Возможность использования процессуальных теорий для мотивации сотрудников организации.

Содержание
Введение
1. Процессуальные теории мотивации
1.1. Теория ожиданий
1.2. Теория справедливости
1.3. Модель Портера – Лоулера
2. Использование процессуальных теорий мотивации в ОАО «Интер-лизинг»
Заключение
Список используемой литературы

Возможность использования процессуальных теорий для мотивации
сотрудников организации.

достижимость цели;
определенность цели во времени.
Таким образом, по факту создания указанных выше факторов, эффективный менеджмент должен транслировать не только эти факторы, но и уверенность в их достижимости и получении конкретных результатов, то есть управлять ожиданиями сотрудников в целях их мотивации.
1.2. Теория справедливости
Основные постулаты теории ожиданий, заключающиеся в соотнесении результатов затраченным для его достижения усилиям, в теории справедливости дополняются оценкой сопоставимости данных факторов у рассматриваемого работника с факторами других работников, выполняющих подобный вид трудовой активности как в других подразделениях компании, так и в других компаниях.
При осознании наличия несправедливости в распределении вознаграждений в зависимости от затраченных усилий, психология сотрудника претерпевает когнитивный диссонанс между собственными благами и благами окружения, что, по мнению авторов теории, не приводит к увеличению затрат собственных ресурсов в целях достижения ожидаемых результатов, а, наоборот, ведет либо к сокращению трудозатрат, позволяющему сохранить определенные, сформировавшиеся в психологии сотрудника пропорции, либо к попыткам увеличить результат – размер вознаграждения. В случае же, если сотрудник осознает собственную большую относительно других результативность в форме вознаграждения, то наблюдается рост интенсивности и, главное, эффективности его трудовой деятельности. Схематично данные постулаты могут быть представлены в форме рисунка 1.2.1.
Рисунок 1.2.1. – Изменение мотивации сотрудников в соответствии с теорией справедливости
Таким образом, в случае демотивации сотрудников ввиду субъективного понимания несправедливости собственного вознаграждения, существует два варианта эффективного менеджмента: это повышение уровня вознаграждения до достижения субъективно-справедливого уровня или «управление справедливостью», позволяющее убедить сотрудников в справедливости данных расхождений в размерах вознаграждения, обусловленного различными значимыми факторами. Факторами несправедливости могут являться:
объективно различный профессиональный опыт сотрудников;
отличная полово-возрастная структура целевых групп, подлежащих сравнению сотрудником;
низкая эффективность субъекта демотивации.
Отметим также крайне распространенный в отечественной практике способ преодоления чувства несправедливости у сотрудников, заключающийся в формировании «тайны вознаграждения», объясняемой необходимостью соблюдения коммерческой тайны организации. Такой метод, на наш взгляд, является целесообразным в двух типах компаний:
малые компании с отсутствующей корпоративной культурой и корпоративными коммуникациями. То есть компании, в которых коммуникации между сотрудниками затруднены и практически не осуществляются, в рамках рабочего дня осуществляются сугубо функциональные взаимодействия между сотрудниками, количество сотрудников менее 25 человек.
Крупные компании с сильной, устоявшейся корпоративной культурой, которая изначально и устойчиво обуславливает необходимость хранения тайны собственного вознаграждения.
В прочих компаниях, по большей части (естественно, существуют и исключения), тайна вознаграждения перестает существовать по факту формирования неформальных групп, в которых преобладает неформальное и неструктурированное общение – слухи и сплетни, способствующие не только подрыву принципов хранения тайны вознаграждения, но и негативному влиянию принципов сохранности тайны на коллектив в целом.
1.3. Модель Портера – Лоулера
Рассматриваемая в данном разделе модель стала в определенном роде некой агрегирующей предыдущие две модели теорией. Основные постулаты теории сформулированы в труде Managerial Attitudes & Performances (1968). Акценты в данной модели сделаны как на оценку исполнения и исполнимости ожиданий индивидуума, так и на оценку справедливости исполненных ожиданий. Ключевым утверждением теории Портера – Лоулера является выделение зависимости результатов отдельно взятого сотрудника от приложенных усилии и использованных в процессе достижения результата ресурсов, способностей и характерных особенностей сотрудника, а также определения сотрудником собственной роли в достижении результатов.
Затрачиваемые для достижения результатов усилия определяются ценностью вознаграждения, а также ожиданиями того, что данный результат действительно будет достигнут по средствам использования данных ресурсов. А удовлетворение собственных потребностей реализуется по средствам достижения результата, который означает формирование определенного вознаграждения. Рассмотрим и проанализируем указанную выше модель на рисунке 1.3.1.
Рисунок 1.3.1. – Модель Портера – Лоулера
«Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.»[5, c. 381]
Более детализировано, с точки зрения оценки взаимодействия «компания-сотрудник» сотрудником, данную модель можно представить следующим образом:
Рисунок 1.3.1. – Детализация модели Портера – Лоулера
