Подходы к преодолению конфликта интересов собственника и менеджера (проблема"принципал-агент")

ВВЕДЕНИЕ
1 КОНФЛИКТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ И ИХ СУЩНОСТЬ
1.1 Конфликты в организации и их характерные особенности
1.2 Социально-психологический характер конфликтов
1.3 Конфликт собственника и менеджера и особенности управления
2 ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВЫМИ КОНФЛИКТАМИ В СОВРЕМЕННЫХ КОМПАНИЯХ
2.1Этика поведения в конфликтной ситуации
2.2 Роль организационной культуры в управлении конфликтами
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Подходы к преодолению конфликта интересов собственника и менеджера (проблема"принципал-агент")

конфликты, вызванные особенностями взаимодействия (выразительные эмоции; неправильное толкование и стереотипность мышления; отсутствие обратной связи; часто повторяющиеся негативные поступки, различия в критериях оценки идей и поведения и т.д.);
конфликты, возникшие на уровне служебно-коммуникативной взаимодействия, т.е. «вертикальные» и «горизонтальные» (первые могут быть типа «работник - руководитель» или наоборот, в зависимости от того, кто является инициатором конфликта, а вторые - типа «работник - работник»; инициатива может идти от одного из сотрудников или же от обоих одновременно).
Известны и другие признаки, по которым классифицируют межличностные конфликты: по признаку «продолжительность течения» (конфликты разделяют на кратковременные и затяжные); по степени их влияния на эмоциональное состояние и деятельность оппонентов (конфликты, которые нарушают эмоциональную и деловую стабильность участников недоразумения, и разрушительные конфликты).
Среди общих причин возникновения конфликтов, связанных с психологическими и социально-психологическими особенностями участников межличностные взаимодействия, можно назвать следующие5:
ценностные факторы (принципы, которые провозглашает человек или отвергает; личностные системы убеждений, верований и т.п.);
особенности отношений, связанных с чувством удовлетворения от взаимодействия или его отсутствием (учитываются их основа, сущность, баланс силы, значимость для себя и других, продолжительность, совместимость / несовместимость сторон и др.);
поведенческие факторы (ущемлению интересов, пидривання самооценки, эгоизм, безответственность, несправедливость, скептицизм, сосредоточение внимания на мелочах, грубость, давление и т.д.);
незнание тех или иных психологических свойств другого лица;
неправильное толкование мыслей, поступков (отсутствие неформального общения, в результате чего создается поверхностное представление о собеседника; психологическая скованность, неумение или боязнь продемонстрировать свои истинные качества; психологическая насыщенность, когда однообразие лиц, условий работы, ритма труда вызывает негативные эмоции);
несоблюдение общепринятых моральных норм, переоценка собственных возможностей и недооценка возможностей других. Динамика протекания конфликта зависит от поведения его оппонентов. Поскольку люди неодинаково ведут себя во время конфликта, то вопрос, который является предметом разногласий, может решаться как в форме советы, просьбы, так и в форме коренной ломки взаимоотношений.
Известны такие формы протекания конфликта:
открытый конфликт, который характеризуется очевидным, ярко выраженным, эмоционально насыщенной столкновением сторон;
скрытый конфликт (реальные различия скрываются оппонентами за внешне безупречными формами отношений);
так называемый «слепой» конфликт (участники не осознают его наличии);
«неизвестный» конфликт (реальные противоречия маскируются, а на поверхности отношений остается слабо выражена неприязнь).
Одновременно каждая форма течения конфликта имеет свой специфический тип поведения и взаимоотношений людей.
Далее необходимо определить особенности путей достижения морально-психологического климата в коллективе
1.3 Конфликт собственника и менеджера и особенности управления
Несмотря на то, что разделение функций собственника и менеджера приносит с собой массу преимуществ – от повышения уровня менеджмента до решения проблемы делегирования полномочий в разросшемся и продолжающем активно развиваться бизнесе и привлечения дополнительных инвестиций, – такое разделение имеет и свои очевидные «издержки», при чем весьма ощутимые: это разнообразные конфликты между собственниками и наемными менеджерами, которые основываются на различии интересов сторон (так называемая агентская проблема).
