Решение конфликтов в организации

Содержание
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОСОБЕННОСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ
1.1. СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО КОНФЛИКТА
1.2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПСИХОЛОГИИ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ИЗУЧЕНИЕ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
2.1.МЕТОДЫ ПРОФИЛАКТИКИ И РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ
2.2. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Решение конфликтов в организации

неконфликтного невербального общения.
При формировании навыка системного анализа предконфликтной (конфликтной) ситуации и определения неконфликтных способов разрешения ее противоречий обучение сотрудников целесообразно расчленить на этапы: собственно анализ ситуации, составление прогноза развития конфликта и плана действий на основе избранных способов неконфликтного разрешения противоречий.
Обучение частным навыкам в указанной последовательности представляет собой прохождение своеобразных этапов. В ходе специальных занятий, проводимых с сотрудниками подготовленными лицами или исследователями-профессионалами, один этап формирования частного навыка гармонично переходит в другой, более сложный. Базой для такого перехода служат элементы, которые образуются на предыдущем этапе (8, с. 99).
Например, обосновывая свой план разрешения противоречия неконфликтным способом, обучаемый раскрывает и наиболее существенные элементы невербального общения, построения диалога и монолога с оппонентом. При диалоге или дискуссии обучаемый стремится широко использовать навык неконфликтного построения предложений. В то же время сама дискуссия является элементом следующего навыка – навыка разрешения противоречий между другими оппонентами.
Основными способами формирования навыков неконфликтного взаимодействия могут быть методы парного альтернативного выполнения учебных задач, анализа конфликтных ситуаций, деловой игры. Условиями успешного овладения сотрудниками навыками поведения в конфликте являются также самоконтроль и анализ хода формирования навыков с целью их своевременного корректирования и уточнения.
Глава 2. Практическое изучение разрешения конфликтов в организации
2.1.Методы профилактики и разрешения конфликтов
Приведем пример. У работников одного из научно-исследовательских институтов в крупном промышленном городе за годы так называемых рыночных реформ заметно (в два-три раза) снизились реальные доходы, семейный достаток, что привело к уменьшению потребления ими высококачественных продуктов питания, а также к сокращению расходов на непродовольственные товары и различные услуги. На этой почве участились стычки сотрудников с руководством института и представителями городских властей, многие из них стали принимать активное участие в акциях протеста. Налицо ситуация с назреванием конфликта потребностей, так как коллектив НИИ выражает неудовлетворенность своим экономическим положением, снижением жизненного уровня большинства сотрудников по сравнению с дореформенным периодом.
Интерес представляет собой осмысленную потребность или даже больше того – осознанный способ ее удовлетворения. Обычно в интересе соотносятся ожидание удовлетворения какой-либо значимой для человека потребности, достижение целей и возможность их осуществления. В случае явного расхождения между ними может наступить психологическое состояние, называемое фрустрацией. Такое состояние способно усиливать социальную напряженность, подводить к возникновению острых конфликтов (10, с. 181).
Именно так «работает» механизм реализации и взаимодействия потребностей и интересов. Столкновение интереса личности, группы, общества в целом с объективными возможностями его реализации в конкретных условиях социальной жизни с неизбежностью выливается в противоборство одних интересов с другими, им препятствующими, с ними несовместимыми.
Следовательно, конфликт интересов прочно связан с взаимоотношениями людей, теми их желаниями и стремлениями, которые стимулируют экономическое и социальное поведение. Предмет интереса – это не само благо как таковое, а те позиции личности или социальной группы, которые обеспечивают возможность получения данного блага. А поскольку занимаемые позиции никогда не бывают равными, постольку интересы в определенном смысле более конфликтны, чем потребности.
Предвидение или прогнозирование конфликта – это важнейшая функция управления им, она направлена на оценку ситуации в коллективе и выявление причин потенциальных конфликтов. На этой стадии изучаются объективные и субъективные условия и факторы взаимодействия между людьми, их индивидуально-психологические особенности, а также возможные изменения в производственной и организационной структуре, связанные с переходом на выпуск новой продукции и др. (10, с. 186)
Профилактика или предупреждение конфликта – это функция управления конфликтом призвана не допустить возникновение конфликта. Профилактика конфликтов основывается на их прогнозировании. На основе полученной информации о причинах назревающего нежелательного конфликта предпринимаются меры по нейтрализации действия факторов, вызывающих конфликт.
