Исследование логистического подхода в менеджменте

Оглавление

Введение
1. Теоретические основы логистического подхода в менеджменте
1.1.Сущность, понятие и роль логистики в управлении
1.2. Анализ доступности информации о логистике для российских компаний и предпринимателей и обзора основных консалтинговых организаций в области логистики
1.3. Интеграция организации и управления на основе логистического подхода
2. Опыт применения логистического подхода на примере компании «Bosco di Ciliegi»
2.1. Краткая характеристика деятельности компании «Bosco di Ciliegi»
2.2. Опыт управления и оптимизации управления на основе логистики в компании «Bosco di Ciliegi»
2.3. Пути повышения эффективности использования логистического подхода в менеджменте для компании «Bosco di Ciliegi»
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2

Исследование логистического подхода в менеджменте

2. планирование инфраструктуры логистических и производственных объектов;
3. проектирование и оптимизацию транспортной логистики;
4. разработку и диагностику (логистический аудит) цепочек поставок;
5. моделирование оптимальной сбытовой структуры;
6. интегрированное управление транспортировкой;
7. управление запасами.
Ниже рассмотрим нескольких организаций, оказывающих консалтинговые услуги в области логистики. По данным сайта http://transmap.ru среди них есть как отечественные компании, так и отделения крупных западных консалтинговых компаний.4
До настоящего момента сотрудниками компании Logistics Advisory Group было реализовано около 30 проектов, из них 9 только в 2007 году. Среди клиентов Logistics Advisory Group – компании «Агро-Маркет», «Алтайагроснаб», издательства «Олма-пресс» и «Эксмо-Пресс», сеть книжных магазинов Санкт-Петербуржский Дом книги, фармацевтические дистрибьюторы и аптечные сети «Медикеа» (Омск), «Таймер» (Пермь), «Медэкспорт» (Омск), «Хабаровская фармация» (Хабаровск), «Здравсервис» (Тула), «Рифарм» (Челябинск) и др. Стоимость услуг компании колеблется от 150 тыс. руб. (короткая экспертиза) до 1,5–2 млн руб. (полномасштабный проект, включающий оптимизацию системы управления запасами). Время реализации проекта может составлять от двух недель до одного года. В среднем полный цикл по проектированию складского комплекса занимает 3–4 мес.
За последние 11 лет специалистами компании Warehouse Project Management было реализовано более 70 проектов. Среди них – разработка концепции распределительного центра, организация и проектирование складской логистической системы для сети кофеен «Шоколадница», разработка концепции и проектирование складского логистического центра для компании First real estate Azerbaijan, реконструкция складской технологии и оптимизация технологических процессов для ООО «Инструментсервис» и др. Основные клиенты Warehouse Project Management: сеть кофеен «Шоколадница», компании KFG и ЗАО «Миллер», представительство АО «Гроссель-хард» (Швейцария), ООО «Алан-авто», Altan Logistic, ООО «АДЛ Групп», Grossman Logistic, First real estate Azerbaijan. Минимальная стоимость консал-тинговых услуг, предоставляемых компанией, – 20 тыс. евро, средняя – 35–45 тыс. евро. На реализацию одного проекта у специалистов Warehouse Project Management в среднем уходит от 3 до 8 недель.
Среди проектов, реализованных компанией Координационный совет по логистике – аудит логистической системы компании ЗАО «Моспродукт», формирование логистической системы компании ООО «Торговая сеть «Канцлер», оптимизация системы логистического обслуживания клиентов ЗАО «Электрон», определение потребности в специализированном автомобильном транспорте для перевозок грузов для министерства транспорта Московской области, создание дистрибьюторской сети для ООО «Наш продукт», оптимизация работы складского комплекса для ЗАО «СПИК» и др. Основными клиентами совета являются: компании Merlion, Philips, Vinlund, «Комус», «Шатура», «Интермедсервис», «Восточная техника», ООО УК «Металлоинвест». Минимальная стоимость консалтинговых услуг – 20 тыс. евро, средняя – 35–45 тыс. евро. На реализацию одного проекта у специалистов Координационного совета по логистике в среднем уходит от 3 до 8 недель.5
Кроме этого, в условиях современного рынка компаниям очень важна легкость доступа к логистической информации.
В частности, любой организации постоянно нужна информация о прохождении заказов и наличии запасов. Сведений такого рода обычно бывает в изобилии, но они либо хранятся на бумажных носителях, либо их рудно извлечь из компьютерной памяти из-за несогласованности ведения баз данных.