Ситуация осложняется также и тем, что конфликты могут происходить и между собственниками (например, известная проблема взаимоотношений миноритарных и мажоритарных акционеров), и в команде управленцев.
В России, в следствии не проработанности акционерного законодательства, эта проблема стоит наиболее остро.
Примеры: операция по размыванию пакета акций Trans-World Group на Саянском алюминиевом комбинате, поглощение компанией «Альфа-Эко» торгового дома «Смирнофф» и размывание пакетов миноритариев, в том числе Бориса Смирнова, за счет дополнительной эмиссии, борьба Владимира Лисина с компанией «Интеррос» за контроль над Новолипецким металлургическим комбинатом, многоступенчатый скандал вокруг НТВ.
Отношения между акционерами и менеджерами на нынешнем этапе можно охарактеризовать как кризис доверия, разрешить который можно лишь начав работу по оздоровлению российской деловой культуры. В числе действенных мер такого оздоровления многие собственники, менеджеры и независимые эксперты называют выработку кодексов корпоративного управления, основная цель которого - определение и закрепление функций, полномочий и зон ответственности Собственника (Общего собрания акционеров и Совета директоров) и Управляющего, а также закрепление процедур обсуждения и принятия решений по конкретным вопросам управления бизнесом, с целью обеспечения конструктивного диалога между менеджерами и акционерами.
Организация профессионального сообщества также способствует повышению цивилизованности корпоративного управления.
Менеджеры не меньше собственников недовольны недостаточной законодательной проработанностью вопросов взаимоотношений агентов и принципалов: их волнует незащищенность менеджмента и бизнеса от волюнтаристских решений контролирующих собственников по «выводу» денег из бизнеса для реализации «серых» и «черных» схем ведения дела. Решение этих проблем вновь видится в разработке кодексов корпоративного управления.
Высокая актуальность разработки кодексов корпоративного управления обусловлена и тем, что не все проблемы представляется возможным решить с помощью законодательства. Как уже упоминалось выше, основой конфликтов между наемными менеджерами и собственниками является конфликт интересов этих двух сторон. Основным интересом собственника является получение прибыли от бизнеса за счет выплачиваемых дивидендов или же за счет повышения рыночной цены акций, находящихся в его собственности, минимизация издержек на управление, сохранность активов, а также устойчивость и процветание бизнеса, собственником которого он является. В основе же интересов наемного менеджера лежит в первую очередь увеличение вознаграждения и предоставляемых льгот, сохранение своего места и репутации. В связи с этим возникает ряд косвенных агентских издержек, рост которых и является поводом в конфликте менеджера и акционеров:
Сверхпотребление за счет компании.
Менеджер требует себе все больших льгот: личные самолеты за счет компаний, использует деньги компании в личных целях, например, инвестируя средства компании в шоу-карьеру своих детей. В России эта проблема стоит особенно остро. Уровень сверхпотребления российских менеджеров по некоторым исследованиям приближается к максимуму.
Трансфертное ценообразование.
Менеджер заключает контракты с компаниями, находящимися под его контролем, на условиях ниже рыночных, чем способствует снижению прибыльности бизнеса и недополучению прибыли акционерами.
Инвестирование свободных средств в неприбыльные проекты вместо выплаты дивидендов.
Биржевые спекуляции на основе конфиденциальной информации, почерпнутой из внутренних источников компании (инсайдерская информация). Продажа инсайдерской информации.
Основным фактором, делающим конфликт интересов возможным, является эффект информационной асимметрии, также проявляющийся в России более ярко, чем в странах с развитой экономикой в следствие почти повальной непрозрачности российских предприятий. Как правило, информационное преимущество на стороне менеджеров. Осуществляя оперативное управление компанией, они лучше осведомлены о положении дел в ней, чем собственники.
Частично эта проблема решается за счет проведения различного рода независимых проверок: финансового аудита, введения наблюдательного совета, использования данных независимых экспертов при оценке инвестиционных проектов и прогнозов поведения рынка, привлечения внешних консультантов в области управления, чтобы определить, действует ли менеджер в интересах акционеров и достаточен ли его профессионализм. В нашей практике мы не раз встречались с тем, что собственник просил нас оценить работу менеджеров с целью принятия решения о доверии им или же помочь прописать регламент взаимодействия между собственником и наемным менеджером. Однако, при всей необходимости профессиональных услуг в области консалтинга, планирования и развития бизнеса, оптимизации деятельности и управления бизнес-процессами, а также организации инвестиционных проектов, востребованность в привлечении соответствующих компаний еще слишком мала.
