Использование метода сбалансированной системе показателей для совершенстовоания корпоративного планирования

Оглавление
Введение
1 Теоретические основы метода системы сбалансированных показателей
1.1 Сущность метода системы сбалансированных показателей
1.2 Достоинства и недостатки ССП
1.3 Составляющие ССП
1.4 Метод формирования ССП
1.5 Информирование сотрудников о сбалансированной системе показателей
2. Практика внедрения системы сбалансированных показателей в компании Эконика
Заключение
Список литературы

Использование метода сбалансированной системе показателей для совершенстовоания корпоративного планирования

Рис. 2 - Система инструментов стратегического управления
Инвестируя средства в такие нематериальные активы, как передовые системы и инструменты управления, обучение и развитие персонала, «Эконика» формирует интеллектуальный потенциал, необходимый для создания компании, ориентированной на стратегию.
Новые подходы использованы и для декомпозиции стратегических целей корпорации по направлениям деятельности, уровням управления и временным горизонтам.
Декомпозиция стратегических целей корпорации по направлениям деятельности осуществляется в соответствии с новой группировкой, адекватной условиям функционирования и развития корпорации: финансы; маркетинг; управление, развитие, инновации; развитие персонала; безопасность и риски. Для дочерних компаний выделены следующие направления: финансы;маркетинг; производство; организационное развитие; информационное развитие.
Декомпозиция стратегических целей по уровням управления предусматривает обязательное выделение стратегических целей служб и подразделений корпорации. Стратегические цели формируются как система взаимосвязанных целей, ориентированных на реализацию миссии и генеральной стратегической цели корпорации. Достигается это путем выстраивания «цепочки» взаимосвязанных целей:
- миссия и стратегические цели корпорации;
- стратегические цели дочерних компаний;
- стратегические цели подразделений.
Стратегические цели корпорации конкретизируют и детализируют миссию «Эконики» и направлены на ее реализацию. Миссия ДК способствует реализации миссии корпорации, стратегические цели дочерних компаний конкретизируют и детализируют миссию дочерней компании и стратегические цели корпорации и направлены на их реализацию. Цели подразделений дочерних компаний конкретизируют и детализируют стратегические цели компании и направлены на их реализацию. Таким образом, реализация целей и задач подразделений обеспечивает выполнение стратегических целей и осуществление миссии ДК и корпорации в целом. 9
Стратегические цели корпорации и дочерних компаний предусматривают дальнейшее развитие системы стратегического управления - формирование и внедрение сбалансированной системы показателей (ССП).
ССП дополняет финансовые показатели системой оценки перспектив и потенциальных возможностей: продукты и услуги высокого качества, лояльные клиенты, эффективные системы управления, профессиональные и мотивированные работники.
Устанавливая взаимосвязь долгосрочных, среднесрочных и тактических целей «Эконики», ССП обеспечивает интеграцию систем планирования: бизнес-планирования, бюджетирования, инвестиционных планов. Учетные системы настраиваются на показатели ССП; в соответствии с требованиями систем планирования формируется система отчетов.
Автоматизированная информационная система улучшает реализацию всех бизнес-процессов компаний корпорации, расширяет возможности и эффективность систем планирования, учета и контроля, обеспечивает необходимый уровень информированности работников.
Корпоративная система обучения формирует у работников знания, умения и навыки, необходимые для претворения стратегии «Эконики» в жизнь. Система мотивации, построенная на основе ССП, стимулирует достижение высоких результатов труда каждым работником и в то же время является мощным стимулом для достижения стратегических целей.
