Методы управления персоналом

Содержание



Введение…………………………………………………………………………..3
Глава 1 Роль управления персоналом в общей системе предприятия..5
1.1 Факторы повышения роли персонала в организации
1.2 Сущность и принципы категории управления персоналом
Глава 2 Процесс управления персоналом и выбор его технологии…..14
2.1 Процесс управления персоналом
2.2 Выбор технологии управления персоналом
Глава 3 Методы управления персоналом………………………………..22
Заключение……………………………………………………………………...27
Список использованной литературы………………………………………..29

Методы управления персоналом

управление трудовыми ресурсами,
управление кадрами и др., относящиеся к трудовой деятельности человека.
В.И. Гончаров говорит, что система управления трудовыми ресурсами – это взаимосвязанная совокупность целей, задач, основных направлений деятельности, а также различных приемов, способов, методов и механизмов управления, которые направлены на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда, качества работы6.
Данная система включает в себя различного рода подсистемы, которые выполняют определенный ряд функций. К ним можно отнести подсистему:
1) подбора и расстановки кадров;
2) профессионального отбора, роста профессионального мастерства и повышения квалификации;
3) качества труда, методов его оценки;
4) мотивации трудовой деятельности.
Все подсистемы объединены единой целью управления, которая отражает стремление к повышению производительности труда, основываясь на максимальной возможности реализации потенциальных способностей и самого потенциала работников. Действия подсистем направлены на раскрытие этих способностей и возможностей в условиях конкретного предприятия.
Основные задачи управления персоналом:
1) Помощь фирме в достижении цели.
2) Усовершенствование систем мотивации.
3) Развитие уровня повышения квалификации и профессионального образования.
4) Обеспечение фирмы квалифицированными специалистами и работниками.
5) Планирование карьеры - продвижение по службе.
6) Обеспечение высокого уровня условий труда.
7) Установление благоприятного климата.
8) Совершенствование методов оценки персонала.
9) Повышение уровня удовлетворенности трудом.
10) Эффективное использование способностей кадров.
Общие 3 задачи управления персоналом:
- набор на предприятие соответствующих кадров;
- эффективное распределение и использование кадровых ресурсов;
- социальное и профессиональное развитие работников.
Службы управления персоналом формируются в соответствии с этими целями.
Существует две группы принципов управления персоналом7:
1) Принципы, которые относятся к самой деятельности службы управления персоналом.
2) Принципы, которые характеризуют всю систему функционирования управления персоналом.
Основными составляющими системы управления персоналом являются:
1) Планирование персонала;
2) Развитие персонала;
3) Стратегия управления персоналом;
4) Обучение;
5) Оплата труда, материальное стимулирование.
Управления персоналом - сложный процесс, который невозможен без определенного знания о принципах, стилях, методах управления персоналом и без выработки концепции управления.
Обычно на подготовленных в профессиональном уровне работников отделов кадров возлагается ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в организациях. Если предоставить информацию о потребностях руководителей низшего звена, а не только иметь знания в своей конкретной области, то специалисты могли бы активно содействовать реализации целей организации. Руководители низшего звена не могут полностью воспользоваться услугами специалистов по кадрам, если не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков. Поэтому очень важно, чтобы все руководители знали методы и способы управления.
Глава 2 Процесс управления персоналом и выбор его технологии
2.1 Процесс управления персоналом
Совместная согласованная деятельность должностных лиц и органов управления, независимо от выбранной технологии управления персоналом, заключается в выполнении последовательных операций по комплектованию трудового коллектива и развитию его потенциала, оценке и оплате труда, перемещению и высвобождению работников. Комплекс взаимосвязанных операций, выполняемых менеджерами различных уровней, может представлять собой процесс управления персоналом организации, условно разделяемый на определенные этапы с соответствующим содержанием работ.
Процесс управления персоналом строится на основе кадровой стратегии и корпоративной кадровой политики, вырабатываемых в результате сотрудничества высшего руководства и специалистов службы управления персоналом, а также изучения предложений руководителей подразделений, филиалов и дочерних компаний8.
Содержание данного этапа включает определение функциональной кадровой стратегии в виде лидерства в издержках, дифференциации, фокусирования или инновационной производственной деятельности с последующим обоснованием требований к квалификации персонала. В соответствии с кадровой стратегией выбираются рациональные источники комплектования подразделений и всей организации персоналом с необходимыми качественными характеристиками.
Этап определения потребности организации в персонале включает, прежде всего, нормирование труда с учетом технического оснащения подразделений и технологического уровня производства, описания конкретных рабочих мест и требуемой квалификации работников. Расчет требуемой численности персонала и разработка штатного расписания организации основываются на использовании действующих укрупненных нормативов и опытных данных об эффективности деятельности подразделений, сопоставлении количественных и качественных характеристик имеющихся специалистов с перспективами развития организации. В результате выявляется необходимость набора новых работников, перспектива использования и совершенствования персонала.
