Совершенствование организационной структуры гостиницы Hilton Moscow Leningradskaya/

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. Системы управления гостиничным бизнесом России
2. Анализ организационной структуры гостиницы Hilton Moscow Leningradskaya
2.1. Краткая характеристика гостиницы Hilton Moscow Leningradskaya
2.2. Действующая организационная структура гостиницы Hilton Moscow Leningradskaya
2.3. Закрепление функций управления за сотрудниками гостиницы Hilton Moscow Leningradskaya (действующее)
3. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления гостиницы Hilton Moscow Leningradskaya
3.1. Усовершенствованная организационная структура гостиницы Hilton Moscow Leningradskaya
3.2. Закрепление функций управления за сотрудниками гостиницы Hilton Moscow Leningradskaya (усовершенствованное)
3.3. Должностные инструкции сотрудников
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Приложение 1 -ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ДИРЕКТОРА ГОСТИНИЦЫ
Приложение 2 - ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ПОРТЬЕ

Совершенствование организационной структуры гостиницы Hilton Moscow Leningradskaya/

103,88
2.
Себестоимость услуг, тыс. руб.
112066,8
120752,0
8685,2
107,75
3.
Затраты на 1 руб. выручки от реализации, руб. (2/1)
0,9669
0,9370
-0,0299
96,91
4.
Прибыль от продаж, тыс. руб.
3833,6
8113,6
4280
211,64
5.
Уровень рентабельности услуг, % (4/1*100)
3,31
6,30
2,99
190,35
6.
Среднесписочная численность работников, чел.
389
350
-39
89,97
7.
Выработка 1 работника, тыс. руб. / чел. (1/6)
297,94
368,19
70,24
123,58
8.
Количество проданных номеров за период, шт.
17588
19947
2359
113,41
9.
Коэффициент загрузки (заселяемости) номерного фонда, (8/131*360)
0,373
0,423
0,050
113,41
10.
Общее количество гостей (клиентов) за период, чел.
21061
22837
1776
108,43
11.
Среднее количество гостей на 1 проданный номер, чел. (10/8)
1,20
1,14
-0,05
95,61
12.
Среднее количество гостей на 1 номер, чел. (10/131*360)
0,45
0,48
0,04
108,43
Несмотря на абсолютный рост затрат, отелю в отчетном году удалось снизить уровень издержек почти на 3 коп. на 1 руб. объема реализации, что положительно характеризует динамику основных показателей финансовых результатов деятельности фирмы. В результате прибыль от реализации продукции и услуг в 2010 году увеличилась в 2,1 раз и составила 8,1 млн. руб. Абсолютный прирост прибыли составил 4280 тыс. руб. Уровень рентабельности услуг отеля составляет 6,3 %, что на 3 % больше уровня предшествующего года, хотя значение показателя рентабельности остается на низком уровне.
В отчетном году общая среднесписочная численность персонала сократилась на 39 чел. и составила 350 чел. Сокращение численности работников произошло за счет ликвидации договоров подряда и утверждения постоянного штатного расписания. Производительность труда в отчетном году повысилась за счет роста объемов продаж. Выручка на 1 работника отеля возросла более, чем на 65 тыс. руб., или на 10 % и составила в сумме 719,92 тыс. руб. Рост производительности труда свидетельствует об увеличении эффективности деятельности отеля.
Общее количество проданных номеров в 2010 г. составило 19947, в результате фактический коэффициент загрузки номерного фонда за анализируемый период возрос с 37,3 % до 42,3 %, что несомненно является положительной тенденцией. Однако средний уровень загрузки отелей такого класса в мире составляет 45-50 %, поэтому следует уделять большее внимание вопросам продвижения услуг отеля на соответствующих рыночных сегментах. Основная причина недостаточной загрузки – невысокий платежеспособный спрос, основной резерв ее повышения – рост деловой активности и развитие делового туризма в городе. Показатель среднего количества гостей на 1 проданный номер в 2010 г. незначительно сократился, что свидетельствует о предпочтениях клиентов более комфортабельных номеров (апартаментов).
