Тим-билдинг в своременном бизнесе: коммуникативные аспекты

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
1.ПОНЯТИЕ КОМАНДЫ И КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ
2.КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ
2.1 Современные процессы командообразования
2.2 Эффективность процесса командообразования
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Тим-билдинг в своременном бизнесе: коммуникативные аспекты

7,2% – плохой пример для остальных сотрудников;
1,5% – ничего страшного в этом нет5.
Опыт показывает, что командное строительство – это длительный процесс. "Притирка" людей к руководителю и друг к другу занимает значительное время, иногда до 9 – 12 месяцев. И если за это время совместная работа не налаживается, то команда может распасться или же уйти из компании.
Массовые переходы специалистов из одних фирм в другие происходят постоянно. Причем с обострением конкурентной борьбы переманивание отдельных сотрудников становится неактуальным, поскольку в большинстве сфер деятельности успех зависит от эффективного взаимодействия командных игроков. Особенно широко это распространено в бизнес-среде. Основные сферы,где часто уходят команды – финансовая сфера (банки, аудиторские и страховые компании). Групповые переходы характерны и для IT-бизнеса, торговых сетей, не менее активно мигрируют специалисты в области PR и сферы консалтинга. Случаи перехода целых команд обычно отмечаются в бизнес-блоках, а в инфраструктурных подразделениях это происходит значительно реже.
Представляется, что в разумных пределах "утечка" команд – неизбежное явление, с которым бесполезно бороться, скорее, надо видеть позитив: стимулирование активности, поддержание рабочего тонуса, развитие креативности. А вот в массовом масштабе "бегство" команд требует эффективных, желательно превентивных действий.
Первым шагом в устранении негативных эффектов в командообразовании является идентификация их причин. Для этого рекомендуется следующее:
-исследования причин негативного отношения сотрудников, опрос должен быть анонимным;
- приглашение внешних экспертов, консультантов для выявления проблем компании;
- тщательная оценка компетенций сотрудников, стремление к тому, чтобы каждый мог работать в полной мере применяя свои навыки и получая соответствующее вознаграждение6.
За этим, как правило, должны следовать либо организационная перестройка, либо дополнительное обучение персонала. Эксперты указывают на целесообразность создания внутрикомандного кодекса, способствующего повышению скорости реагирования на сбои и устранению командных барьеров.
Рассмотрим каким образом происходит командообразование в современной практике.
Все многообразие тренингов командообразования можно разделить на две большие группы, хотя это разделение не используется официально. Первая, меньшая группа – тренинги, направленные на создание команды. Здесь необходимо напомнить, что команда – это группа людей, объединенных общей целью, работающих над единой задачей. Команда должна быть способна не только решить задачу, для которой она создана (найти информацию, выбрать направление работы, обсудить стратегию и тактику, распределить обязанности и т.д.). Участники команды должны уметь поддерживать, слушать, понимать и одобрять друг друга. Результат действия настоящей команды будет всегда больше, чем просто сумма результатов действий ее участников. Это качество команды называют синергией.
Тренинг, направленный на отработку навыков совместной работы, принятия групповых решений, создание командных стратегий взаимодействия в критических ситуациях, выработку механизмов решения ситуаций конфликтных, создание у участников представления о важности, нужности каждого из членов команды, о ценности взаимоподдержки – это тренинг, результатом которого будет готовая к жизни и работе, уверенная в своих силах и сплоченная команда7.
Вторая группа это тренинги, целью которых является сплочение (психологическое, эмоциональное) людей, работающих в одной структуре (организации, подразделении). Для многих команда – просто группа дружно работающих сотрудников. И именно с такой целью заказывают тренинг командообразования для всей организации. Тут тоже существует общая цель, которая должна быть сформулирована, доведена до участников и принята ими. Только вот задачи, стратегия и тактика буду различаться в каждом подразделении.
Чтобы избежать путаницы терминологии, условимся, что тренинг командообразования – это тренинг первой группы, направленный на создание команды, объединенной общей целью и задачей, сплоченной и эффективно функционирующей. В тренинге участвует одна команда. Тренинги второй группы можно условно определить как тренинги сплоченности. В таких тренингах участвует обычно несколько малых групп – подразделений компании или неформальных объединений внутри организационной структуры. Тренинги сплоченности часто проводят в виде игр за городом. В игре вырабатываются важные принципы, которые в дальнейшем помогают в работе, даже если они не имеют ничего общего с офисной деятельностью.
Ценность выездных игровых тим-билдингов в том, что они помогают ломать барьеры между людьми. Даже скептики получают больше информации о своих коллегах, и в этом польза.
В России спортивные состязания и мероприятия на открытом воздухе привыкли воспринимать как отдых и развлечение, а не способ налаживания отношений. Это представляет определенную сложность и здесь успех мероприятия зависит от правильной диагностики проблемы коллектива опытным тренером, который формирует эффективный сценарий мероприятия.
Тренинг создания команды должен провести участников через все стадии группового развития, с последовательной передачей контроля над процессом от тренера к участникам, и на выходе команда должна самостоятельно уметь управлять теми процессами, которые в ней происходят, и с которыми она уже столкнулась на тренинге.