Таким образом, на наш взгляд, теория Портера – Лоулера в силу собственных особенностей является наиболее применимой для сотрудников среднего и высшего звена, мотивация которых не ограничена денежным аспектом, а используемые в процессе перманентной трудовой деятельности ресурсы и коммуникации позволяют отождествлять себя с компанией, что позволяет делать вывод об удовлетворении потребностей сотрудника через достижение результатов компании. Максимальная мотивация сотрудника, в таком случае, выражается как совокупность максимальных ожиданий, дополненных отличными результатами работы.
В рамках настоящей главы рассмотрены три ключевые процессуальные теории мотивации, являющиеся, на наш взгляд, наиболее востребованными в условиях современной экономики, а также современного, информационного общества. Ключевые идеи рассмотренных теорий заключается в необходимости фокусирования не только на удовлетворяемых в процессе работы потребностях, но и не собственно процессах достижения результатов и оценки вознаграждения за данные результаты индивидуумом. Наиболее полной и учитывающей большинство ключевых постулатов двух других теорий является модель Портера – Лоулера, ключевым утверждением которой является удовлетворение потребностей сотрудника через результат, а не влияние результата на удовлетворение потребностей, как считалось до появления данной, весьма значимой теории.
2. Использование процессуальных теорий мотивации в ОАО «Интер-лизинг»
Рассматриваемое в качестве примера в данной главе открытое акционерное общество «Интер-лизинг» (ОАО «Интер-лизинг») входит в число крупнейших лизинговых компаний РФ, а также имеет ряд собственных активов в других странах мира. Управление персоналом компании в условиях жесткой конкуренции и необходимости максимально эффективного использования человеческого потенциала являет собой, пожалуй, один из ориентиров для прочих компаний, стремящихся к устойчивому положению на рынке.
Формирование системы управления персоналом в текущем ее состоянии началось в 2003-2004 годах. Основной целью новой системы управления персоналом являлось достижение, во-первых, единой структуры вознаграждения за труд сотрудников, а, во-вторых, соответствия размеров вознаграждения рыночным тенденциям. Таким образом, было принято решение о формировании системы грейдов на предприятии.
Построение системы грейдирования на предприятии проходило в три этапа:
1. Выделение руководящих должностей.
2. Выделение базовых должностей и разработка структуры грейдов.
3. Разработка политики формирования вознаграждений и структуры зарплат
Формирование структуры зарплат и политики вознаграждений осуществлялось в несколько этапов:
1. Анализ внутренней справедливости.
2. Анализ целевого рынка.
3. Сравнение внутреннего и целевого рынков.
4. Формирование политики.
5. Определение структуры вознаграждений.
Анализ внутренней справедливости на предприятии осуществлялся на основании построения графика функции зависимости должности и оклада, после чего выявлялись значительные несоответствия на отдельных уровнях иерархии компании, которые в дальнейшем устранялись.
Целью анализа целевого рынка являлось приведение уровней вознаграждения в компании уровням вознаграждения, действующим на рынке ( причем как в сторону сокращения по отдельным позициям, так и увеличения). Необходимость изучения референтного рынка возникла ввиду узости рынка и незначительного числа конкурентов, осуществляющих свою деятельность на данном рынке. Анализ целевого рынка проводился путем изучения объявлений о вакансиях на профильных ресурсах у компаний-конкурентов, а также путем использования инсайдерской информации.
В рамках процесса построения политики оплаты труда были сформированы три группы сотрудников, труд которых востребован на предприятии: функциональный персонал, среднее звено, лидеры. Для каждой из данных групп был сформирован перечень основных характеристик групп, представленный в таблице 2.1.
Таблица 2.1. – Группы персонала ОАО «Интерлизинг»
п
Наименование
Базисы политики
1
Функциональный персонал
•Социальные гарантии
•Гарантии сохранения работы
•Эффективное использование неквалифицированной рабочей силы
2
Среднее звено
•Хорошие результаты
•Средние значения по рынку
•Стандартное вознаграждение за стандартные
результаты
3
Лидеры
•Сотрудники с наилучшими результатами на рынке
•Высокий спрос / требования
•Целевой наем
•Конкурентная среда
•Конкуренция при найме, конкурентные отношения / среда
Следующим этапом становления системы управления персоналом на предприятии стало формирование вилок заработных плат. Исходя из сложившейся практики в, преимущественно, западном менеджменте, изменение «вилок» заработных плат было установлено на уровне 50%. Таким образом, достигался максимально эффективный уровень справедливого распределения доходов сотрудников.
Далее, в рамках всероссийского функционирования компании были выделены следующие функциональные единицы: корпоративный центр, большие и малые дивизионы. Основные функциональные назначения данных элементов представлены в таблице 2.2.
Таблица 2.2. – Бизнес-единицы ОАО «Интерлизинг»
Подразделение
Описание
Корпоративный центр
методологический и координационный центр деятельности компании;
привлечение финансирования и риск-менеджмент;
разработки и продвижение продуктов и специализации;
методологическая поддержка продаж;
PR и общее продвижение бренда;
ведение учета;