2.2. Действующая организационная структура гостиницы Hilton Moscow Leningradskaya
Организационная структура управления «Hilton Moscow Leningradskaya» представлена на рисунке 2.2. В целом структура управления «Hilton Moscow Leningradskaya» является линейно-функциональной, основанной на разделении функций между структурными подразделениями и специалистами с подчинением им всех нижестоящих подразделений. В данном случае заместители руководителя организации (главные менеджеры) отвечают за выполнение отдельных функций в масштабе всей организации (например, размещение клиентов – отдел жилого фонда; обслуживание – хозяйственный отдел; финансы; персонал и т.д.).
Рисунок 2.2 - Организационная структура управления Hilton Moscow Leningradskaya (действующая)
Среди преимуществ линейно-функциональной структуры следует выделить максимизацию функциональных интересов внутри отдельческих единиц, которая способствует повышению эффективности использования ресурсов, обеспечивает простую связь и принятие управленческих решений, возможности изменения функциональных выходов и результатов, что упрощает подготовку функциональных специалистов, дает статус основным функциональным областям, сохраняет стратегический контроль на высшем уровне управления[13].
К общим недостаткам линейно-функциональных структур предприятия обычно относят отсутствие стратегической направленности подразделений, и как следствие – ориентация на решение оперативных задач; трудности в определении степени ответственности функциональных подразделений при решении общих проблем; недостаточную гибкость в адаптации к влиянию внешней среды; отсутствие возможностей для активизации внутренних коммуникаций и компенсации разобщенности между работниками различных подразделений. Поэтому основным резервом в повышении эффективности данной структуры является отказ от жесткой регламентации процедур взаимодействия, поощрение проявления инициативы руководителей низшего звена и рядовых сотрудников, доведение стратегических целей и задач отеля до всех работников с целью ориентации деятельности именно на повышение рыночной адаптации и маневренности, улучшение качества предоставляемых услуг, создание и конструктивное применение единой философии бизнес-деятельности Hilton Moscow Leningradskaya в виде корпоративной культуры.
2.3. Закрепление функций управления за сотрудниками гостиницы Hilton Moscow Leningradskaya (действующее)
Коммуникация и информация в управленческой деятельности гостиницы в основном проходит по нисходящей – от руководства к подчиненным. Также развита коммуникация между подразделениями в процессе выполнения задач руководства. Между подразделениями службы номерного фонда, например, существуют тесные взаимодействия, которые требуют соответствующих координационных действий со стороны служащих. Наглядным примером этого может являться сотрудничество службы бронирования и портье. Первая информирует службу портье о количестве резервированных номеров на каждый день и удостоверяется в наличии необходимого количества номеров. А благодаря четким взаимодействиям между службой портье и службой горничных после убытия гостя (об этом горничные оперативно получают информацию от службы портье) производится уборка номера, готовясь к размещению другого гостя (служба горничных оперативно информирует о наличии убранных номеров службу портье).
В кухне шеф-повару подчинены кулинары по разным продуктам, а обслуживанием в ресторанах и кафе отеля занимается отдельна служба, руководимая заместителем директора службы питания и напитков и менеджером банкетной службы. Предложение алкогольных напитков и работа баров курируется другим подотделом, которому в отеле отводится большое внимание, потому что продажа алкогольных напитков приносит значительную прибыль.
Служба маркетинга и продаж осуществляет междепартаментное координирование действий, и отличается от других тем, что она не вовлечена в ежедневные операции обслуживания клиентов Специалисты этого отдела тесно сотрудничают с рынком проведения и организации разных корпоративных мероприятий, туристским рынком и др.
Работники отдела кадров отбирают специалистов, проводят собеседование, но окончательное решение о принятии на работу за линейным департаментом, т. е. за руководителем подразделения, куда принимается данный работник. Также данный отдел имеет совещательный голос в вопросах административного взыскания.