Причинно-следственные связи, лежащие в основе ССП, позволяют, используя методы анализа, прогнозирования и моделирования, осуществлять стратегическую обратную связь (контроль) по принципу «двойной петли». ССП обеспечивает менеджеров информацией, необходимой для принятия управленческих решений: подтвердить стратегию, видоизменить ее или полностью обновить.
ССП включает показатели, характеризующие результаты деятельности и факторы их достижения, выявляет причинно-следственные связи между показателями. Сбалансированная система показателей позволяет достичь баланса между желаемыми результатами и факторами их достижения, между долгосрочными и краткосрочными целями, между результатами прошлой деятельности и будущего роста.
Таблица 3
Система показателей ССП в компании Эконика
Бизнес-процессы и объекты
Стратегия
Показатели
Клиенты
Качество обслуживания
Количество рекламаций
Количество закрытых рекламаций
Стабильность рынка
Количество постоянных клиентов
Объем продаж /объем продаж пред. периода
Финансы
Стабильный рост прибыли
Маржинальная прибыль
Чистая прибыль
Объем продаж
Уровень расходов
Оптимизация затрат
Постоянные затраты
Переменные затраты
Контроль задолженности
Кредиторская задолженность
Дебиторская задолженность
Внутрисистемная задолженность
Закупка МР
Оптимизация поставок
Количество поставщиков
Прайс цен поставщиков
Количество рекламаций по поставщикам
Удаленность поставщиков
Время доставки от поставщиков
Страховой запас в номенклатуре
Продажи
Увеличение объема продаж
Объем продаж / объем продаж пред. периода
Оборачиваемость товара
Захват новых регионов
Число филиалов
Увеличение торговых площадей
Число магазинов
Площадь магазинов (кв.м.)
Увеличение складских помещений
Число складов
Площадь складов (кв.м.)
Четыре перспективы «Финансы», «Клиенты», «Закупка МР» и «Продажи» снабжены круговыми индикаторами, демонстрирующими интегральную степень выполнения соответствующих целей.
Рассмотрим цель – «Снизить уровень расходов».
Рис. 3 - Динамика изменения расходов в компании « Эконика».
Таблица 4
Снижение уровня расходов
Показатель
Значение
Снижение уровня расходов (Владивосток)
26 %
Снижение уровня расходов (Екатеринбург)
15 %
Снижение уровня расходов (Москва)
14 %
Снижение уровня расходов (Санкт-Петербург)
16 %
В списке видно, что в критической зоне находится показатель города Москвы. Переходим к деталям этого показателя.
Рис.4 - Детальная информация по показателю «Снижение уровня расходов (Москва)»
На гистограмме мы видим процент выполнения, падающий последние три месяца. Под диаграммой находится детальная информация по значениям показателя.
Таблица 5
Индикаторы сети, города, магазина
Показатель
Значение
Количество покупателей
3657 чел
Товарооборот с кВ. м
674 $
Выручка
129221 $
Прибыль
35122 $
Снижение уровня расходов
16.74%
Выручка на сотрудника
702$
Рассмотрим «Магазин №3», он имеет оценку хорошо. Переходим к деталям магазина.
Таблица 6
Индикаторы магазина
Показатель
Значение
Минимальное плановое значение
Отклонение
Средняя наценка
9,78%
7%
39,71%
Средний чек
2710 руб
4800 руб
-43,54%
Товарооборот с кВ. м
809 $
625 $
29,44%
Выручка
40 111 $
35 740 $
12,23%
Текучесть персонала
16,8%
15 %
12,00%
Снижение уровня расходов
16,23%
12.4%
30,89%
Выручка на сотрудника
890$
950 $
-6,32%
Проходимость
1490 чел
1113
33,87%
По данным таблицы мы видим, что показатель «Средний чек» не выполняется.
Рассмотрим ССП для каждого из сотрудников. Внедряемая в компании «Эконика» сбалансированная система показателей мотивации персонала в своей основе содержит систему премирования, построенную на следующих принципах:
1. Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда.
2. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда.
3. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации.10
Таблица 7
Индикаторы директора филиала
Показатель
Значение
Минимальное плановое значение
Отклонение
Текучесть персонала
15
7%
114,29%
Удовлетворенность покупателя
7,3
6,4
14,06%
Снижение уровня расходов
16,74