Управление бизнес-процессами.

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты организации бизнес-процессов
1.1. Описание и характеристики бизнес-процесса
1.2. Методология организации бизнес-процессов
1.3. Понятие эффективности и ключевых показателей эффективности
Глава 2. Организация бизнес-процессов на примере ООО «СофтЛайн»
2.1. О компании «СофтЛайн»
2.2. Описание генерального бизнес-процесса «Лицензирование программного обеспечения для корпоративных заказчиков»
2.3. Порядок функционирования системы процессного управления
Глава 3. Методика расчета ключевых показателей эффективности: «Закупка ПО», «Комплектация заказа», «Доставка ПО»
Заключение
Список литературы

Управление бизнес-процессами.

При описании бизнес-процессов нужно помнить две вещи. Первое - необходимо аккуратно контролировать уровни описания и стараться сделать так, чтобы общее количество операций не превышало тысячу. Второе – без программной поддержки реализовать эту работу быстро, дешево и качественно тяжело, а в большинстве случаев просто невозможно.
1.3. Понятие эффективности и ключевых показателей эффективности
Совершенствование процесса означает управление его эффективностью.
В данной работе под эффективностью процесса будет пониматься относительный эффект (результат) процесса к затратам, обеспечившим его получение.
Три основные элемента управления эффективностью это этики результативности (1), системы контроля и управления результатами бизнеса (2) и системы управления эффективностью персонала (3). Связанными с этими элементами являются три традиционных блока системы управления эффективностью бизнеса: мониторинг ключевых показателей эффективности (КПЭ) (1), использование механизма определения целевых значений КПЭ (2), и налаженный итеративный процесс постановки задач, планирования работы и оценки результатов (процесс управления) (3).
Ключевые показатели эффективности это ограниченный набор основных параметров, которые используются менеджментом для мониторинга и диагностики результатов деятельности компании и влияют на принятие управленческих решений. Ключевые показатели отражают всю наиболее важную информацию для управлением организацией. Они связаны с факторами, определяющими стоимость компании, и включают как финансовые показатели (например, отношение роста выручки к росту переменных издержек), так и нефинансовые параметры работы компании (например, среднее время обработки заказа).
КПЭ для различных уровней организации и для разных временных горизонтов взаимоувязываются и сводятся в единую систему. Важными моментами при разработке системы КПЭ являются адаптация к условиям конкретного подразделения, простота и понятность, итеративность и преемственность.
Механизм определения целевых значений ключевых показателей эффективности.
«Смартирование» задач организации посредством системы КПЭ с учетом итеративного характера их использования требует особого внимание к механизму определения целевых значений КПЭ. Независимо от специфики бизнеса, выделяются несколько принципов, которые делают определение целевых значений эффективным:
- планирование от возможного, а не от достигнутого;
- учет наибольшего количества фактов, бенчмаркинга, анализ успешных кейсов и провалов и пр.;
- учет конкурентной ситуации и рыночной конъюнктуры;
- соответствие целей и задач, проводимых по принципу «сверху вниз» возможностям организации в разрезе «снизу вверх»;
- встраивание механизмов, позволяющих корректировать показатели в сторону повышения по мере достижения запланированных результатов.
По своей сути, КПЭ могут относиться к одному из трех возможных сценариев развития: пессимистичного, реалистичного и оптимистичного. Пессимистичному сценарию соответствует постановка минимальной цели, недостижение которой наказывается. Реалистичному сценарию соответствуют опережающие цели, достижение которых вознаграждается. И, наконец, оптимистичный сценарий фиксирует исключительные результаты, вызов, который позволяет расширить видение и предполагает возможность прорыва на новый уровень.
Итак, мы рассмотрели концепции процессного управления, определение и типы процессов, принципы описания, управления и реорганизации бизнес-процессов, а также управление при помощи системы ключевых показателей эффективности.
В заключение главы, приведем список задач, которые могут быть решены при помощи внедрения применения перечисленных подходов к организации:
1. Прозрачность, контролируемость и управляемость бизнеса, наведение порядка, реализация стратегии, поддержание роста;
2. Оптимизация бизнес-процессов, в том числе снижение издержек, уменьшение времени и повышение качества процессов, уменьшение рисков;
3. Построение эффективной организационной структуры, реструктуризация;
4. Проектирование новых бизнес-направлений и бизнес-процессов;
5. Тиражирование бизнеса;
6. Автоматизация;
7. Правильный подбор и мотивация персонала, уменьшение персоналозависимости;
8. Регламентация; высвобождение времени руководителей; повышение ответственности и эффективности работы персонала;
9. Повышение прозрачности финансов, включая расчет себестоимости объектов учета, управленческий учет, бюджетирование;
10. Повышение рыночной стоимости, инвестиционной привлекательности, имиджа, выход на новые рынки;
11. Увеличение производительности сотрудников;
12. Увеличение эффективности работы подразделений;
13. Улучшение понимание целей деятельности и процессов организации;
14. Развитие процедуры планирования и отчетности;
15. Разгрузка ключевых сотрудников в части у выполнения стандартных процедур;
16. Создание базы знаний о процессах в организации;
17. Работа с клиентами и партнерами в любой точке мира;
18. Работа с клиентами в режиме 24/7;
19. Ориентация на рост мобильного персонала;
20. Динамичное внедрение новых технологий.