Что касается финансовой службы, то она тесно работает и с линейными службами, и с персоналом всего отеля. В ее обязанности входит осуществление разных денежных переводов, подготовка различных финансовых отчетов и своевременное информирование руководства о финансовых результатах деятельности отеля, а также выплата работникам жалованья, получение других разных счетов и выплата по ним, контроль и учет издержек. Под финансовым контролем находится служба управления номерным фондом, а также производство питания и напитков. В обязанности бухгалтерии также входит подготовка ежедневного прейскуранта цен блюд и напитков, а иногда даже проведение разных закупочных операций и складирования продуктов.
В результате изучения структуры управления гостиницы были сделаны следующие выводы (табл. 2.3).
Таблица 2.3. - Закрепление функций управления за сотрудниками гостиницы
Должность
Виды деятельности
Степень реализации функции
Генеральный менеджер
Организация и общее руководство деятельностью предприятия
Перегруженность директора управленческими решениями по всем аспектам деятельности
Главный менеджер по маркетингу и продажам
Обеспечение маркетинга и сбыта (закупки, продажи, реклама и продвижение)
Отсутствие тесной связи с основными производственными подразделениями
Начальник отдела безопасности
Обеспечение и контроль безопасности жизнедеятельности персонала и гостей отеля
Выполняется полостью, дублирование отсутствует Узкая направленность,
Главный менеджер по банкетам
Обеспечение деятельности банкетной и кейтеринговой служб
Некоторое дублирование в закреплении функций за гл. менеджером отдела питания и напитков
Главный менеджер отдела питания и напитков
Организация обеспечения деятельности службы
Некоторое дублирование в закреплении функций за гл. менеджером по банкетам
Главный менеджер технического отдела
Поддержка и обновление сайта, обеспечение информационной и инженерной поддержки
Дублирование функций в части хозяйственного обеспечения
Главный менеджер хозяйственной службы
Обеспечение процесса обслуживания и уборки
Функция выполняется полностью, некоторое дублирование функций с техническим отделом
Бухгалтер
Ведение финансовой документации и бухгалтерской отчетности
Функция выполняется полностью
Окончание табл. 2.3.
Должность
Виды деятельности
Степень реализации функции
Менеджеры закупок и доставки
Снабженческая и курьерская деятельность
Неравномерность в распределении работ
Главный менеджер службы жилого фонда
Обеспечение бронирования, заселения и обслуживания в номерах
Дублирование функций в части хозяйственного обеспечения с хозяйственной службой
Отдел кадров
Обеспечение контроля персонала
Функция выполняется полностью, отсутствует кадровый менеджмент, организация обучения и т.п.
Юрист
Юридическое сопровождение бизнеса, рекламации
Функция выполняется полностью
Таким образом, видно, что сложившаяся организационная структура Hilton Moscow Leningradskaya является линейно-функциональной, и при этом недостаточно эффективна. На предприятии имеет место как дублирование функций управления, так и отсутствие закрепленных за конкретным сотрудником некоторых важных аспектов (кадровый менеджмент, обучение персонала).
3. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления гостиницы Hilton Moscow Leningradskaya
3.1. Усовершенствованная организационная структура гостиницы Hilton Moscow Leningradskaya
На основе проведенного анализа предлагается изменить организационную структуру гостиницы, перестроив ее на основе разделения сфер деятельности отеля на 5 департаментов (рис. 3.1). Владельцу/управляющему отелем подчиняются директора 5 департаментов, каждый из которых в свою очередь разделен на более мелкие единицы, отвечающие за выполнение определенных специализированных задач. Преимущество и недостатки функциональной организации в отеле зависят от эффективного функционирования каждого департамента. Специализация департаментов и подразделений осуществляется по требованию высшего руководства, которое также осуществляет координацию действий между департаментами. Основными, естественно, являются департаменты питания и обслуживания номерного фонда.