Тренинги реально работают на сплочение коллектива, восстановление работоспособности, формирование команды и укрепление имиджа работодателя. Суть тренингов часто сводится к созданию стрессовой ситуации, в которой сотрудники решают нестандартные задачи. За счет этого происходит развитие компетенций, расширение границ возможного для личности каждого и команды в целом8.
Тренинги типа веревочных курсов постепенно уступают место корпоративным праздникам с элементами командообразования. Такая форма teambuilding, безусловно, имеет право на существование, но тренингом называться уже не может, ибо направлена не на формирование навыков, а на эмоциональную подзарядку сотрудников. Такой ситуация оставалась до осени 20089.
Есть новая экономическая реальность (которая возникла в кризис и продолжается и сейчас) Теперь все работают в стрессовой ситуации и решают нестандартные задачи каждый день. Необходимость в искусственном создании таких условий пропала. В таких условиях повышается конфликтогенность в организации, так как фирмы оптимизируют расходы. Во многих организациях происходит сокращение расходов на персонал, на корпоративные мероприятия, происходит реорганизация коллективов, сокращение сотрудников. В таких условиях команды, созданные ранее могут распасться и работу по их созданию нужно производить заново.
В кризисных и посткризисных условиях, как правило, изменяются условия деятельности коллектива, меняются цели и стратегия компании. Коллектив часто испытывает дефицит информации и переживает условия неопределенности. Здесь первоочередной задачей руководства и является реорганизация существующей или создание новой команды, соответствующей изменившимся внешним и внутренним условиям организации. Создание или реорганизации команды способно предотвратить или снизить вероятность возникновения конфликта.
В практике командного строительства используются различные стратегии, с помощью которых поддерживается эффективное состояние команды:
-перепроектирование команды с соучастием персонала – вовлечение работников в процесс изменений, стимулирование их активности и инициативы;
- обучение лидеров команд – развитие профессиональных навыков по установлению продуктивных командных взаимосвязей;
- обеспечение обратной связи – налаживание системы эффективных коммуникаций с целью получения ответной реакции и осуществления при необходимости корректировок;
- введение новых членов – обеспечение притока свежих "мозгов" для поддержания высокого командного потенциала10.
В кризисных и посткризисных условиях целесообразно использовать все имеющиеся стратегии, автором предлагаются следующие действия:
-информировать сотрудников о происходящих изменениях с помощью собраний, совещаний;
- инициировать формирование инновационных идей, способствующих развитию организации;
- пересмотреть систему мотивации с внедрением в нее критериев эффективности деятельности по каждой должности и критериев эффективности команды;
- обучать линейных руководителей и топ-менеджеров навыкам продуктивного общения;
- службе персонала необходимо сформировать систему обратной связи с персоналом для выявления назревающих конфликтов, неудовлетворенности коллектива;
- обновление команды как с помощью внутренних, так и с привлечением внешних ресурсов (новых сотрудников).
Нельзя также игнорировать сами тренинги по командообразованию для вновь образованных команд и для тех, у кого изменились цели и задачи.
Процесс командообразования должен быть динамическим и следовать за изменениями в организации. Только в таком случае он способен предотвратить назревающие и погасить существующие конфликты, ведь сотрудники, объединенные единой целью, мотивированные и ценимые как личности в рамках команды не имеют причин для конфликта.
2.2 Эффективность процесса командообразования
Эффективность мероприятий по тим-билдингу оценить сложно. Можно, конечно, провести в компании мониторинг, который покажет зависимость количества результативных контактов менеджеров с клиентами от проводящихся мероприятий, но это будет условностью в чистом виде. Попробуем понять, как оценивается эффективность тимбилдинга для бизнеса.
Для начала условно разделим все тимбилдинговые программы на два класса — Активного отдыха и Тренинга:
1.Тренинг (Обучение).
Цель — решение конкретных задач: коммуникации, распределения ролей, лидерства.
Небольшое (до 30) число участников.
Есть объективные предпосылки к тренингу: кризис взаимодействия, приток новых сотрудников, старт трудного проекта.
Участие сотрудников обязательно.
В ходе игр у участников есть возможность обсуждать свои ошибки и предлагать новые варианты действий.
Процессом руководит тренер.
Лидеры обязательно меняются — все сотрудники могут побыть в роли лидеров. Присутствует осознание эффекта синергии.
Вскрываются и разрешаются конфликтные ситуации.
После игры проводится анализ успехов и неудач, дается обратная связь, делаются выводы, пишется отчет.
По окончании тренинга сотрудники сразу едут домой11.
2.Активный отдых.
Цель — общее повышение корпоративного духа, повышение лояльности сотрудников.
Большое (до 500–600) число участников.
Есть дата, к которой можно приурочить корпоративный выезд на природу и активную программу.
Участие сотрудников добровольное.
В ходе игр происходит спонтанное взаимодействие.
Процессом руководит инструктор или лидер.