Комплектование трудового коллектива персоналом заключается в подборе необходимого количества кандидатов на замещение вакантных должностей и проведении эффективного конкурсного их отбора по критериям пригодности к выполнению должностных обязанностей. Совместные действия менеджеров всех уровней обычно сочетаются с эффективным использованием внешних источников информации о наличии достойных внешних кандидатов, выполнением формальных процедур отбора и оформления найма работников. При распределении и перераспределением специалистов учитываются интересы подразделений и перспективные цели организации в целом.
Этап расстановки и деловой адаптации персонала заключается в общей и специальной ориентации новичков в организации и в подразделениях путем ознакомления со структурой и особенностями производственной деятельности, составом трудового коллектива и его организационной культурой. После введения в должность в течение испытательного срока под руководством опытного работника (наставника) протекает процесс профессиональной, психологической и физиологической адаптация специалистов непосредственно на рабочих местах, освоение должностных обязанностей и приспособление к особенностям трудового коллектива. По итогам испытательного срока принимается окончательное решение о взаимном соответствии личных качеств и потенциала работника требованиям конкретного рабочего места.
Оценка и оплата труда персонала осуществляются согласованно и непрерывно, сводятся к разработке системы вознаграждения за количество и качество объективно измеряемого индивидуального трудового вклада, а также к применению комплекса мер морального и материального стимулирования творческого отношения к труду. Особенности деятельности менеджеров по оценке труда состоят в использовании современных методик измерения степени новизны и результативности трудовых усилий, применении прогрессивной системы оплаты труда. Наибольшую сложность представляют учет творческих усилий новаторов и определение вероятности успеха их экспериментальных начинаний в будущем, поиск эффективных способов внутреннего побуждения к творческой деятельности.
Непрерывное развитие персонала и рост потенциала трудового коллектива в современных условиях становятся решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности организации на рынке.
2.2 Выбор технологии управления персоналом
Каждое управленческое решение в организации обусловлено состоянием производственной деятельности и реакцией на нее руководителя, ожидаемыми результатами труда и изменениями в поведении персонала от воздействий руководства. Совокупность факторов, определяющих условия выбора управляющих воздействий и последствий в работе трудового коллектива от этих воздействий, относят к технологиям управления персоналом. Исследованию эффективности традиционных и современных технологий управления персоналом посвящены как теоретические разработки, так и проводимые практические эксперименты, которые свидетельствуют об актуальности различных технологий и целесообразности их применения в соответствующих обстоятельствах.
Технологии управления персоналом непосредственно связаны с составом и трудовым потенциалом коллектива, профессионализмом руководителя, характером решаемых задач и влиянием рыночной среды, стилями руководства и организационного поведения. Применяемые технологии отражаются на практической деятельности менеджеров при принятии управленческих решений, касающихся поведения и работы персонала, а также на характере организаторской работы по их реализации9.
Традиционные технологии управления персоналом основаны на административном стиле руководства и организационного поведения, характеризуются стремлением руководства к стабильности в работе трудового коллектива и минимизации риска, что достигается использованием ранее оправдавшего опыта для получения требуемых результатов. Действия персонала заблаговременно запрограммированы и лишь частично подвергаются корректировке при изменении ситуации по сравнению с прошлым опытом и полученными ранее результатами.
Современные технологии появились сравнительно недавно и ориентированы преимущественно на получение конкурентных преимуществ на рынке за счет гибкости решений и инициативы персонала для достижения поставленных целей при высокой степени делегирования полномочий подчиненным. Предпринимательский стиль организационного поведения, лежащий в основе современных технологий управления персоналом, предоставляет высшему и среднему звену руководства широкие возможности для сосредоточения усилий на стратегических проблемах, не отвлекаясь на решение технических (рутинных) деталей при достижении перспективных целей организации.
Сопоставление традиционных и современных технологий управления персоналом свидетельствует о наличии определенных преимуществ и недостатков у каждой из них, требует детального учета состояния как внутренних, так и внешних факторов при выборе и реализации управляющих воздействий руководителя на подчиненных, а также специфических форм взаимодействия с хозяйственными партнерами.
К традиционным технологиям управления персоналом обычно относят приростную и ситуационную технологию. Приростная технология или управление персоналом по результатам известна давно и является наиболее испытанной, характерна для плановой экономики и частично применяется до настоящего времени в организациях бюджетной и коммерческой сферы. Такая технология основана на административном стиле руководства, нацеленном на выполнение заданных официальных плановых показателей при минимальных изменениях структуры и порядка функционирования формальной организации. Недостаточная эффективность приростной технологии и административного стиля руководства связаны с большой инерцией, что не способствует быстрому реагированию на рыночную конъюнктуру и замедляет внедрение достижений научно-технического прогресса, сдерживает реализацию творческого потенциала персонала.