От быстрого доступа к информации зависят отзывчивость к запросам потребителей и возможность совершенствования управленческих решений. Так, потребитель в любой момент вправе потребовать, чтобы его оповестили о наличии запасов и перспективах исполнения его заказа. Но у доступности информации есть и другой, более общий аспект: нередко необходима информация о состоянии заказов вне связи с конкретным менеджером, клиентом или местом, где происходит обработка того или иного заказа. Децентрализованностъ логистических операций требует, чтобы информация была доступна для считывания и обновления из любого места страны и даже мира. Это позволяет уменьшить неопределенность хозяйственной деятельности, планирования и управления.6 Строящиеся в России логистические комплексы предполагают установку автоматических систем управления. Внедрение этих технологий позволяет свести к минимуму влияние человеческого фактора, сэкономить время и средства. Как утверждают эксперты рынка, преимущества АСУ смогут оценить в скором времени не только крупные логистические операторы, но и представители малого и среднего бизнеса.7 Предприниматели и бизнесмены России могут получать информацию о современных тенденциях в логистике в сети Интернет, на специализировнных сайтах, в СМИ (журналы, например, Логинфо отражает все стороны логистики. Информация подается в журнале таким образом, чтобы каждый читатель мог найти что-то интересное и полезное для себя: от масштабных аналитических обзоров до практических советов8).
Таким образом, следует отметить, что доступность информации является важным фактором при использовании логистического подхода в управлении. В настоящее время идет процесс накопления и обмена данными через консалтинговые компании, печатные СМИ, средства Интернет.
1.3. Интеграция организации и управления на основе логистического подхода
Идея интеграции влечет за собой идею необходимости компромиссов в принятии управленческих решений в различных подразделениях, поскольку, хотя интересы разных подразделений могут не совпадать и даже находиться в противоречии, процедура управления должна быть направлена на соблюдение интересов целого.
Например, подразделения, обеспечивающие ритмичность и качество производственного процесса, и, соответственно, их руководители заинтересованы в увеличении объемов запасов материалов и комплектующих изделий. Таким образом в определенной степени достигается страховка от возможных срывов договорных сроков, объемов и номенклатуры поставок. Но финансовые подразделения, со своей точки зрения, возражают против увеличения запасов, справедливо видя в таком увеличении омертвление капитала. Другой пример: с точки зрения удовлетворения потребностей рынка целесообразно иметь большие объемы запасов готовой традиционной продукции. Но это осложняет удовлетворение индивидуальных и специальных заказов как с точки зрения сроков их выполнения, так и вследствие сопряженного с этим роста производственных издержек.
Другого рода примером источника внутренних противоречий является вопрос о том, что именно из состава комплексной продукции следует производить у себя, а что — закупать у специализированных субподрядчиков или поставщиков. В свое время (в 20-х годах XX в.) одной из новаций Генри Форда, обеспечившей ему (наряду с прочим) бесспорное преобладание на рынке массовых автомобилей, было сосредоточение производства всего необходимого в рамках собственного предприятия. Сюда относилось, например, изготовление стекла для автомобильных окон и прокат металлического листа. Форд проводил изыскания даже в области получения каучука для производства шин и создавал собственные плантации каучуконосов. Однако впоследствии, с ростом и развитием экономической деятельности в целом, оказалось надежнее и выгоднее распределять производство отдельных материалов и комплектующих по специализированным и часто независимым поставщикам и производителям, причем эти поставщики и производители зачастую располагаются в разных регионах и даже в разных государствах. Так, например, в современной автомобильной промышленности от независимых поставщиков поступают металлический лист, подшипники качения, шины, электрооборудование, пластмассовые и другие неметаллические изделия, а в ряде случаев и двигатели в сборе. Вопрос в том, чтобы в каждом случае выработать управленческое решение о таком распределении собственного производства и закупок, которое бы обеспечивало достижение целей всей экономической деятельности данного предприятия.
Проблема состоит в определени этих целей. Иногда эта цель очевидна сама по себе. Так, в широком масштабе управление различными материальными потоками как единым целым начало применяться во время Второй мировой войны при обеспечении снабжения западных армий с единой целью — осуществить успешную высадку союзнических сил на европейском континенте. В случае отдельного предприятия или даже комплекса предприятий, образующих одну компанию, эффективность управления заключается в максимизации прибыли и обеспечении более сильных конкурентных позиций. Однако такая эффективность должна обеспечиваться лишь в конечном счете. Где находится этот конец и каким образом должен осуществляться счет? Иногда целесообразно получать максимум прибыли в ближайший и наиболее короткий срок. Иногда же более правильным оказывается обновить оборудование и продукцию, ограничив или даже вовсе исключив на период обновления какую бы то ни было прибыль, с тем чтобы получить возможность впоследствии проводить собственную техническую и ценовую политику. Таким образом, резко увеличивается будущая прибыль. В нахождении адекватного решения этих проблем и состоит, наряду с прочим, искусство управления и талант управляющего.