Глава 2. Организация бизнес-процессов на примере ООО «СофтЛайн»
2.1. О компании «СофтЛайн»
Компания «СофтЛайн» работает на рынке программного обеспечения с 1993 года. В настоящий момент «СофтЛайн» – лидирующая компания в этом сегменте рынка информационных технологий. Совокупный оборот компании в 2008 году составил 364 миллиона долл. США. Компания динамично развивается: за последние 3 года рост оборота увеличился в 4 раза. На сегодняшний день в «СофтЛайн» работает более 1300 сотрудников. Имеется широкая сеть собственных региональных представительств и филиалов: 16 стран, 53 города.
Лицензирование и продажа программного обеспечения – основная специализация группы компаний «СофтЛайн». Кроме того, компания предлагает полный спектр дополнительных услуг по эффективному использованию программных продуктов – обучение IT-специалистов, техническую и юридическую поддержки, консалтинг, аутсорсинг и другие услуги. Доля на рынке стандартного (без учета OEM, ERP и т. д.) ПО – 25-35% (по собственным оценкам «СофтЛайн»). Компания обладает высшими статусами партнерства у ведущих компаний-поставщиков решений в области IT, таких как Microsoft, Oracle, SAP, Symantec, Citrix, Adobe, Corel, Check Point, Trend Micro, Лаборатория Касперского и др.
Компания «СофтЛайн» работает на рынке корпоративных клиентов. Российский IT-рынок входит в стадию зрелости, и для многих компаний наступает время, когда технологии из вспомогательного и, возможно, необязательного актива становятся неотъемлемой частью бизнеса, несущей реальные конкурентные преимущества. О происходящих качественных изменениях свидетельствуют цифры: отрасль в целом растет на 15-25% в год, а рост бизнеса «СофтЛайн» намного превосходит этот показатель — 298% в 2007 году. Даже в условиях кризисной экономики в 2008 году рост оборота компании составил 25%. Приоритет качества услуг, развитие бизнеса в регионах России, странах СНГ и дальнего зарубежья, агрессивный маркетинг, инновационные услуги – вот основные моменты, которые позволили «СофтЛайн» стать динамично развивающейся IT-компанией международного масштаба, реализующей крупные проекты в области лицензирования ПО, обучения и технической поддержки на всей территории России, СНГ и стран Дальнего зарубежья. Клиентами компании являются лидеры российской и мировой экономики, среди которых – ОАО «Газпром», ОАО «Лукойл», РАО «ЕЭС России», ОК РУСАЛ, ОАО «ГМК «Норильский никель», ОАО «Аэрофлот – российские авиалинии», ОАО Пивоваренная компания «Балтика», «Билайн», ОАО «МегаФон», ОАО «МТС», ОАО «Ростелеком», ООО «Нестле Россия», «Бритиш Американ Тобакко», Coca-Cola, Samsung Electronics, «Сименс» и др.
В компании установлены следующие стратегические цели на 2009 – 2012 гг.
- Быть компанией номер №1 в области лицензирования программного обеспечения и смежных услуг на IT-рынке.
- Построить крупную компанию мирового масштаба.
- Расширить лидерство на других рынках:
- 70 городов до 2012 года.
- 30-35 стран мира до 2012 года.
- лидерство в 5 компетенциях на каждом рынке: лицензирование, обучение, консалтинг, юридическая и техническая поддержка, аутсорсинг.
- Оборот:
- 2009 – $ 420М
- 2010 – $ 580М
- 2011 – $ 800M
- 2012 – $ 1200M
Данная работа является частью усилий, направленных на достижение заявленных целей.
2.2. Описание генерального бизнес-процесса «Лицензирование программного обеспечения для корпоративных заказчиков»
Определим генеральный бизнес-процесс компании. Несмотря на возрастающую значимость дополнительных услуг, лицензирование ПО остается основной деятельностью, обеспечивающей свыше 80% оборота компании. Среди получателей лицензий – партнеров (дистрибуция), корпоративных заказчиков, средних и малых заказчиков и частных лиц – выделяется сектор корпоративных, государственных и т.н. академических (крупные учебные заведения) заказчиков, группируемых в сектор EPG. Поэтому ключевым бизнес-процессом будем считать процесс поставки программного обеспечения корпоративным заказчикам.
