Управление маркетингом на примере компании.

Оглавление

Введение
Глава 1. Анализ конкуренции в отрасли
1.1. Общие сведения об ООО «ИКС-ПОРТ»
1.2 Стратегический анализ внешней среды организации
1.3. Анализ конкуренции в отрасли
Глава 2. Анализ внутренней среды фирмы
2.1. Стратегический анализ внутренней среды
2.2. SWOT-анализ организации
2.3. Анализ ключевых факторов успеха
Глава 3. Разработка стратегии поведения фирмы на выбранном целиком рынке и тактического плана маркетинга
3.1 Разработка стратегии продукта
3.2 Разработка стратегии распределения
3.3. Разработка стратегии продвижения
3.4. Оценка экономической эффективности разработанной стратегии
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4
Приложение 5
Приложение 6

Управление маркетингом на примере компании.

Данные о емкости рынка приведены из анализа, проведенного маркетинговым агентством «Мастер-Маркет»
Рассмотрим план доходов и расходов ООО «ИКС-ПОРТ» при условии отказа от реализации проектных предложений в таблице 14 и при условии их принятия в таблице 15 (Приложение 6).
Выручка рассчитана путем перемножения емкости рынка по результатам прогноза маркетингового агентства и целевой доли рынка в случае реализации проекта и прогнозной доли в случае отказа от проекта.
Себестоимость общая рассчитана как разница между выручкой и нормативной прибылью, а затраты по статьям распределены соответственно структуре затрат 2010 года с корректировкой, учитывающей рост доли переменных затрат с учетом объема продаж и уменьшения постоянных затрат. Операционный денежный поток представляет собой суммарную величину чистой прибыли и амортизации. Инвестиционные затраты представлены затратами на стажировку дизайнера и покупку программного обеспечения 3D MAX.
Доля рынка при реализации проекта является целевой, при отказе от проекта в соответствии с сохранением относительного положения ООО «ИКС-Порт» с уменьшением доли к концу 2015 года.
Чистый дисконтированный доход накопленным итогом представляет собой чистую дисконтированную стоимость.
Арендная плата рассчитана как произведение площади арендуемых помещений на ставку за м2 .
Затраты, которые не нашли отражение в статьях 2.1 -2.6 представлены в статье «Прочие затраты». Прочие расходы включают в себя представительские и командировочные расходы.
Услуги сторонних организаций представлены услугами на маркетингового агентства, услугами на связь, на ремонт техники.
Ставка дисконтирования= а+ b+c,
Где а – принимаемая цена капитала, 15 %;
b- премия за риск; средний класс инновации 5ый, соответственно премия за риск 5%;
с- уровень инфляции; нормативный уровень инфляции в соответствии с нормативными актами РФ 10%.
10% инфляция + 20%ставка по кредитам + 5%премия за риск = 35%
Рассмотрим изменение текущих затрат, связанное с реализацией проекта без дисконтирования в таблице 16.
Таблица 16
Изменение текущих затрат (без учета затрат непосредственно на проект), связанное с реализацией проекта без дисконтирования, млн. руб. (без НДС)
№ п.п.
Показатель
2011 г.
2012 г.
2013 г.
2014 г.
2015 г.
ВСЕГО
1.1.
Затраты на оплату труда
0,1
1,6
3,5
6,1
8,1
19,4
1.2.
Страховые взносы
0,6
1,3
2,0
2,5
3,1
9,4
1.3.
Закупка товаров
7,9
25,7
34,9
39,7
48,2
156,3
1.4.
Услуги сторонних организаций
0,4
1,3
1,9
2,2
2,7
8,5
1.5.
Арендная плата
0,5
1,9
2,2
2,8
3,6
11,0
1.6.
Амортизация основных средств
0,2
0,1
0,1
0,1
0,2
0,8
1.7.
Прочие затраты
0,2
0,8
2,0
2,2
1,4
6,7
 
ИТОГО:
9,8
32,7
46,6
55,6
67,3
212,1
Рост затрат на оплату труда связан с высокими темпами индексации з/п.
Увеличение затрат на закупку связано с ростом объема реализации.
Рост затрат на услуги сторонних организаций имеет опосредованную связь с проектными мероприятиями.
Возникает дополнительная амортизация по основным средствам, которые были приобретены под проект.
Увеличение прочих затрат связано с увеличение представительских расходов.Проведем сравнительный анализ финансовых показателей с учетом дисконтирования в таблице 17.
Таблица 17
Сравнительный анализ финансовых показателей (с учетом дисконтирования)
 