Департамент управления номерным фондом осуществляет бронирование номеров (сообщает об этом потенциальным гостям), гостеприимный прием гостей (чистый холл гостиницы, вежливое обращение с клиентами и ответы на все их вопросы на ресепшен, убранные номера) и др. Этот департамент в свою очередь разделяется на несколько частей, каждая из которых решает определенные задачи. Гость при прибытии в отель сталкивается со службой размещения департамента управления номерным фондом, где он регистрируется и получает номер. Здесь функционирует персонал, обслуживающий холл отеля, а также телефонная служба отеля.
Другим относительно крупным подотделом службы управления номерным фондом является инженерная служба, которая несет ответственность за работу механической, электрической, отопительной, вентиляционной систем, водоснабжения и канализации.
Рис. 2. Усовершенствованная организационная структура отеля Hilton Moscow Leningradskaya
Между разными подотделами департамента управления номерным фондом существуют тесные взаимодействия, которые требуют соответствующих координационных действий со стороны служащих. Наглядным примером этого может являться сотрудничество службы бронирования и портье. Первая информирует службу портье о количестве резервированных номеров на каждый день и удостоверяется в наличии необходимого количества номеров. А благодаря четким взаимодействиям между службой портье и службой горничных после убытия гостя (об этом горничные оперативно получают информацию от службы портье) производится уборка номера, готовясь к размещению другого гостя (служба горничных оперативно информирует о наличии убранных номеров службу портье).
Основной функцией департамента производства питания и напитков является предложение гостям продуктов питания и напитков. В наше время обслуживание со стороны этого департамента носит комплексный характер. Крупный современный гостиничный комплекс может иметь рестораны и банкетные залы, бар быстрого обслуживания, кафе, а также пиано-бары и ночные клубы. Как и в департаменте управления номерным фондом, здесь тоже функционируют разные подразделения, чья деятельность достаточно специализирована. В первую очередь необходимо выделить кухню, где непосредственно готовятся продукты питания и которую возглавляет шеф-повар. В первоклассных отелях шеф-повар является очень важной фигурой, от мастерства которого сильно зависит имидж отеля. В кухне шеф-повару подчинены кулинары по разным продуктам. Обслуживанием в ресторанах крупных отелей занимается отдельна служба, руководимая заместителем директора департамента питания и напитков. Предложение алкогольных напитков и работа баров курируется другим подотделом, которому в отелях отводится большое внимание, потому что продажа алкогольных напитков приносит значительную прибыль. В отелях для обслуживания разнообразных мероприятий организуется анимационная служба, возможно также приглашение определенных специалистов на разовые мероприятия (тамада на свадьбу, ведущий банкета, живая музыка, актеры и т.п.). Стюардинг - служба, обеспечивающая уборку помещений, мытье посуды снабжение.
Департамент маркетинга и продаж относительно маленький, но достаточный для того, чтобы осуществлять междепартаментное координирование действий. Этот департамент отличается от других тем, что он не вовлечен в ежедневные операции обслуживания клиентов Специалисты этого департамента тесно сотрудничают с рынком проведения и организации разных корпоративных мероприятий, туристским рынком и др.
Департамент персонала непосредственно не работает с клиентами, не проводит предварительную переписку и переговоры с будущими клиентами, однако играет важную роль в обеспечении эффективной деятельности отеля. Обычно департамент имеет три подразделения: набора (рекрутинга) работников, подразделение заработной платы и других вознаграждений, подготовки и переподготовки (тренинга). В основном директор этого департамента является по образованию юристом по трудовым отношениям.
Эти три подразделения департамента персонала тесно взаимосвязаны друг с другом, а сам департамент - с другими департаментами предприятия. Работники департамента отбирают специалистов, проводят собеседование, но окончательное решение о принятии на работу за линейным департаментом, т. е. за руководителем подразделения, куда принимается данный работник. Также департамент имеет совещательный голос в вопросах административного взыскания.
Что касается финансового департамента, то он тесно работает и с линейными службами, и с персоналом всего отеля. В его обязанности входит осуществление разных денежных переводов, подготовка различных финансовых отчетов и своевременное информирование руководства о финансовых результатах деятельности отеля, а также выплата работникам жалованья, получение других разных счетов и выплата по ним, контроль и учет издержек. Из-за последнего аспекта часто этому департаменту приписывают контрольные функции. В первую очередь под его контролем находится служба управления номерным фондом, а также производство питания и напитков. В обязанности бухгалтерии также входит подготовка ежедневного прейскуранта цен блюд и напитков, а иногда даже проведение разных закупочных операций и складирования продуктов.