Эффективное, грамотное управление социальной или социально-экономической системой само по себе является результативной мерой профилактики конфликтных ситуаций. Научно обоснованная система управления организацией и ее персоналом, как правило, исключает появление условий и факторов, вызывающих деструктивные конфликты.
Организация управления процессом протекания конфликта – эта функция управления конфликтом направлена на ослабление и сдерживание эскалации, расширения конфликта, обеспечения его развития в сторону разрешения. Она предполагает организацию деятельности в первую очередь третьей стороны: создание специального подразделения в организации или введение отдельной должности, создание рабочей группы по урегулированию конфликтных взаимодействий, проведение психологической подготовки конфликтующих сторон; определение истинной проблемы, причины, вызвавшей конфликт; призвание участниками конфликта установленных норм и правил конфликтного взаимодействия, удерживающих поведение противников в рамках приличия; направление процесса протекания конфликта в русло урегулирования.
Основные технологии управления процессом протекания конфликта: информационные, коммуникативные, социально-психологические, административно-экономические.
Информационные технологии управления конфликтом создают условия для полной информации противоборствующих сторон в конфликте; исключают искажения информации, подачу устаревшей информации, использование соперниками слухов.
Коммуникативные технологии управления конфликтом призваны наладить непосредственное общение между конфликтующими сторонами и их сторонниками; направить общение в конструктивное русло; создать условия для общения, в которых соперники, не перебивая друг друга, выслушивают другую сторону.
Социально-психологические технологии управления конфликтом направлены на подключение к разрешению конфликта авторитетных лидеров (формальных и неформальных); исключение афиширования конфликта, чтобы не создавать напряженности, которая может повлиять на работоспособность коллектива и ухудшить психологический климат; проведение бесед, убеждений, разъяснений и т.п.
Административно-экономические технологии управления конфликтом – это передвижение кадров (повышение, понижение в должности, перемещение по горизонтали в другие подразделения, увольнение); использование методов материального и морального поощрения и наказания; перевод конфликтующих в другие подразделения, реализация решений суда (4, с. 232).
Урегулирование или разрешение конфликта – это осуществле­ние функций, связанных с завершением конфликта. Разрешение конфликта может быть окончательным и временным. Окончательное разрешение конфликта достигается в том случае, если устранены причины и предмет конфликта. Временное разрешение конфликта происходит тогда, когда конфликт затухает на время, так как причины его возникновения полностью не устранены, но достигнут некий компромисс. Чтобы конфликт не разразился вновь, следует продолжить работу по устранению причин его возникновения.
2.2. Методы управления конфликтами
Анализ конкретных жалоб сотрудников организации показывает, что значительной части конфликтов можно было бы избежать за счет более гибкого и профессионального поведения персонала в общении. Эти навыки – зрелость и профессиональное мастерство работника в социальном контакте обязательно формируются у опытного банковского работника и складываются на основе заинтересованного отношения к клиенту и применения тактических приемов в контакте с ним.
Общие принципы профессионального общения сотрудников организации при контакте основываются на таких качествах, как:
открытость и естественность в общении;
конкретность и компетентность (отказ от общих рассуждений, многозначность и невнятность замечаний);
эмпатия (умение видеть мир глазами других, ставить себя на место другого человека);
доброжелательное, заинтересованное отношение к клиенту;
достоинство, принципиальный отказ от неблаговидных способов разрядки своих эмоций.
Обязательный минимум знаний о нормах и тактике поведения сотрудников организации в конфликтных ситуациях:
контакт глазами (хотя бы начальный) приветствие («Что бы Вы хотели?», «Чем я могу Вам помочь?», «Слушаю Вас»);
внимательно выслушать жалобу или претензию и продемонстрировать заинтересованность и понимание проблемы клиента (кивок, доброжелательная улыбка, жест одобрения, ориентированная в сторону собеседника поза, применение в диалоге уточнений, обращений по имени-отчеству);
не перебивайте клиента, пока он полностью не изложит своих претензий и не пытайтесь решить проблему в момент проявления агрессии (крик, ругань, брань, ссора);
в случае нарастания напряженности и расширения конфликта (за счет вовлечения в ситуацию других клиентов) целесообразно привлечение посредника в лице консультанта или старшего должностного лица для обсуждения проблемы клиента в индивидуальном порядке (в другом месте);
в случае невозможности разрешить конфликтную ситуацию не препятствовать клиенту в изложении своих претензий в Книге жалоб и предложений, при необходимости сообщать ему номер телефона вышестоящего должностного лица;
в случае обоснованного отказа в оказании услуги сотруднику банка необходимо принести извинения или выразить сожаление в связи с невозможностью выполнить эту услугу (4, с. 233-235).