Без проекта
С проектом
Прирост
Рыночная доля
0,041%
0,125%
0,084%
Выручка, млн. руб.
197
397
200
Чистая прибыль, млн. руб.
14
53
39
Рентабельность деятельности
8%
16%
8%
ЧДС
15
55
40
Реализация проекта позволит увеличить выручку с учетом дисконта вдвое.
Рентабельность деятельности также возрастет в два раза с 8 до 16 % вследствие эффекта масштаба.
ЧДС увеличится в 3,5 раза.
Все вышеприведенные показатели указывают на высокую эффективность и целесообразность внедрения проекта.
Срок окупаемости= 1+ [ЧДС (с проектом)2011/(ЧДС (с проектом)2011-ЧДС (с проектом) 2012)]
Срок окупаемости составит 1,8 года. (1 год 10 месяцев)
Вывод: проект эффективен, его реализация целесообразна.
Из проведенного анализа и расчетов видно, что разработанная маркетинговая стратегия укрепит финансовое положение организации. Рентабельность организации возрастет на 8%, увеличится доля торговой марки на обувном рынке.
Заключение
В данной курсовой работе была рассмотрена организация ООО «ИКС-ПОРТ», являющаяся держателем торговой марки обуви «Novalkan».
В аналитической части работы был проведен анализ отрасли, в данном случае рынка обуви. С помощью карты стратегических групп конкурентов было выявлено положение компании «ИКС-ПОРТ» на рынке.
В результате проведения анализа внутренней среды организации были выявлены основные проблемы организации, связанные со слабой маркетинговой стратегией.
В проектной части работы были предложены конкретные мероприятия, позволяющие реализовать маркетинговую стратегию. Данные мероприятия были разработаны с учетом положения компании на рынке, ее финансовой устойчивости, финансовых и человеческих возможностей по реализации этих мероприятий.
Наиболее глобальные мероприятия было предложены к реализации в отношении стратегии распределения и стратегии продвижения. Относительно стратегии распределения было предложении использовать метод выборочного распределения между дилерами и начать сотрудничество с франчайзинговыми сетями. Что касается стратегии продвижения, то основными предложениями были использование интернет-рекламы, реклама в печатных СМИ (спортивных и глянцевых), спонсирование молодженой сборной по футболу ФК «Зоркий» (Красногорск) и участие в выставках обуви, проводимых в Москве.
Относительно стратегии продукта были предложены мероприятии по улучшению дизайна продукции и ее качества в соответствии с предпочтениями потребителей.
Была рекомендована к использованию стратегия стимулирующего ценообразования, которая позволит компании установить среднеотраслевой уровень цены и создать при этом гибкую систему клиентской лояльности.
По результатам проведенной работы можно сделать вывод об эффективности предложенных мероприятий, так как они позволят решить основные проблемы ООО «ИКС-Порт». Торговая марка «Novalkan» станет более популярной на рынке обуви и займет большую долю рынка. Все это позволит организации улучшить финансовое положение и обеспечить стабильность на долгосрочную перспективу.
С точки зрения экономической эффективности проект является эффективным, а его внедрение целесообразным. Срок окупаемости проекта составляет 1 год 10 месяцев. В начале периода внедрения проекта доля рынка существенно возрастет, а размер выручки увеличится вдвое.
Список литературы
1. Адамс С. Профессиональные продажи и коммерческие переговоры / Пер. с англ. А. Шалек. — Мн.: Амалфея, 2009.
2. Алдер Г. Маркетинг будущего: Диалог сознаний: Общение с потребителями в XXI веке / Пер. с англ. С. Потапенко. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2010.
3. Аллен П., Вуттен Дж. Продажи / Пер. с англ. А. Шалек. — СПб.: Питер, 2009.
4. Аткинсон Д. Все о продажах / Пер. с англ. С. Орленко. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2009.
5. Бернет Дж., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации: интегрированный подход / Пер. с англ. под ред. С. В. Божук. — СПб.: Питер, 2009.
6. Гантер Б., Фернхам А. Типы потребителей: введение в психографику / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2010.
7. Гембл П., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями / Пер. с англ. В. Егорова. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2009.
8. Голубкова Е. Н. Маркетинговые коммуникации. — М.: Финпресс, 2009.
9. Гэбэй Дж. Маркетинг: новые возможности / Пер. с англ. К. Ткаченко. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2009.
10. Денни Р. Есть контакт! Приемы деловых коммуникаций. Продажа ради успеха / Пер. с англ. К. Савочкина. — СПб.: Питер, 2010.
11. Джей Э. Эффективная презентация / Пер. с англ. Т. А. Спиваковой. — Мн.: Амалфея, 2009.
12. Кокорин А. Исследования осведомленности о марке, Реклама и Жизнь № 2 (18) 2000;
13. Котлер Ф. Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга / Пер. с англ. под ред. Н. В. Шульпиной. — М.; СПб.: Изд. дом «Вильямс», 2009.
14. Наумова А. В. Планирование рекламной кампании. — Новосибирск: Изд- во СибУПК, 2010.
15. Паттен Д. Успешный маркетинг для малого бизнеса / Пер. с англ. В. Петрашек. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2010.
16. Ребрик С. Тренинг профессиональных продаж. — М.: Эксмо, 2009.
