Финансовый анализ деятельности предприятия

1. Введение
2. Финансовый анализ деятельности ООО "Группа компаний ЭЛИПС"
2.1. Подготовка информационной аналитической базы финансового анализа.
2.2. Экспресс-анализ деятельности предприятия
2.3. Углубленный финансовый анализ деятельности предприятия
2.3.1. Анализ показателей бухгалтерского баланса организации
2.3.2. Анализ доходов и расходов, финансовых результатов организации
2.3.3. Анализ эффективности управления имуществом и обязательствами методом финансовых коэффициентов
3. SWOT-анализ деятельности ООО "Группа компаний ЭЛИПС"
4. Выводы и рекомендации по результатам финансового анализа
5. Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Финансовый анализ деятельности предприятия

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности
5,451
7,51
10,729
5,278
Коэффициент среднего срока оборота кредиторской задолженности
67
49
34
-33
Коэффициент соотношения кредиторско-дебиторской задолженности
0,181
0,19
0,198
0,017
Для показателей деловой активности наиболее важным является их динамика. Связано это с тем, что средняя величина показателя за период не всегда объективно отражает действительность. Стоит отметить, что показателям деловой активности в силу их природы свойственны большие колебания.
Общая тенденция по всем коэффициентам состоит в их положительной динамике, что обусловлено ростом выручки от реализации за анализируемый период почти в два раза. В целом, это положительно характеризует состояние компании и говорит об ускорении кругооборота её средств. Однако, несмотря на это, показатели сами по себе характеризуют деловую активность компании как достаточно низкую. Это связано с тем, что размер выручки от реализации очень мал по сравнению с соответствующими статьями баланса.
Коэффициент общей оборачиваемости капитала отражает скорость оборота (в количестве оборотов за период) всего капитала предприятия. За 2010 г. он составил 0,169. Коэффициент оборачиваемости мобильных средств за анализируемый период вырос до уровня 0,177.
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала показывает скорость оборота собственного капитала, что для собственника означает активность средств, которыми он рискует.
Уровень оборачиваемости денежных средств у компании очень высок и составил 227,689. Рост показателя рассматривается как положительная тенденция.
Коэффициенты К7-К10 следует рассматривать в совокупности с коэффициентом оборачиваемости денежных средств. Оборачиваемость дебиторской задолженности не высока – в среднем она погашается через 179 дней после возникновения. При этом средний срок оборота дебиторской задолженности за анализируемый период снизился почти вдвое, что очень положительно характеризует развитие финансового состояния компании. Кредиторскую задолженность организация погашает в среднем через 34 дня, причём этот срок также снизился за анализируемый период почти в два раза.
Что касается коэффициента соотношения кредиторско-дебиторской задолженности, то он значительно меньше единицы, что говорит о существенном превышении дебиторской задолженности над кредиторской и положительно характеризует возможности предприятия погасить кредиторскую задолженность.
В целом, большинство коэффициентов деловой активности имеет положительную динамику. Тем не менее, некоторые коэффициенты находятся на очень низком уровне и в дальнейшем необходимо обеспечить их рост.
Рентабельность капитала может быть оценена с позиций различных лиц.
1. Рентабельность инвестиций с позиции всех заинтересованных лиц рассчитывается с помощью коэффициента генерирования доходов (BEP). Коэффициент BEP характеризует возможности генерирования доходов данной комбинацией активов и показывает, сколько рублей операционной прибыли приходится на один рубль, вложенный в активы компании. Поскольку ООО "Группа компаний ЭЛИПС" за 2010 г. понесла убытки, то данный показатель является отрицательным: - 3,16%, увеличившись по сравнению с 2008 г., когда он был равен - 8,03%.
2. При расчете рентабельности инвестиций с позиции инвесторов совокупный доход в виде чистой прибыли и процентов к уплате сравнивается либо со всеми активами, либо с долгосрочным капиталом. В первом случае рассчитывается коэффициент, известный как рентабельность активов (ROA), во втором – рентабельность инвестированного капитала (ROI).
Показатель ROA характеризует с позиции инвесторов генерирующую силу активов, в которые вложен капитал. В 2008 году показатель был равен - 6,2%. За анализируемый период он вырос до -1,99%.
Показатель ROI дает несколько иную оценку эффективности и целесообразности взаимоотношений между инвесторами и созданной ими компанией – он характеризует доходность долгосрочного капитала. За исследуемый период показатель увеличился – с - 6,48% до - 2,19%.
3. Для расчета рентабельности инвестиций с позиции собственников компании используется показатель рентабельности собственного капитала (ROE).
За 2009-2010 годы данный показатель увеличился с - 6,4% до - 2,14%.
