Организация риск- менеджмента в медицинской корпорации.

Оглавление

Введение
Глава 1. Теоретические основы риск-менеджмента в предпринимательстве
1.1. Сущность и значение предпринимательской деятельности
1.2. Значение риска в предпринимательской деятельности
1.3. Основы управления предпринимательскими рисками
Глава 2. Анализ состояния предпринимательской деятельности на примере сети аптек «Фармакор»
2.1. Анализ работы сети аптек «Фармакор»
2.2. Факторы риска в фармацевтической сфере
Глава 3. Разработка системы риск-менеджмента на примере сети аптек «Фармакор»
3.1. Организация управления предпринимательскими рисками
3.2. Формирование и обоснование комплекса мероприятий по снижению рисков
Заключение
Список использованных источников и литературы
Приложение

Организация риск- менеджмента в медицинской корпорации.

5. Увеличение производственных затрат
6. Рост фонда оплаты труда
7. Увеличение налоговых платежей
8. Перебои поставок
9. Снижение объемов реализации
10. Повышение закупочной цены
11. Потери товара
12. Потеря качества товара при реализации
13. Повышения издержек обращения
14. Отраслевой риск
15. Инвестиционный риск
16. Специфический риск
Время возникновения
Прошлый
Текущий
Будущий
Сфера действия
Внутренний
Внешний
Объективность проявления
Объективный
Субъективный
На основе данной классификации рисков фармацевтической промышленности можно представить SWAT-анализ ситуации на рынке.
Таблица № 2.
Основные характеристики фармацевтической отрасли России
Возможности
1. российская фармпромышленность может обеспечить выпуск зарегистрированных лекарственных средств по тридцати процентам необходимой номенклатуры лекарственных средств
2. использование современных систем управления современным фармацевтическим предприятием;
3. колоссальный потенциал развития российского рынка фармпрепаратов;
4. Российский фармацевтический рынок является одним из быстрорастущих в мире.
Сильные стороны
1. государственная политика, направленная на поддержку отечественных производителей фармацевтической продукции;
2. государственный контроль качества фармацевтической продукции;
3. более трехсот предприятий фармацевтической промышленности в России;
4. пять крупных предприятий фармацевтов производят около 40% продукции в денежном выражении
5. высокая квалификация сотрудников, занятых в отрасли
Угрозы
1. проблемы с кредитованием фармпредприятий;
2. кризис ликвидности в отрасли;
3. сокращение объемов производства под влиянием внешних факторов;
4. повышение цен на сырье;
5. увеличение отсрочек по платежам от покупателей;
6. введение новых стандартов обеспечения качества приведет к закрытию большого числа фармацевтических предприятий в России в связи с недостаточностью финансовых средств на проведение этих мероприятий.
Слабые стороны
1. продукция отечественных фармацевтических предприятий составляет лишь 15-20% потребления на внутреннем рынке в денежном выражении
2. доминирование товаров зарубежных предприятий на отечественном рынке;
3. большая зависимость от поставщиков сырья;
4. низкая жизнеспособность отечественных фармпредприятий;
Особенности отечественного фармацевтического рынка и существующие угрозы оказывают влияние на формирование рисков, которым подвергаются фармацевтические предприятия России. Кроме того, на основе выявленных особенностей фармотрасли России есть возможность построить наиболее эффективную модель управления рисками фармацевтических предприятий.
Глава 3. Разработка системы риск-менеджмента на примере сети аптек «Фармакор»
3.1. Организация управления предпринимательскими рисками
Исходя из важности снижения рисков и, соответственно, планирования для современного менеджмента «Фармакор», актуальной необходимостью является разработка методических подходов к составлению бизнес-плана (БП). Безусловно, за основу концептуальных подходов принимается методика БП на промышленных предприятиях.
Вместе с тем обязательно должна быть учтена специфика здравоохранения и одного из его главных секторов – фармацевтического. Ее суть заключается в том, что основным результатом деятельности медицинских и фармацевтических учреждений, организаций и предприятий является сохранение и укрепление здоровья населения, а не получение прибыли1.
Профессионально грамотно подготовленный БП помогает предприятию развивать и укреплять свои позиции на рынке товаров и услуг, моделировать свою медицинскую и фармацевтическую деятельность на основе современных принципов менеджмента, маркетинга, экономики предприятия.
В связи с этим в работе организации ставится цель разработки модели БП, позволяющего обосновать экономическую эффективность внедряемого проекта «Фармакор» - открытие фитоотдела с фитобаром.