По мнению Анкина Б.А., при логистическом управлении на первый план выходит такая функция выработки управленческих решений как интегральное целеполагание.9
В БСЭ приводится следующее определение понятия решения: «Решение — один из необходимых моментов волевого действия... и способов его выполнения. Волевое действие предполагает предварительное осознание целей и средств действия, мысленное совершение действия, предшествующее фактическому действию, мысленное обсуждение оснований, говорящих за или против его выполнения и т. п. Этот процесс заканчивается принятием решения».
Таким образом, любое управленческое решение представляет собой многофазную процедуру, причем волевой фактор определяет и направляет эту процедуру. Но для того, чтобы такое определение и направление были обоснованными и носили осознанный характер, необходима информация о цели экономической деятельности и средствах достижения этой цели. Цель может быть известна или задана заранее. Тогда руководитель должен осмыслить ее и установить взаимосвязи между целью и средствами. Если же цель не задана, то ее надо определить или хотя бы уточнить. Поэтому для реализации концепции логистического управления помимо взгляда на экономическую деятельность различных подразделений, служб и даже самостоятельных мероприятий как на единое целое, необходимы методологическая разработка технологического и эконометрического описания отдельных фаз этой деятельности и наличие средств механизации и автоматизации, позволяющих своевременно и в требуемом объеме использовать эти описания. Только в тех случаях, когда ситуация является стандартной и хорошо известна, можно действовать незамедлительно, пользуясь аналогией. Если же ситуация характеризуется высокой степенью неопределенности, то может потребоваться дополнительная информация, на основании которой осуществляется поиск дополнительных альтернатив. Для этого математическими методами решаются различные расчетные и оптимизационные задачи. Применение таких методов возможно на основании построения разного рода моделей и прогнозов течения процессов экономической деятельности. Моделирование предполагает определенные упрощение и идеализацию, но при этом не должна искажаться основная идея принимаемого управленческого решения, и не должна теряться возможность адекватной оценки его последствий. Следовательно, при логистическом подходе, когда все процессы, происходящие в различных, но взаимосвязанных областях, рассматриваются как единое целое, должна иметься возможность осознания целей и средств, моделирования процессов, анализа и оценки и использования полученных результатов для обоснованного применения волевого фактора.
Памбухчиянц В.К отмечает, что, в логистическом управлении большое значение имеет творческое начало, и логистику нужно рассматривать и как искусство, и как науку определения потребностей, а также приобретения, распределения и содержания в рабочем состоянии в течение всего жизненного цикла всего того, что обеспечивает эти потребности.10
Возникает вопрос, что же является источником экономического эффекта от использования логистики? Есть ли фактические скрытые резервы в той или иной экономической деятельности, которые могут быть приведены в действие при правильном использовании концепций логистического управления и соответствующих конкретных методических приемов? Любая производственно-сбытовая процедура после определения целей экономической деятельности предусматривает преобразование и движение ряда информационных, финансовых и материальных потоков, причем стоимость материального потока при его движении к потребителю все время возрастает. Отсюда ясно, что сокращение объемов запасов на пути от заказа до потребителя, а также сокращение времени удовлетворения заказов может существенно уменьшить необходимые для этого издержки. Имеющиеся данные говорят, что при традиционных методах управления не используются огромные возможности такого рода, имеющиеся как в производственной сфере, так и в сфере распределения и сбыта.
Так, в традиционном машиностроительном производстве лишь около 6% всего фонда времени оборудования используется на собственно осуществление процесса обработки той или иной детали. Остальное время уходит на межоперационное пролеживание и различного рода организационные потери. Эти потери связаны, например, с доставкой, хранением, идентификацией и поиском заготовок, хранением, поиском и подготовкой инструмента и другой необходимой оснастки, подготовкой, настройкой и проверкой оборудования, с планированием и перепланированием и др.
По данным Аникина Б.А, если рассматривать все материальные запасы на пути от получения заявки до потребителя как единое целое, то есть применять логистический подход, можно достичь их общего сокращения на 30–70%.11
Такое сокращение объемов запасов приводит к существенному экономическому эффекту, во-первых, вследствие того, что уменьшается доля оборотного капитала предприятия, омертвленная в виде этих запасов, а, во-вторых, вследствие того, что уменьшаются невозвратимые расходы на содержание и управление этими запасами. Сокращаются также потери от порчи или других видов траты хранимых товаров, компонентов и материалов.
Сокращение объемов запасов и времени цикла экономической деятельности приводит к повышению оборачиваемости капитала, увеличивает прибыль, получаемую за тот или иной период, и, в конечном счете, ведет к снижению себестоимости товаров.
Синоцкий Б.И. высказывает предположение, что «логистическое управление может обеспечить существенный экономический эффект не только вследствие концептуального рассмотрения всего финансово-производственного процесса как единого целого, но и вследствие характерных для него технологических методов управления отдельными элементами этого процесса».12
Это становится особенно очевидным при организации и техническом воплощении различного рода операций по транспортировке и складированию. Такие операции являются необходимым атрибутом современной производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности.