Этот бизнес-процесс состоит из следующих (суб-)процессов: «Обработка потребности корпоративного заказчика на ПО», «Закупка ПО», «Комплектация заказа», «Доставка заказа заказчику». Схематично бизнес-процесс и его основные подпроцессы изображены на рис. 2.1.
Учитывая, что основным каналом поступления интересов и заявок корпоративных заказчиков на ПО являются заявки, полученные менеджерами по работе с корпоративными заказчиками, не будем рассматривать случаи, когда заявка поступила в результате выигранного тендера. Также примем во внимание, что основная масса заказов и основные обороты приходятся на традиционно ПО, и не будет рассматривать исключительные ситуации, когда поступает заказ на так называемое «экзотическое ПО» - малоизвестное или узкоспециализированное ПО.
Рисунок 2.1 Основные подпроцессы генерального бизнес-процесса
Входы процесса «Обработка потребности корпоративного заказчика на ПО» включают:
- информация о заказчиках;
- интерес корпоративного заказчика на ПО;
- заявка корпоративного заказчика на ПО;
- прайс-лист;
- формы лицензирования (информация от вендора);
- решение оформить новый счет корпоративному заказчику.
Выходами процесса являются:
- договор на продажу ПО;
- счет.
Три основные подпроцесса, составляющие процесс обработки потребности это «Выявление потребности корпоративного заказчика», «Формирование договора» (или приложения к договору) и «Формирование и оплата счета».
Входы процесса «Закупка ПО» включают:
- ПО от поставщика;
- информацию от поставщиков;
- счет;
- деньги от потребителя;
- заявку на закупку складских позиций;
- прайс-лист;
- собственный капитал.
Выходами процесса являются:
- прайс-листы поставщиков;
- решение оформления новый счет корпоративному заказчику;
- чистый денежный поток;
- отчет по оплаченным счетам;
- письмо о поступлении электронных лицензий;
- электронные лицензии;
- ПО от поставщика.
Процесс включает пять подпроцессов: «Анализ обеспечения оплаты ПО», «Анализ условий поставки», «Заключение договора на поставку», «Размещение заказа у поставщика», «Организация получение ПО у поставщиков».
Входы процесса «Комплектация заказа» включают:
- письмо о поступлении электронных лицензий;
- ПО от поставщиков;
- отчет по оплаченным счетам;
- неверно скомплектованный заказ;
- заявку на перемещение.
Выходами процесса являются:
- документы на сформированный заказ из электронных лицензий;
- заказ на закупку складских позиций;
- товар, готовый к отгрузке.
Процесс включает пять подпроцессов: «Приемка ТМЦ», «Хранение ТМЦ и управление складскими запасами», «Оформление документации на поступившие электронные лицензии», «Перемещение», «Формирование заказа».
Входы процесса «Доставка заказа заказчику» включают:
- товар, готовый к отгрузке;
- документация на сформированный заказ из электронных лицензий;
- бюджетный план.
Выходами являются:
- доставленное ПО (или неверно скомплектованный заказ);
- отчетность в финансовый департамент;
- заявка на приобретение материальных ресурсов.
Процесс включает семь подпроцессов: «Контроль правильности поступившего товара и оформления сопроводительной документации», «Оформление бухгалтерских документов», «Подготовка заказа к отправке», «Поставка заказа заказчику», «Планирование», «Заключение договора с экспресс-службой», «Подготовка отчетности по доставке».
2.3. Порядок функционирования системы процессного управления
Управление объектами процессного управления реализуется с помощью контура управления, представленного на рис. 2.2. Контур управления состоит из «двойной петли управления», включающей два цикла управления: цикл управления результатами процессов и цикл управления с процессов.
Рисунок 2.2 Контур управления процессами
Непосредственно выполнение процессов не относится к функции управления процессом, но на него замыкаются обе «петли» управления.
Цикл управления результатами процессов ориентирован на определение плановых значений КПЭ результатов процесса, контроль фактических значений КПЭ результатов процессов, анализ отклонений фактических значений от плановых, выявление причин этих отклонений и выработку корректирующих воздействий в отношении фактических результатов процессов, отличающихся от плановых или принятие решений о корректировке плановых значений КПЭ результатов процесса.
Цикл управления структурой процессов фокусируется на формализованном моделировании структуры процессов, планировании и контроллинге КПЭ структуры процессов, выработке корректирующих воздействий на структуру процесса и на ее совершенствование.