Действия менеджеров при приростной технологии управления персоналом характеризуются направленностью воздействий на поддержание стабильности в организации, принятием решений только при необходимости, избегая излишнего риска, внесением корректив в деятельность трудового коллектива на очередной период в зависимости от достигнутых результатов. По опыту такая технология управления персоналом свойственна всем бюджетным и некоммерческим организациям, а также крупным коммерческим фирмам, успешно работающим на рынке в течение длительного периода времени.
Ситуационная технология или управление персоналом по ситуации базируется на реактивном стиле руководства, сущность которого состоит в управлении персоналом преимущественно путем принятия оперативных текущих решений, исходя из складывающейся обстановки при недооценке или невозможности прогнозирования состояния организации на длительную перспективу. Недостатки ситуационной технологии управления персоналом и реактивного стиля руководства проявляются в нестабильности состояния трудового коллектива и слабой степени использования рыночных возможностей в виду запаздывания управляющих воздействий10.
Сущность деятельности менеджеров при ситуационной технологии управления персоналом заключается в принятии оперативных решений на основе постоянного наблюдения за ситуацией в трудовом коллективе и во внешней среде, анализе результатов деятельности персонала и реакции на состояние реальной обстановки на рынке. Такая технология применяется преимущественно в низовом звене управления, в котором реализуются заданные высшим руководством задачи. В условиях нестабильности политической и экономической обстановки ситуационная технология управления персоналом вынужденно имеет место во всех звеньях управления, так как резко снижается реальность прогнозирования деятельности организации на перспективу.
К современным технологиям управления персоналом, которые успешно применяются в большинстве коммерческих западных фирм, относят целевую технологию и саморегулирование. Целевая технология или управление персоналом по целям сформулированы одним из ведущих специалистов в области менеджмента Питером Друкером. Гибкость целевой технологии по сравнению с традиционными технологиями обеспечивается опорой на предпринимательский стиль руководства, идея которого состоит в глубоком понимании и поддержке сотрудниками целей организации. Сущность предпринимательского стиля руководства сводится к мобилизации творческих усилий персонала за счет максимального сближения индивидуальных, групповых и коллективных интересов путем разработки руководством миссии (философии, политики) организации и оформления Декларации прав сотрудников.
Содержание деятельности менеджеров при целевой технологии управления персоналом состоит в анализе рыночных возможностей и состоянии потенциала трудового коллектива, определении или корректировке целей организации и желаемого конечного результата. На основе общей цели формулируются личные цели каждым сотрудником с учетом индивидуальных способностей, выбираются средства воздействия на персонал для повышения его потенциала и достижения совместно поставленных целей согласно провозглашенной и общепризнанной Декларации прав сотрудников.
Такой современный подход дает возможность менеджерам широко делегировать полномочия подчиненным и обеспечивать их внутреннее побуждение к творческому труду и осознанное исполнение сотрудниками своих обязанностей, улучшить взаимодействие в системе управления между руководителями и исполнителями, способствовать достижению целей мотивацией с применением комплекса материальных и моральных стимулов.
Практическая реализация данного весьма привлекательного подхода сопряжена с рядом трудностей, так как личные цели владельцев собственности, руководителей и наемных работников существенно отличаются, и требуется искусство компромисса для их согласования. Цели должны быть реальны и настолько привлекательны, чтобы нивелировать разногласия сторон. Считается, что наибольшее стимулирующее воздействие оказывают цели, вероятность достижения которых составляет не менее 50 %.
Недостатки управления персоналом по целям проявляются в невозможности представить все цели организации в количественном измерении и персонифицировать вклад каждого сотрудника в общее дело, трудностях охватить все аспекты работы специалистов. Реально можно охватить только те аспекты работы специалистов, которые связаны с решением текущих проблем, что ограничивает объективность оценки труда персонала. Определение целей всегда связано с субъективизмом, когда в их перечень могут попадать красивые и глобальные, но не решающие цели. Не всегда удается выбрать достаточно значимые для персонала цели, которые по трудности и увлекательности способны пробуждать в людях азарт и стремление проявить себя в трудовом коллективе.
Сферы применения целевого управления весьма разнообразны и включают, прежде всего, деятельность организаций малого и среднего бизнеса, а также отдельных подразделений (центров прибыли) крупных коммерческих фирм.
Глава 3 Методы управления персоналом
Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации11.
Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как методы кнута. Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как методы пряника. Социально-психологические методы основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие пра-вовьш нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Управленческое воздействие экономических и социально - психологических методов носит косвенный характер. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.
Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.
Экономические методы управления — это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации12.
Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.
С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному ряду показателей.
При рыночной системе хозяйствования в условиях свободного рынка и сложного взаимодействия системы цен, прибьшей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации.
Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любой организации, которая имеет четко разрабо-танные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что организация — свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда.
Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.