17. Салий В. В., Наумова А. В. Маркетинг отношений. — Новосибирск: Изд- во СибУПК, 2009.
18. Федько Н. Г., Федько В. П. Маркетинговые коммуникации. — Ростов н/Д.: Феникс, 2009.
Приложение 1
Рисунок 1– Прогноз динамики емкости рынка обуви до 2013 г
Рисунок 2 – Прогноз динамики емкости рынка обуви до 2013 г. (в млрд. долл.)
Рисунок 3 - Структура рынка по ценовым сегментам
Приложение 2
Таблица 2
Краткая характеристика рынка
Наименование характеристики
Рынок обуви
Размер рынка
По оценкам Российского союза кожевников и обувщиков объем российского обувного рынка составляет 200-220 млн. пар, 5-6 млрд. долл.
Темпы роста рынка
20-30% в год
География рынка
Российский рынок и рынок ближнего зарубежья (страны СНГ).
Концентрация продаж в отрасли
Вы
окая, из-за отсутствия на рынке крупных игро
ов, ограниченного число розничных обувных сетей, несоответствия цены и качества
Количество конкурентов
Puma AG Rudolf Dassler Sport ($1,6 млрд).
Geox
Ecco
Sketchers
Diesel
Reflex
Belwest
Таблица 3
Анализ движущих сил отрасли
Движущая сила
Направление влияния
1. Реклама
1. Привлечение новых покупателей. Информирование потребителей о продукции.
2. Освоение компанией новых регионов.
2. Маркетинговые исследования
1. Повышение уровня продаж
2. Повышение узнаваемости бренда
3. Укоренение ко
пании на лидирующих позициях
3. Ориентация на потребителя
Ориентироваться, прежде всего, на потребителей. Необходимо следить за тенденциями, которые пользуются популярностью, и создавать продукцию в этом ключе.
4.Технология
Развитие и усовершенствование уже имеющихся технологий подошвы Cord
Module, Soft Plate, Support Module.
Приложение 3
Таблица 4
Характеристика кадровой политики
Направление деятельности
Закрытая, пассивная кадровая политика
Набор персонала
Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых сотрудников
Адаптация
персонала
Эффективная адаптация за счет института наставников
и высокой сплоченности коллектива
Обучение и
развитие
персонала
Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение
персонала
Предпочтение при назначении на вышестоящие
должности всегда отдается сотрудникам компании,
проводится планирование карьеры
Мотивация и
стимулирование
Предпочтение отдается вопросам денежной мотивации
Внедрение
инноваций
Низкий уровень внедрения инноваций
Таблица 5
Показатели оценки качества труда и производимой продукции
Единицы измерения эффективности
Единицы измерения продуктивности
Достижение стандартов качества
Стоимость единицы продукции/услуги
Реальное время, затраченное на производство товара/услуги, по сравнению с нормой времени
Производительность труда сотрудников (количество продукции, произведенной одним сотрудником)
Реально произведенные товары/услуги по сравнению с планируемыми показателями и/или номенклатура продукции и услуг
Затраты на достижение конкретного результата (например, сокращение уровня затрат на ресурсы на 2% за 3 года)
Реальное удовлетворение жителей определенной услугой по сравнению с планируемым уровнем удовлетворения
Ресурсы, используемые для производства определенной номенклатуры товаров и услуг
Приложение 4
Таблица 8
Сравнительный анализ видов распределения для торговой марки «Novalkan»
Эксклюзивное распределение
Интенсивное распределение
Выборочное (селективное) распределение
Преимущества
Недостатки
Преимущества
Недостатки
Преимущества
Недостатки
Дилер берет на себя часть рыночных рисков
Может привести к снижению объемов продаж
Большие объемы продаж, благодаря поставкам в максимально возможное количество розничных точек.
Необходимость снижения цены
Возможность выбора оптимальных дилеров
Риск недостаточного охвата рынка
Высокий уровень сбытовой поддержки для каждого товара
Сбыт продукции полностью зависит от одного посредника
Повышение узнаваемости бренда «Novalkan»
Необходимость быстрого оборота
Обеспечение необходимого уровня пред- и послепродажного обслуживания
При неправильном выборе посредников последствия для компании могут быть катастрофическими
Получение информации о рынке для проведения анализа и прогнозирования рыночных тенденций
Высокие цены на товар, что влечет за собой потерю большинства клиентов
Эффект спонтанных покупок
Сложность контроля партнеров
Возможность предлагать весь ассортимент торговой марки
Недостаточное внимание розничных представителей к имиджу продукции
Максимальный контроль магазинов
Высокий уровень торговой наценки
Увеличение уровня конкуренции между розничными дистрибьюторами
Отсутствие многочисленных контрактов на каждом конкретном рынке
Сокращение расходов на привлечение дополнительных посредников
Возможность несоответствия маркетинговой политики магазина и компании
Контроль складских запасов
Ведущая роль розничного продавца может привести к неприемлемым для компании условиям работы
Увеличение доли рынка
В долгосрочной перспективе может вызвать отрицательные последствия для компании в результате потери контроля над розничными точками
Осуществление стимулирования сбыта самой компанией
Сложность проникновения в определенные целевые сегменты
Приложение 5
Таблица 15
Маркетинговые затраты для реализации разработанной стратегии, млн. руб. (без НДС)
 