В рамках контура управления используются следующие функции управления:
- описание и регламентация процессов, включающие принятие решения о регламентации процесса, формализацию деятельности, выполняемой в рамках процессов в форме моделей с использованием определенной нотации, определение необходимых ресурсов, поддержание в актуальном состоянии документов, регламентирующих выполнение процессов;
- планирование КПЭ, включающее определение КПЭ, определение плановых значений КПЭ и методик расчета КПЭ;
- контроллинг, включающий учет значений КПЭ, контроль соответствия фактических значений КПЭ установленным плановым значениям, анализ отклонений фактических значений от плановых, контроль и анализ использования ресурсов, контроль исполнения локальных нормативных актов при выполнении процессов;
- принятие решений и корректировка, включающие принятие решений по корректирующим воздействиям для приведения фактических значений КПЭ к плановому значению и/или корректировку плановых значений КПЭ;
- принятие решений о корректировке и совершенствовании структуры процесса, включающее анализ процессов, разработку мероприятий по совершенствованию процессов.
Глава 3. Методика расчета ключевых показателей эффективности: «Закупка ПО», «Комплектация заказа», «Доставка ПО»
Ключевые показатели эффективности - система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Их использование дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии. KPI позволяет производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени. Для термина «key performance indicators (KPI)» на сегодняшний день используется русский перевод «ключевые показатели эффективности»12.
KPI (Key Performance Indicators) - это показатель, поддающийся количественному измерению и считающийся наиболее важным для оценки эффективности деятельности фирмы, отдела или сотрудника. КПЭ — это показатели, достижение которых необходимо организации для приближения к поставленным целям.
Путем изменения и подбора показателей KPI руководство компании получает возможность эффективно управлять изменяемыми параметрами. Лучше всего смысл измерения раскрыт в цитате неизвестно автора, блуждающей в интернете: «Если вы пытаетесь чем-то управлять, вы должны уметь это измерять; до тех пор, пока что-то не измеряется, на это что-то не обращают внимания». Система ключевых показателей дает возможность разработки и оценки производственной ситуации в стратегической перспективе.
KPI - это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель, который разработали в организации не связан с целью, то есть не образуется исходя из ее содержания, тогда нельзя использовать данный термин.
Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач системы KPI легли в основу концепции, которая стала основой современного менеджмента и называется Управление по целям.
Управление по целям - метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения. Основоположником «Управления по целям» является Питер Друкер. Именно он превратил менеджмент — непопулярную и неуважаемую в 50-е гг. XX в. специальность в научную дисциплину. Питер Друкер также является основоположником системы оценки достижения результатов - целей через KPI. Согласно Друкеру менеджеры должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов (целей). Современным воплощением управления по целям, является «Система KPI», которая включает в себя множество управленческих концепций, которые появились за последние 20-30 лет и дополняют классическое «Управление по целям»13.
В современном представлении KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями. Это объясняется тем, что с помощью показателей KPI предприятиям удается создать самую совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.
Стратегия компании определяет различные показатели KPI и их параметры, поэтому несмотря на общую разработку показателей, они отличаются в зависимости от специфики деятельности предприятия, его масштабов и других параметров.
В основном показатели KPI применяют для определения результативности и эффективности работы административно-управленческого персонала. Это могут быть показатели увеличения численности клиентов или их лояльности, а также показатели увеличения среднего дохода на клиента или производительности труда производственного персонала. При этом, KPI не выступают факторами успеха, которые являются те инструменты, которые необходимо использовать для достижения поставленных целей и получения требуемых показателей KPI. Например, провести модернизацию оборудования и закупить новое программное обеспечение.
Ключевые показатели можно, в частности, разделить на:
- опережающие;
- запаздывающие.
Запаздывающие показатели отражают результаты деятельности по истечении периода. Например, уровень производительности или рентабельности мы можем оценить, когда будут получены данные по себестоимости и валовому доходу, то есть по результатам отчетного периода. Опережающие же дают возможность управлять ситуацией в пределах отчетного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении. В качестве примера опережающего показателя может выступить численность жалоб клиентов на качество обслуживания.
При создании системы KPI очень важно, чтобы используемые показатели были понятны всем сотрудникам, которые участвуют в этом процессе. То есть каждый сотрудник предприятия должен понимать как работает данная система, и что конкретно ему необходимо выполнить, чтобы достичь нормативных показателей, установленных для данного предприятия.
KPI позволяет свести представления о том, как нужно функционировать, в частности исполнять проект, к единому пониманию, придать целевую направленность деятельности сотрудников и подразделений. Общая для всех система показателей KPI позволяет ориентироваться в процессе и понимать друг друга всем участникам этого процесса.