Самым же распространенным способом выправления информационной асимметрии является осуществление контроля деятельности менеджеров со стороны Совета директоров и Общего собрания акционеров и предоставление менеджерами отчетности и обратной связи этим двум органам корпоративного управления6.
Вторым по значимости фактором, также провоцирующим конфликт между акционерами и менеджерами, являются неполные контракты. Дело в том, что не всегда возможно составить такой контракт с наемным менеджером (агентом), по которому он отвечал бы за все последствия своих действий. Одной из значимых причин невозможности составления такого контракта является то, сто затраты на его составление (описания всех возможных вариантов развития событий) и на контроль исполнения могут превысить агентские издержки.
Некоторые возможности регулирования конфликтов между менеджерами и акционерами дает четко продуманная и прописанная структура вознаграждения наемного менеджера. В частности, эффективным представляется дополнение премий по результатам деятельности фирмы участием менеджера и в рисках компании. Казалось бы, простейшей формой такого регулирования является участие менеджера в собственности компании. Однако, у этого способа есть существенный недостаток. Действительно, чем выше доля менеджера в акционерном капитале компании, тем сильнее совпадение интересов собственника и менеджера, что положительно влияет на дисциплину менеджеров и гарантирует их работу в интересах бизнеса. Однако, с того момента, когда конвергенция интересов менеджера и собственника становится значимой вступает в силу тенденция противоположной направленности: так называемое «окапывание». Менеджеры, имеющие значительную долю в акционерном капитале компании меньше рискуют быть уволенными, что, в свою очередь, негативно сказывается на их дисциплине.
Следующим ключевым моментом является определение показателей, на основе которых Собственник будет контролировать деятельность Управляющего. В качестве таких показателей могут быть выбраны, например, следующие:
приращение собственного капитала компании не менее запланированной величины;
выполнение планируемого уровня рентабельности в целом и по отдельным позициям (ассортиментным группам, сегментам);
продвижение компании в отраслевом рейтинге на оговоренное количество пунктов;
выполнение плана продаж в целом и по отдельным направлениям (регионам, продуктам, сегментам);
качество планирования (отклонение от прогнозируемого бюджета в рамках не более определенной нормативной величины);
уровень текучести кадров не более запланированной величины.
Еще одним механизмом снижения остроты конфликта собственников и менеджеров является изменение структуры капитала компании. Чем больше заемных средств привлекается компанией, тем выше риск банкротства. Такая ситуация способствует снижению агентских издержек за счет страха менеджера потерять репутацию: доведение компании до банкротства обязательно губительно скажется на его имидже. Однако, увеличение доли заемных средств провоцирует конфликт между акционерами и кредиторами. Последние стараются обезопасить себя довольно жестко, поскольку в случае банкротства компании основные финансовые риски выпадают именно на долю кредиторов. В следствие этого, кредиторы прописывают контракты таким образом, что зачастую деятельность менеджеров бывает сильно затруднена, и это также не способствует эффективному извлечению прибыли. Если же менеджер является и акционером компании, то с увеличением доли заемных средств в структуре капитала компании увеличивается и доля менеджера-собственника, что вновь делает актуальной проблему «окапывания».
Усиление конфликта между менеджером и собственником происходит, когда перестает существовать фигура принципала как единого лица: ни один из миноритарных акционеров не обладает достаточным объемом ресурсов или власти для осуществления полноценного контроля над деятельностью менеджеров. Все вместе они могут владеть блокирующим пакетом акций, но воспользоваться своими правами миноритарии не могут именно по причине распыленности. Таким образом распыление собственности влечет за собой бессилие акционеров перед лицом менеджеров. С этим связано стремление компаний к укрупнению пакетов акций и выведению из состава акционеров миноритариев. И в большинстве случаев такое выведение производится со значительными нарушениями прав мелких акционеров.
Вообще, от эффективности деятельности совета директоров как законодательного органа компании, принимающего стратегические решения, во многом зависит то, как будут складываться взаимоотношения собственников и акционеров. Далее определим основные проблемы управления деловыми конфликтами в современных компаниях.