Лидеры определяются стихийно и порой захватывают власть на весь период игры.
Возникает эффект синергии.
Группа избегает конфликтов.
После игры формируется информационный стенд-отчет с фотографиями.
По окончании игр устраивается фуршет, фейерверк, танцы.
Эффективность активного отдыха зависит:
— От правильно выбранного формата проведения мероприятия, места и времени.
Формат мероприятия необходимо выбирать с учетом специфики работы компании (или части компании, для которой организуется мероприятие):
-Менеджерам по продажам более подойдет формат состязательности и здоровой конкуренции, менеджменту — задачи на проявление лидерских и организаторских способностей, а вот, например, программистам (IT-отделу) иногда лучше организовывать не соревнования, а совместный досуг и возможность пообщаться в непринужденной и неформальной обстановке.
Также следует учитывать специфику бизнеса компании.
— От грамотной предварительной подготовки участников:
Моральной — вызвать интерес к мероприятию, внести определенную интригу, достичь изначально положительного настроя участников-то есть провести «внутренний пиар».
Технической — участники должны представлять, куда и на сколько они едут, иметь соответствующий набор одежды и обуви и т. д.
— От общей ситуации в компании. Существуют моменты, когда командообразование по меньшей мере, бесполезно — если сотрудники переживают относительно своего будущего в компании (в моменты реформации предприятия, смены собственника или руководства и т. д.).
— Как это ни банально, но успех мероприятия зависит от общего уровня доходов сотрудников в компании — у участников не должно возникать мыслей типа «лучше бы премию выдали».
— От профессионализма и опыта организаторов. Помимо очевидных моментов, тут можно выделить один аспект — любовь к своему делу12.
Как оценить:
-В качестве основной оценки эффективности принято рассматривать наличие интереса участников и отсутствие напряженности и конфликтов. То есть мероприятие должно понравиться участникам, причем всем, даже если в процессе возникали определенные трудности. Кстати, вне зависимости от того было ли участие добровольное или обязательное.
Ещё один общий критерий — как долго и что именно участники помнят о прошедшем мероприятии. Первые отзывы имеет смысл спрашивать через неделю (когда улягутся страсти и отзыв будет более-менее объективным), далее через месяц, полгода и год. Если у участников остались хорошие воспоминания через год — мероприятия было успешное.
В этом свете необходимо помнить об двух моментах, делающих субъективную эмоциональную оценку чуть более объективной:
— Любые совместные сопереживания в определенной мере сплачивают коллектив. Эффект от мероприятия, направленного на тимбилдинг, должен быть однозначно выше эффекта от коллективного похода в ресторан, боулинг и т. д.
— Всегда существуют «затраты упущенных возможностей». Попросту говоря, разница между тем, что «было бы в идеальном случае» и есть на самом деле — есть прямой убыток. При действительно хорошем результате грубая оценка не должна выявлять больших расхождений13.
Эффективность тренинга.
Все, что касается активного отдыха, применимо к тренингу в полной мере.
Кроме того эффективность зависит:
— От соответствия целей тренинга реальным задачам, требующим
решения.
Так как в отличие от активного отдыха тренинг решает не общие, «профилактические», а вполне конкретные задачи, причины необходимости тренинга должны быть выявлены, а задачи определены и четко сформулированы.
Для простой иллюстрации приведем основные составляющие эффективности командной работы:
1. Наличие смысла (бизнес-необходимости) существования команды. Ясные общие цели и стратегия. Ответ на вопрос «почему именно команда?»
2. Правильные люди в нужной роли.
3. Все члены команды обладают необходимыми навыками для достижения целей.
4. Процессы принятия решений и коммуникации построены эффективно.
5. Мотивация и настрой на совместную работу для достижения общих целей.
Соответственно любые мероприятия, направленные на помощь команде, должны быть основаны на четком понимании того, какая из составляющих эффективности (или какая их комбинация) нуждается в совершенствовании. Прежде чем пытаться что-то улучшить, нужно понять, что именно требует улучшения.
Например, какой смысл повышать сплоченность команды, если проблемы связаны с тем, что на ключевых позициях «не те люди»? Вероятно, сначала стоит провести оценку и сформировать «правильный состав команды», и только затем приступить к «сплочению». По аналогии можно предположить, что попытка мотивировать людей на совместную работу провалится, когда нет ясной цели (бизнес-необходимости) существования команды.
Как оценить:
Опять же, все что верно для активного отдыха может применяться и для оценки тренинга. Но существуют методы, позволяющие оценить эффективность более объективно и, при необходимости, количественно14:
Уровни Киркпатрика.
Самый первый обратился к этому вопросу Дональд Киркпатрик в конце 1950-х годов, он сформулировал ныне известные 4 уровня.
Уровень 1 — Реакция — какова реакция обучаемого на само обучение?
Уровень 2 — Обучение — что обучаемый усвоил в процессе тренинга?
Уровень 3 — Поведение — как сильно изменилось поведение обучаемого после прохождения обучения?- речь идет о применении полученных навыков и знаний на рабочем месте.