В департаменте бухгалтерского учета в крупных гостиничных компаниях работает директор по системам, который ответствен за бухгалтерскую и управленческую информационную систему компании. Таким образом, можно сказать, что бухгалтерия непосредственно вовлечена в ежедневные операции организации.
3.2. Закрепление функций управления за сотрудниками гостиницы Hilton Moscow Leningradskaya (усовершенствованное)
Предлагаемое усовершенствование организационной структуры отеля предполагает переподчинение ряда служб и сотрудников, добавление некоторых новых должностей с целью обеспечения отсутствия дублирования управленческих функций, а также наиболее полного охвата и официального признания необходимости отдельных направлений деятельности: ПР-специалист в маркетинговой службе, тренинг-менеджер и менеджер по труду в отделе кадров, выделение транспортной службы и достаточно сильная перестройка служб банкетов и питания. Для удаления дублирования предлагается объединить эти две службы под началом директора службы питания и напитков, а также подчинить в эту службу кладовую, обслуживание в номерах и стюардинг.
Для уменьшения дублирования функций хозяйственной и технической службы предлагается подчинить хозяйственную службу и отдел безопасности директору номерного фонда, выделить транспортную службу, а ИТ-специалистов подчинить финансовому директору, в обязанности которого будет входить решение все вопросов бухгалтерии, юридических проблем и склада.
Данные изменения приведут к сокращению количества топ-менеджеров гостиницы, но и к более качественному выполнению ими и руководителями среднего звена возложенных на них функций (таб. 3.1).
Таблица 3.1 –Закрепление функций управления за сотрудниками гостиницы (усовершенствованное)
Должность
Виды деятельности
Степень реализации функции
Генеральный менеджер
Организация и общее руководство деятельностью предприятия
Передача функциональных вопросов директорам департаментов
Маркетинговый директор
Обеспечение маркетинга, ПР и сбыта
Реализуется полностью
Директор службы питания и напитков
Организация обеспечения деятельности службы
Выполняется полостью, дублирование отсутствует
Менеджер банкетной службы и кейтеринга
Обеспечение деятельности банкетной и кейтеринговой служб
Выполняется полостью, дублирование отсутствует
Отдел обслуживания в номерах и стюардинг
Обеспечение чистоты предприятий питания и обслуживание в номерах
Отсутствие дублирования с хозяйственной службой и организацией питания в залах
Кладовщик
Обеспечение службы питания необходимыми продуктами и товарами для производства услуг
Выполняется полостью, дублирование отсутствует
Директор службы номерного фонда
Обеспечение полного комплекса обслуживания в номерах
Выполняется полостью, дублирование отсутствует
Транспортная служба
Обеспечение процесса обслуживания и доставки для всех служб
Выполняется полостью, дублирование отсутствует
Финансовый директор
Обеспечение финансовой и информационной безопасности предприятия
Ранее отсутствовала, выполняется полостью, дублирование отсутствует
Окончание табл. 3.1.
Должность
Виды деятельности
Степень реализации функции
Закупки и склад
Материальное обеспечение деятельности гостиницы
Выполняется полостью, дублирование отсутствует
Менеджер по труду
Обеспечение соответствия деятельности должностным инструкциям, контроль персонала
Выполняется полостью, дублирование отсутствует
Тренинг-менеджер
Обеспечение процесса обучения персонала
Ранее отсутствовала, выполняется полностью
Таким образом, видно, что предложенная дивизиональная организационная структура Hilton Moscow Leningradskaya более эффективна, чем действующая, практически исключает дублирование управленческих функций и закрепляет ранее не прописанные обязанности за сотрудниками, что повысит результативность деятельности гостиницы.
3.3. Должностные инструкции сотрудников