2 ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВЫМИ КОНФЛИКТАМИ В
СОВРЕМЕННЫХ КОМПАНИЯХ
2.1 Этика поведения в конфликтной ситуации
В современных компаниях проблемам управления деловыми конфликтами отведена немаловажная роль.
Полезно знать и основные правила или этику поведения в конфликте.
Таких правил поведения в конфликтной ситуации, обеспечивающих лучший выход из острой ситуации, несколько7.
Правило 1-е: непредвзято относись к инициатору конфликта.
Следует помнить, что инициатор конфликта, за редким исключением, когда это просто капризный, неуживчивый, «склочный» человек — всегда имеет личные основания «затевать ссору». Как правило, за его недовольством и претензиями стоит довольно существенная причина или личный интерес — какое-то положение вещей, которое его не устраивает, тяготит, мучает, доставляет беспокойство или неудобство.
Правило 2-е: не расширяй предмет спора.
Зачастую ссорящиеся люди не умеют соблюдать это правило. Смутное раздражение чем-то слабо осознается и представляется в виде испорченного настроения. В этом случае партнеры погрязают в неконкретных обвинениях, придирках, уколах и даже оскорблениях, сквозь которые «обвиняемый» не видит существа ссоры.
Итак, ко второму правилу поведения в конфликте «уточнение предмета конфликта и нерасширение числа предметов» — следует отнести «сокращение числа претензий в один раз».
Правило 3-е: стремись к позитивному решению конфликта.
Это заставит инициатора, во-первых, мысленно взвесить все «за» и «против» в выдвигаемом обвинении; во-вторых, рассчитать возможные последствия конфликта для взаимоотношений; и, в-третьих, самому подумать за обвиняемого о предпочитаемом им варианте исхода конфликта. Все вместе это может: снизить потенциал негативной напряженности инициатора, расширить его представление о предмете и целесообразности конфликта, ощутить себя в роли обвиняемого.
Правило 4-е: сдерживай эмоции.
Нередко конфликтующие партнеры в состоянии верно определить предмет конфликта, справедливо отнестись к праву инициатора, высказать свои требования, наметить исходы конфликта, но весь тон разговора порой сводит на нет эти достижения. Как правило, конфликтующие стороны в момент конфликта испытывают напряженность эмоционального состояния. Их высказывания категоричны, безапелляционны, требовательны.
Поэтому самое обязательное условие спора, столкновения — максимально спокойный и розный тон высказываний, точность и продуманность слов. Нужно говорить так, чтобы в голосе и словах не было даже намека на раздраженность, гнев, упрек, не было оскорбления в адрес партнера, Словом, по форме спор должен быть «деловым разговором деловых людей».
Правило 5-е: соблюдай такт в споре.
Важно отметить, что в разрешении конфликтов, в том числе между менеджером и собственником, немаловажная роль отводится организационной культуре компании, поэтому далее рассмотрим ее особенности.
2.2 Роль организационной культуры в управлении конфликтами
Корпоративная культура (организационная культура) представляет собой совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.
Компонентами организационной культуры являются: принятая система лидерства; стили разрешения конфликтов; действующая система коммуникации; положение индивида в организации; принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы. Роль организационной культуры в современной экономике быстро возрастает. Это осознают все современные бизнес-лидеры и инвестирую значительные ресурсы в ее формирование и развитие, поскольку эти инвестиции оплачиваются сторицей. Можно сказать, что организационная культура – это питающая среда всего бизнеса8.
Важность организационной культуры для успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. В последнее время и в России она становится ключевой предпосылкой в бизнесе. Это не «парадный мундир» организации, как считают некоторые, а очень важный инструмент современного бизнеса, основа преуспевания на рынке.
Все процветающие компании мира, без исключения, создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные (корпоративные) культуры, наиболее соответствующие их целям и ценностям и четко отличающие одну фирму от другой.
Сильные культуры способствовали развитию мелких компаний-новичков в преуспевающих гигантов. Именно поэтому трудно переоценить значение концепции корпоративной культуры.
Можно даже сказать, что организационная культура – это цемент, скрепляющий внутренние силы организации.