Обозначим задачи БП:
1) подготовить технико-экономическое описание или общую характеристику «Фармакор»;
2) дать оценку конкурентных позиций «Фармакор» на фармацевтическом рынке;
3) исследовать потребительские предпочтения медицинских или фармацевтических услуг;
4) провести маркетинговый аудит товара или внедряемой услуги с выделением ценности и конкурентных преимуществ;
5) предварительная оценка рынков сбыта;
6) разработать организационный план;
7) разработать производственный план;
8) разработать маркетинговый план;
9) разработать финансовый план;
10) обосновать правовое обеспечение;
11) оценить возможные риски;
12) определить объем инвестиций и источники финансирования;
13) подготовить пакет документов по БП.
Модель бизнес-планирования для «Фармакор» представлена в приложении.
В соответствии с моделью подготовлены следующие методические рекомендации по БП для «Фармакор» на внедрение новой дополнительной услуги1.
Этапы действий:
1. Первый раздел БП – это титульный лист и вступление или резюме. Желательно составлять резюме в последнюю очередь после подготовки всего БП и определения всех мероприятий разных планов. Необходимо кратко изложить суть проекта и отметить потенциальную эффективность, возможности реализации проекта в конкретных рыночных условиях, необходимый объем инвестиций и источники финансирования проекта, сроки его реализации.
2. При подготовке технико-экономического описания или характеристики «Фармакор», на базе которого будет осуществляться новый проект, следует указать краткую историю развития «Фармакор», организационно-правовую форму, структуру капитала «Фармакор»; целесообразно построить и описать органиграммы структурных подразделений; дерево его целей и миссию; отметить имидж «Фармакор» (чем известно, есть ли постоянная клиентура и т.п.). Целесообразно провести STEEP-анализ (анализ социальных, технологических, экономических, экологических, политических) факторов внешней среды с выявлением в SWOT-анализе благоприятных возможностей и угроз для реализации бизнес-проекта1.
3. Оценка конкурентных позиций «Фармакор» на фармацевтическом рынке осуществляется на основе анализа конкурентного окружения. Важно выявить реальных и потенциальных конкурентов, провести анализ показателей их деятельности, целей, стратегий, оценить их сильные и слабые стороны. Дальнейший сравнительный анализ «Фармакор» с позициями конкурентов позволяет определить и свое место на рынке.
4. Исследование потребительских предпочтений в отношении предполагаемых к внедрению дополнительных услуг осуществляется с применением социологического опроса. По результатам анкетирования по предварительно подготовленной для целей бизнес-планирования анкете можно определить целевые сегменты потребителей, которые могут в дальнейшем стать реальными покупателями / потребителями товаров / услуг бизнес-проекта. Предпочтения целевых сегментов потребителей позволяют далее разработать маркетинговый план продвижения товаров / услуг.
5. После выявления пользующихся спросом товаров / услуг, для реализации которых разрабатывается БП, необходим расширенный аудит товара / услуги, его ассортимента. Цель этого этапа – показать инвесторам преимущества производимого/реализуемого продукта, для чего применяются маркетинговые концепции аудита товара/услуги и анализа ассортимента (помимо маркетинговых характеристик, трехуровневого анализа товара, выделение уникальных достоинств и ценности товара, методы ABC и XYZ-анализов). На этом этапе важны концепции жизненного цикла товара с установлением его стадии и оценки конкурентоспособности.
6. Анализ потенциального рынка сбыта является обязательным этапом в подготовке БП. Он базируется на предварительном изучении потребителей (пункт 4), а также на оценке потенциальной емкости рынка. Это общая стоимость аналогичных товаров, которые потребители могут приобрести, и примерная доля в ней, которую могут занять продажи «Фармакор» при успешной реализации БП1.
Здесь же на этом этапе необходимо разработать прогноз объемов продаж, что представляет определенные трудности, т. к. пока у «Фармакор» может не быть статистической информации о продажах.
7. После проведения вышеперечисленного предварительного анализа приступают к подготовке целого ряда планов, в т.ч. организационного, производственного, маркетингового, финансового:
а) Организационный план предусматривает раздел, в котором разрабатывается организационная схема нового проекта «Фармакор» или кадровая структура новой услуги. Определяется потребность в персонале и штатное расписание, рассчитывается фонд заработной платы, определяются критерии или требования к персоналу, проектируются помещения и оборудование, необходимые для работы персонала.
б) Производственный план раскрывает основные стадии процесса производства товара или оказания услуги, представленные в упрощенной, доступной для понимания форме. В этом плане должны быть отражены производственная база, субподряды, сырье и энергия, трудовые ресурсы, обеспеченность технологий, постоянные и переменные производственные издержки, калькуляция себестоимости продукции, контроль ее качества.