Факторный анализ показателей рентабельности будет произведен далее.
Показатели оценки эффективности инвестиций дополняются коэффициентами рентабельности продаж. Возможны различные алгоритмы их исчисления в зависимости от того, какой из показателей прибыли заложен в основу отчетов. Соответственно рассчитываются три показателя рентабельности продаж: валовая рентабельность реализованной продукции (GPM), операционная рентабельность реализованной продукции (OIM), чистая рентабельность реализованной продукции (NPM).
Коэффициенты рентабельности продаж показывают, какую часть в каждом рубле выручки от продаж составляют, соответственно, валовая, операционная и чистая прибыль. Каких-либо нормативов для этих показателей не существует, поэтому их значения сравниваются со среднеотраслевыми, а также оцениваются в динамике.
Рассчитанные показатели рентабельности представлены в табл. 9.
Таблица 9
Показатели рентабельности
Показатель
2008 год
2009 год
2010 год
Отклонение
BEP
-8,03%
-5,28%
-3,16%
4,87%
ROA
-6,2%
-3,8%
-1,99%
4,21%
ROI
-6,48%
-3,9%
-2,19%
4,29%
ROE
-6,4%
-3,86%
-2,14%
4,26%
GPM
84,27%
60,31%
44,49%
-39,78%
OIM
-215,43%
-154,7%
-98,69%
116,74%
NPM
-74,39%
-32,15%
-12,01%
62,38%
Нужно отметить, что только валовая прибыль (и, соответственно, GPM) является положительной, а все остальные виды прибыли являются отрицательными.
Для оценки факторов, влияющих на итоговый показатель прибыли организации, сведём необходимые показатели в таблицу (см. табл. 10).
Таблица 10
Анализ финансовых результатов для целей факторного анализа
Показатели
2008 год
2009 год
2010 год
отклонение
сумма, тыс. руб.
доля (%)
сумма, тыс. руб.
доля (%)
сумма, тыс. руб.
доля (%)
абсолют., тыс. руб.
относит. сумма
(абс./сумма в %)
относит.
(доля 10-доля 08 в %)
Выручка от реализации
9660
100,00
13180
100,00
19012
100,00
9352
96,81
-
Себестоимость
1520
15,73
5231
39,69
10553
55,51
9033
594,28
39,78
Коммерческие расходы
0,00
0,00
0,00
-
0,00
Управленческие расходы
28951
299,7
27963
212,16
27221
143,18
-1730
-5,98
-156,52
Убыток от реализации
20811
215,43
20383
154,65
18763
98,69
-2048
-9,84
-116,74
Влияние факторов на сумму прибыли (убытка) можно определить по следующей схеме.
1. Влияние изменения выручки от реализации на прибыль (убыток) от реализации:
∆Пр1 = Пр0 • Jр – Пр0 ,
где ∆Пр1 – прирост (уменьшение) прибыли (убытка) за счет изменения выручки от реализации, руб.;
Пр0 – прибыль (убыток) от реализации базисного периода, руб.;
Jр – индекс изменения объема реализации, определяемый отношением выручки от реализации отчетного периода (Bр1) к выручке от реализации базисного периода (Bр0):
Jр = Bр1 / Bр0
Jр = 19012 / 9660 = 1,968
∆Пр1 = (-20811) • 1,968 – (-20811) = - 20145,048 тыс. руб.
2. Влияние изменения уровня себестоимости на прибыль (убыток) от реализации (∆Пр2):
∆Пр2 = С0 • Jр – C1 ,
где С0 – себестоимость продукции/услуг базисного периода
C1 – себестоимость продукции/услуг отчетного периода
∆Пр2 = 1520 • 1,968 – 10553 = -7561,64 тыс. руб.
3. Влияние изменения уровня управленческих расходов на прибыль (убыток) от реализации (∆Пр3):
∆Пр3 = Ру0 • Jр – Ру1 ,
где Ру0 – управленческие расходы базисного периода, руб.
Ру1 – управленческие расходы отчетного периода, руб.
∆Пр3 = 28951 • 1,968 – 27221 = 29754,568 тыс. руб.
4. Сумма факторных отклонений позволяет оценить общее изменение прибыли (убытка) от реализации за рассматриваемый период:
∆Пр = ∆Пр1 + ∆Пр2 + ∆Пр3
∆Пр = - 20145,048 + (-7561,64) + 29754,568 = 2047,88 тыс. руб.
Таким образом, по результатам факторного анализа прибыли можно сделать следующие выводы.