Пример первый. В центральной торговой организации из-за реальной угрозы банкротства предстояло сократить на треть ее персонал. Такая «перспектива» серьезно обеспокоила сотрудников и вызвала «головную боль» у администрации: первые опасались увольнения, а руководство фирмы было поставлено перед необходимостью кем-то жертвовать, пройти через сложные процедуры, предусмотренные Трудовым кодексом РФ. Разнополюсность интересов создала конфликтную ситуацию.
Когда же администрация, наконец, решилась объявить список тех работников, которые подлежали увольнению в первую очередь, конфликты с рядом из них стали фактом. Со стороны многих кандидатов на сокращение последовали правомерные требования объяснить, почему увольняют именно их. Стали поступать заявления в комиссию по трудовым спорам, а некоторые решили обратиться в суд. Улаживание конфликтов заняло несколько месяцев. Только после этого страсти улеглись, и организация продолжила свою деятельность с уменьшенным составом работников.
Пример второй. Относительно проекта перестройки одного из основных цехов крупного промышленного предприятия столкнулись совершенно разные подходы к решению задачи. Группа специали­стов, поддерживаемая работниками цеха, предложила вариант модернизации оборудования и совершенствования существующей технологии без приостановки производственного процесса. Группа же специалистов, представляющая общезаводские службы, выступила с более радикальным проектом, рассчитанным на полную замену оборудования и перевод цеха на новую технологию. Обе группы апеллировали к руководству предприятия, доказывая преимущества своего проекта и неприемлемость другого. Между ними разрастался конфликт.
Генеральный директор принял решение провести общезаводское совещание по предварительному рассмотрению предлагаемых проектов реконструкции цеха. Он также обратился к ученым отраслевого научно-исследовательского института с просьбой дать экспертное заключение по упомянутым проектам.
Всестороннее обсуждение предложенных к рассмотрению проектов рекон­струкции цеха и авторитетное суждение специалистов НИИ позволили выявить сильные и слабые стороны проектов, вникнуть в суть авторских обоснований. В ходе дискуссии произошло сближение позиций сторонников разных проектов и в конечном счете сложилось единое мнение относительно параметров оптимального варианта. Ориентация руководства предприятия на создание благоприятных условий для сотрудничества дала возможность не только примирить конфликтующие стороны, но и разрешить разраставшийся было конфликт таким образом, чтобы направить общие усилия всех специалистов на реализацию важной производственно-технической задачи...
Управление конфликтом – это сознательная деятельность по отношению к нему, осуществляемая на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной.
Оно включает: симптоматику, диагностику, прогнозирование, профилактику, предупреждение, ослабление, урегулирование, разрешение. Выделяют и такие управляющие воздействия, как пресечение, гашение, преодоление, устранение конфликта.
Деятельность по управлению конфликтами более эффективна, если осуществляется на ранних этапах возникновения противоречий. Чем раньше обнаружена проблема, тем меньшие усилия необходимы для того, чтобы разрешить ее конструктивно. Заблаговременное обнаружение социальных противоречий, развитие которых может привести к конфликтам, обеспечивается прогнозированием.
Выбирая способ разрешения конфликта, руководителю необходимо помнить о трех важнейших условиях, определяющих успешность использования любого из них.
1. Практически любая спорная ситуация может быть разрешена бесконфликтно, причем без существенных жертв для своих интересов. Мы часто не находим бесконфликтного решения потому, что нам либо не хватает знаний закономерностей развития и решения конфликтов, либо времени на поиск оптимального решения.
2. Необходимо действительно хотеть разрешить противоречие В бесконфликтно. Должен быть четкий и устойчивый мотив бесконфликтного разрешения противоречия. Он поможет преодолеть трудности, неизбежно возникающие на пути.