Подход к различным операциям и стадиям транспортировки с общих методологических позиций позволяет эффективно решать такие вопросы, как выбор вида транспорта и типа транспортного средства, рациональное распределение загрузки между различными видами транспорта, определение целесообразности применения смешанных перевозок и расчет и оптимизация маршрутов.
2. Практические аспекты использования логистического подхода на примере компании «Bosco di Ciliegi»
2.1. Краткая характеристика деятельности компании «Bosco di Ciliegi»
Bosco di Ciliegi (по-русски произносится Боско ди Чильеджи, в переводе с итальянского «Черешневый лес») — российская группа компаний, владелец московского ГУМа и сети магазинов, продающих одежду и предметы роскоши. Штаб-квартира — в Москве. Основана в 1991 году.
Владельцем контрольного пакета в «Боско ди Чильеджи» является председатель её наблюдательного совета Михаил Куснирович.
Bosco di Ciliegi принадлежит 50 монобрендовых и четыре мультибрендовых магазина в Москве (в том числе в ГУМе и в Петровском пассаже), Санкт-Петербурге, Самаре и Новосибирске, продающих одежду и аксессуары под марками Christian Dior, Kenzo, Max Mara, La Perla и др. Также компании принадлежит ряд собственных брендов — Donna, Uomo, Bambino, Bosco Scarpa, Bosco Sport. По данным журнала Forbes, оборот компании в 2008 году — $250 млн. Оборот компании в 2009—2010 гг по экспертной оценке составил $400-450 млн.
Bosco di Ciliegi — это более 100 монобрендовых бутиков (Alberta Ferretti, Alberto Guardiani, Antonio Marras, Blancpain, Barbara Bui, Casadei, Cesare Paciotti, Corneliani, Costume National, D&G, Emporio Armani, Ermanno Scervino, Ermenegildo Zegna, ETRO, Fratelli Rossetti, Hugo Boss, Iceberg, Iris, I Pinco Pallino, Jaquet Droz, Jean Paul Gaultier, Jil Sander, Kenzo, La Perla, Mariella Burani, Marina Rinaldi, Max&Co, Max Mara, Moschino, Pal Zileri, Paul Smith, Pollini, Pomellato, SportMax) и магазины мультимарки BoscoDonna, BoscoUomo, BoscoPi, BoscoBambino и BoscoScarpa. Магазины Bosco di Ciliegi расположены в исторических торговых центрах Москвы: ГУМе, Петровском Пассаже и ВЕСНЕ на Новом Арбате, а также в Санкт-Петербурге, Самаре и Екатеринбурге и Милане.
2.2. Опыт управления и оптимизации управления на основе логистики в компании «Bosco di Ciliegi»
Торговая марка «Bosco di Ciliegi» как предприятие, имеющее несколько каналов сбыта, представляет свой модный ассортимент более чем в 300 филиалах, посредством дистанционной торговли и торговли в сети Интернет, с помощью приобретающих франшизу партнеров в России, Европе и за рубежом, а также партнеров Shop-in-Shop, которым изделия различных размеров поставляются с центрального склада.
В филиалах «Bosco di Ciliegi» ассортимент товаров обусловлен сезонными факторами, так, например, спрос имеет неодинаковую интенсивность в зависимости от региональных условий. В соответствии со спросом в отдельных филиалах возникают различно структурированные запасы изделий и размеров. Имея целью согласование товарных запасов в филиалах с соответствующей структурой спроса, сотрудники главного отдела компании «Bosco di Ciliegi» или руководитель регионального отдела сбыта регулярно принимают решения о том, какие товары, в каких количествах и в какое время передаются другим филиалам.
Головной филиал определяет обязательное и, при необходимости, минимальное количество изделий определенного артикула и размера. На основании сообщений о результатах продаж в текущем режиме выясняется, в каких филиалах и в случае каких артикулов объем имеющихся запасов меньше объема обязательного запаса. В том случае, если на центральном складе имеется достаточное количество необходимого товара, он может быть напрямую отправлен в филиал. После этого организуется передвижение товара между складами филиалов. Производится анализ запасов филиалов, обладающих наиболее сильным потенциалом сбыта товаров. В эти филиалы в ходе передвижения товара между складами дополнительно поставляется товар из филиалов, в которых запас превышает обязательный объем, с тем, чтобы после перемещения товаров между складами привести количество имеющихся в отдельных филиалах изделий с соответствие с актуальным спросом. На основании определения ситуации с запасами филиалов и их показателями продаж следует соответственно определить как филиалы, которые будут принимать товар, так и филиалы, которые будут осуществлять поставку.