Главным положительным фактором, повлиявшим на снижение уровня убытка за анализируемый период, стал рост выручки от реализации продукции/услуг за этот период. Убыток уменьшился за счет данного фактора на 20145,048 тыс. руб. Несмотря на то, что темп роста себестоимости (594,28%) значительно превышал темп роста выручки от реализации (96,81%), произошло итоговое снижение убытков. Немаловажную роль в этом также сыграло снижение управленческих расходов (на 5,98%), что привело к росту прибыли от реализации в исследуемом периоде на 29754,568 тыс. руб.
Коммерческие расходы за период не изменились и остались на нулевом уровне, поэтому данный вид расходов не повлиял на итоговую величину прибыли организации.
Таким образом, резервом дальнейшего снижения убытка от реализации и достижения прибыльности следует считать замедление темпов роста себестоимости, а также снижение управленческих расходов, которые на данный момент чрезвычайно высоки, превосходя выручку от реализации в 1,43 раза.
Для идентификации факторов, определяющих эффективность функционирования предприятия, используется трехфакторная модель рентабельности собственного капитала (данный показатель рентабельности представляется наиболее значимым из всех):
,
где Pn – чистая прибыль;
S – выручка от продаж;
A – стоимостная оценка совокупных активов предприятия;
E – величина собственного капитала.
В данном случае:
ROE = - 0,12 • 0,1732 • 1,033 = - 2,14%
Таким образом, на уровень рентабельности собственного капитала влияют следующие факторы. Отрицательный уровень чистой рентабельности реализованной продукции (первый множитель) говорит о том, что доля убытков в совокупной выручке компании низка, что является положительным фактором. Значение второго множителя, который может быть охарактеризован как ресурсоотдача, находится на очень низком уровне. Низкий уровень третьего множителя (коэффициента финансовой независимости) говорит об очень небольшом объеме привлеченных средств, что является положительным фактором. В целом, итоговое значение показателя рентабельности инвестиций имеет отрицательное значение из-за понесённых компанией убытков за анализируемый период.
3. SWOT-анализ деятельности ООО "Группа компаний ЭЛИПС"
Одной из наиболее простых и доступных методик анализа микросреды компании является SWOT-анализ. Названием этого вида анализа является аббревиатура по первым буквам английских слов: Strengths сильные стороны, Weaknesses слабые стороны, Opportunities возможности, Threats угрозы.
В рамках проведения SWOT- анализа исследуются основные факторы «микросреды» (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики), которые влияют на деятельность компании, а также «внутренняя среда» (сильные и слабые стороны компании или конкретного маркетингового проекта).
SWOT-анализ обычно начинают с изучения возможностей и угроз компании со стороны микросреды (ближайшего окружения компании). Основная цель SWOT-исследования окружающей микровнешней среды заключается в осознании новых маркетинговых возможностей. Возможности компании классифицируются в соответствии с их привлекательностью и вероятностью успеха. Наиболее эффективно функционирует та компания, которая способна создать максимальную ценность продукции для потребителя. В ходе анализа составляется так называемая «матрица возможностей». Основное внимание обращается на те возможности, которые обеспечивают высокую вероятность успеха.
SWOT – анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании и внешнюю ситуацию.
Сила – это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.
Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.
Возможности – это тенденции или события во внешней среде, при правильной ответной реакции на которые организация добивается существенного увеличения объемов продаж и прибыли.
Угрозы – это тенденции или события во внешней среде, которые в отсутствие ответной реакции организации обуславливают значительное снижение показателей сбыта и прибыли.
Задачи SWOT-анализа:
1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;
2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;
3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;
4. Сформулировать основные направления развития предприятия.
Элементами внешней среды являются возможности и угрозы. Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие использует для получения преимущества. Например, ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса на выпускаемую продукцию, появление новых технологий производства товара, рост уровня доходов населения и т.д. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать непосредственно компания.
Рыночные угрозы — это события, наступление которых оказывает неблагоприятное воздействие на предприятие. Пример, выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей и т.п.
Успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности. Если сильных сторон не достаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководитель компании должен срочно создать базу на которой эта стратегия могла бы основываться.
Рисунок 1. Микровнешняя среда ООО "Группа компаний ЭЛИПС"
Таблица 11
Сильные, слабые стороны. Возможности и угрозы
ООО "Группа компаний ЭЛИПС"
Сильные стороны
1. Хорошее впечатление сложившееся об организации у потребителя;
2. Умение избежать сильного давления со стороны конкурентов;
3. Удобное месторасположение;
4. Долгосрочные отношения с крупными клиентами;
5. Квалифицированный персонал;
6.Накопленный многолетний опыт работы на рынке.
1. Способность выхода на новые рынки;
2. Способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции;
3. Пути расширения ассортимента продукции.