в) Маркетинговый план основывается на предварительно разработанных стратегических направлениях деятельности «Фармакор» по внедрению новых товаров/услуг, по введению нового «Фармакор» в действие. Затем по каждому направлению предлагаются мероприятия по развитию комплекса маркетинга, т.е. товару, цене, месту продаж и продвижению. Особое внимание необходимо уделить развитию ассортиментной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политикам. Обязателен бюджет и контроллинг маркетинга, которые позволяют, с одной стороны, определить затраты на маркетинговые мероприятия, а с другой стороны, проконтролировать их назначение параллельно с доходами по реализации БП1.
г) Финансовый план составляется после подготовки производственного и маркетингового плана. В нем должны быть представлены показатели финансового обеспечения деятельности «Фармакор» и план наиболее эффективного использования имеющихся денежных средств на основе результатов оценки текущей финансовой информации и прогноза успешности реализации БП. Финансовая деятельность представляется в виде определенной системы планово-отчетных документов, среди которых, в первую очередь, такие, как:
• план (отчет) движения денежных средств;
• план (отчет) доходов и расходов;
• оперативный (рабочий) план (отчет);
• балансовый отчет (бюджет), в котором подводится итог экономической и финансовой деятельности за отчетный период.
8. Важным разделом БП является раздел правового обеспечения проекта, причем значимым является нормативно-правовая документация не только процессов создания и работы «Фармакор», но и управления на предприятии. Известно, что фармацевтическая деятельность должна быть лицензирована, поэтому необходимо информационное обеспечение всех законов, положений, различных циркуляров и тому подобных документов, поскольку вновь создаваемое «Фармакор» необходимо лицензировать. Данный раздел целесообразно проконсультировать с юристом.
9. Раздел, посвященный оценке рисков, необходим, т.к. бизнес-проекты, как правило, имеют значительные доли вероятности различных сбоев, обусловленных как внутренними условиями работы, так и внешними факторами риска. Перечень рисков широк, разнообразен, поэтому маркетологам важно не только их дифференцировать, но, главное, знать, как их преодолеть, т.е. в БП следует предусмотреть и альтернативные стратегии и компенсационные мероприятия.
В итоге по результатам всех разделов БП определяется необходимый объем инвестиций, затем предполагаемая их структура (собственные средства и заемные) и дается заключение о целесообразности данного БП.
3.2. Формирование и обоснование комплекса мероприятий по снижению рисков
Существуют различные методы организации управления рисками на предприятии. Они описываются в стандарте1.
При разработке программы действия по снижению риска необходимо учитывать психологическое восприятие рисковых решений. Принятие решений в условиях риска является психологическим процессом. Поэтому наряду с математической обоснованностью решений следует иметь в виду проявляющиеся при принятии и реализации рисковых решений психологические особенности человека: агрессивность, нерешительность, сомнения, самостоятельность, экстраверсию, интроверсию и др.
Одна и та же рисковая ситуация воспринимается разными людьми по-разному. Поэтому оценка риска и выбор финансового решения во многом зависит от человека, принимающего решения. От риска обычно уходят руководители консервативного типа, не склонные к инновациям, не уверенные в своей интуиции и в своем профессионализме, не уверенные в квалификации и профессионализме исполнителей, т.е. своих работников.
Неотъемлемым этапом организации риск-менеджмента является организация мероприятий по выполнению намеченной программы действия, т.е. определение отдельных видов мероприятий, объемов и источников финансирования этих работ, конкретных исполнителей, сроков выполнения и т.п.
Важным этапом организации риск-менеджмента является контроль выполнения намеченной программы, анализ и оценка результатов выполнения выбранного варианта рискового решения.
Для того чтобы компания могла принимать обоснованные решения в условиях неопределенности, она должна выработать политику по управлению рисками. Управление рисками следует регламентировать специальным внутренним документом - программой по управлению рисками. Как правило, она включает следующие разделы:
1) определение понятия «риск», принятое на предприятии;
2) цели управления рисками;
3) классификация и подробное описание основных видов рисков, с которыми может столкнуться компания;
4) принципы управления различными видами рисков;
5) организация управления рисками.
Как правило, основная цель, которую преследуют компании при создании системы управления рисками, – это повышение эффективности работы, снижение потерь и максимизация дохода1.
Управление рисками начинается с выявления и оценки всех возможных угроз, с которыми компания сталкивается в процессе своей деятельности. Затем осуществляется поиск альтернатив, то есть рассматриваются менее рискованные варианты осуществления деятельности с возможностью получения тех же доходов.
При этом необходимо сопоставлять затраты на реализацию менее рискованной сделки и размеры риска, который удастся снизить. После того как риски выявлены и оценены, руководство должно решить, принимать эти риски или уклоняться от них. Принятие рисков подразумевает, что компания берет на себя ответственность по самостоятельному предотвращению и ликвидации последствий этих рисков.