2011
2012
2013
2014
2015
Стажировка дизайнера
0,21
0,25
0,3
0,35
0,4
Реклама,в т.ч.:
 
 
 
 
 
Реклама в Интернете:
0,1
0,15
0,15
0,15
0,2
Контекстная реклама
0,02
0,05
0,05
0,05
0,06
Поисковое продвижение
0,025
0,045
0,025
0,045
0,065
Медийная реклама
0,045
0,045
0,055
0,045
0,055
Реклама в социальных сетях
0,01
0,01
0,02
0,01
0,02
Спонсорство
1
1,2
1,3
1,4
1,5
Выставка "Мосшуз"
2
2,2
2,5
2,7
3
Реклама в печатных изданиях:
12
14
16
18
20
Журнал "Cosmopolitan"
2
3
3
4
4
Журнал "Glamour"
2
2
3
3
4
Журнал «PROспорт»
4
5
5
6
6
Журнал «Большой Спорт»
4
4
5
5
 
ИТОГО
15,41
17,95
20,4
22,75
25,3
ИТОГО (округленно)
15
18
20
23
25
Таблица 13
Емкость рынка и доля ООО «ИКС-ПОРТ»
Приложение 6
Таблица 14
План доходов и расходов ООО «ИКС-ПОРТ» при условии отказа от реализации проектных предложений, млн. руб. (без НДС)
№ п.п.
Показатель
2011
2012
2013
2014
2015
Всего
1
Выручка -нетто (без НДС), в.ч.
55
67
72
72
76
343
1.1.
обувь
55
67
72
72
76
343
1.2.
темп роста выручки
 
122%
107%
100%
106%
3
2
Себестоимость, в.т.ч.
50
60
65
67
72
313
2.1.
Затраты на оплату труда
11
13
14
15
16
69
2.2.
Страховые взносы
3
4
4
4
5
20
2.3.
Закупка товаров
28
34
36
37
40
176
2.4.
Услуги сторонних организаций
2
2
3
3
3
13
2.5.
Арендная плата
3,8
5
5
5
6
24
2.6.
Амортизация основных средств
1,0
1
1
1
1
6
2.7.
Прочие затраты
1
1
1
1
1
6
3
Прибыль до налогообложения
5
7
7
6
4
30
4