Возможности
Слабые стороны
1. Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности;
2. Стоимость изделий больше чем у конкурентов.
1. Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками;
2. Высокая зависимость от снижения спроса;
3. Растущая требовательность покупателей.
Угрозы
Для проведения SWOT-анализа требуется пройти следующие этапы:
1. Выбор объекта исследования
В моей организации SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей. Это упражнение полезно при определении привлекательности имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы по их преследованию.
SWOT-анализ проводится, как комплекс структурированных SWOT-анализов:
SWOT-анализ предприятия, как единого целого по сравнению со всеми конкурентами;
SWOT-анализ предприятия, как единого целого по сравнению с каждым важным конкурентом;
SWOT-анализ бизнесов предприятия по сравнению с основным конкурентом в данном виде бизнеса;
SWOT-анализ продуктов предприятия по сравнению с аналогичными продуктами конкурентов или товаров-аналогов.
Таким образом, появляется возможность добиться максимальной конкретности сильных и слабых сторон по отношению к конкурентам, возможностей и угроз рынка.
2. Сбор информации для проведения SWOT-анализа
Сбор информации осуществляется из всех доступных источников. В первую очередь, это – внутренняя информация, обзоры рынков. А также вторичная информация: статьи в журналах, реклама конкурентов, Интернет, справочные данные.
Результатом сбора информации является чёткое и ясное представление о возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах предприятия.
3. Построение SWOT-анализа в общей форме
Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов перечисляются наиболее важные (имеющие наибольшее отношение или влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости.
Включаются в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой её видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что бывает сложно определить, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть про ранжированы в соответствии с их важностью в глазах потребителей.
Сильные и слабые стороны должны рассматриваться по отношению к конкурентам. Необходимо постоянно помнить, что сильные и слабые стороны — это внутренние аспекты, а возможности и угрозы — это внешние аспекты рыночной среды.
В результате формулирования SWOT-анализа в общей форме мы получим проранжированный список сильных и слабых сторон ООО "Группа компаний ЭЛИПС", возможностей и угроз внешней среды.
4. Раскрытие матрицы SWOT-анализа для формирования взаимосвязей
Раскрытие матрицы SWOT-анализа заключается в построении взаимосвязей между сильными и слабыми сторонами и возможностями и угрозами.
Это достигается благодаря использованию следующей матрицы (Таб. 12.):
1. Первичное формулирование фраз
2. Анализ их осуществимости и значимости
3. Ранжирование фраз по значимости в каждом квадранте
4. Дополнение сильных и слабых сторон при необходимости
5. Корректировка полученных фраз до уровня приемлемого для реализации.
Таблица 12
Развёрнутая форма SWOT-анализа ООО "Группа компаний ЭЛИПС"
Список сильных сторон:
1. Хорошее впечатление сложившееся об организации у потребителя;
2. Умение избежать сильного давления со стороны конкурентов;
3. Удобное месторасположение;
4. Долгосрочные отношения с крупными клиентами;
5. Квалифицированный персонал;
6. Накопленный многолетний опыт работы на рынке.
Список слабых сторон:
1. Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности;
2. Стоимость изделий больше чем у конкурентов;
Список возможностей:
1. Способность выхода на новые рынки;
2. Способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции;
3. Пути расширения ассортимента продукции.
Диверсификация деятельности, увеличение объемов производства и сбытов продукции.
Разработка маркетинговой деятельности, снижение затрат на производство.
Список угроз:
1. Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками;
2. Высокая зависимость от снижения спроса;
3. Растущая требовательность предприятия.
Диверсификация деятельности.
Если столкнутся слабые стороны и угрозы то произойдет крах фирмы.
По результатам построения данной матрицы можно перейти к следующему шагу.
5. Определение основных направлений развития
Для определения основных направлений развития бизнеса необходимо, использовать полученные данные SWOT-анализа (общая форма и развёрнутая форма):
SWOT-анализ в своей общей и развёрнутой форме содержит основной недостаток:
SWOT-анализ принадлежит к группе так называемых инструктивно-описательных моделей стратегического анализа, которые показывают только общее направление (т.е. север, юг, запад, восток), а конкретную «тропинку», скорость движения, транспортное средство необходимо определять и подбирать отдельно.
Кроме обозначенного недостатка, имеются и другие аспекты, которые заключаются в том, что SWOT-анализ не даёт ответа на следующие вопросы:
А что будет, если возможности не выполнят ожидания?
А что будет, если угрозы, наступят самым неподходящим образом?
А что будет, если конкуренты ослабят сильные стороны?
А что будет, если слабые стороны станут ещё более слабыми?
Каким образом в матрице SWOT анализировать риски?