3. Важно на всех этапах разрешения конфликта минимизировать собственные негативные эмоции по отношению к оппонентам и пытаться уменьшить их у противоположной стороны. Следует помнить, что когда нашей психикой владеют негативные эмоции, мы не можем оценить конфликтную ситуацию достаточно глубоко, а самое главное – объективно. А без этого за ее разрешение не стоит и браться. Каждый последующий шаг необходимо начинать с самоконтроля эмоционального состояния.
Опыт показывает, что важными предпосылками эффективного разрешения конфликтов являются: диагностика противоборства, т.е. выяснение его причин и мотивов поведения участников; осуществление ситуационного и позиционного анализа, т.е. прояснение сложившейся ситуации с позиций сторон; прогнозирование хода и последствий конфликта, т.е. выгод и ущерба для каждой стороны в случае того или иного завершения. Все это могут делать руководитель, посредник, третья сторона и сами оппоненты. При этом следует руководствоваться очень важной мудростью: не стремиться искать в конфликте правую сторону, а разрешать его в интересах обеих.
Исходя из этого необходимо:
1) уяснить суть и смысл противоречий, возникающих в коллективе, уметь классифицировать конфликты по видам:
подлинный (существующий реально и оценивающийся адекватно),
случайный (возникающий случайно из-за неправильной оценки ситуации, обстановки);
смещенный (скрывающий реальный конфликт),
латентный (скрытый, который должен произойти, но не происходит),
ложный (не содержащий объективных оснований для возникновения);
2) установить направленность конфликта. При этом различают деструктивный (разрушающий) и конструктивный (созидающий) конфликты. Последний в свою очередь может иметь положительные и отрицательные моменты;
3) осуществить целостный социально-психологический анализ различных сторон конфликтной ситуации:
фоновых состояний,
повода к конфликту,
причин конфликта,
мотивации участников конфликтной ситуации,
соотношения эмоциональной стороны конфликта и степени его осознания (интеллектуального момента) конфликтующими сторонами,
формы проявления конфликта,
вида конфликта (по содержанию, остроте деятельности, ши­роте охвата людей),
динамики развития (развертывание) конфликта,
тактики конфликтующих сторон,
прогноза на фактическое разрешение конфликта,
предпринимавшихся способов разрешения конфликта и при­чин неудач,
влияния конфликта на развитие личности, морально-психоло­гический климат в коллективе, служебную деятельность,
способов профилактики ситуаций и выводов из неудач. Рассмотрим некоторые вопросы, знание которых необходимо при разрешении конфликтов.
1. Учитывание сущности и содержания противоречия:
умение отличать повод от истинной причины конфликта, которая нередко маскируется его участниками;
определение деловой основы конфликта;
уяснение истинных, а не декларативных мотивов вступления людей в конфликт.
Разрешение конфликта существенно осложняется, если руководитель сам является представителем одной из противоборствующих сторон. В этом случае ему трудно быть объективным, и конфликт принимает публичный характер и выходит за рамки организации.
2. Разрешение конфликта с учетом целей конфликтующих сторон. Крайне важно оперативно определить цели конфликтующих сторон, провести четкую границу между особенностями межличностного и делового взаимодействия. Если личностные цели доминируют, то к оппоненту целесообразно применить сначала меры воспитательного воздействия, а затем выдвинуть определенные жесткие требования. Если один из оппонентов имеет более высокий ранг по отношению к другому, то ему следует указать на необходимость придерживаться определенных норм поведения.
3. Разрешение конфликта с учетом эмоциональных состояний его участников. Если конфликт принял эмоциональный характер и сопровождается бурными реакциями, то целесообразно показать на конкретных примерах, как высокая напряженность влияет на резуль­таты работы, как оппоненты теряют объективность, как у них сни­жается критичность. Другими словами, необходима разъяснительная беседа в спокойной доверительной обстановке.
4. Разрешение конфликта с учетом особенностей его участников. Прежде всего необходимо разобраться в особенностях каждой личности: уравновешенность, склонность к аффективному поведению, черты характера, темперамент и т.д. Это поможет не только правильно оценить мотивы поведения, но и выбрать верный тон в общении.