"Учет геополитических факторов - необходимое условие эффективного управления" либо "Основные виды контроля и сферы их применения в современных российских организациях "

Введение
1 Понятие и функция контроля в организации
2 Виды контроля в организации
3 Методы контроля
Заключение
Список использованной литературы

"Учет геополитических факторов - необходимое условие эффективного управления" либо "Основные виды контроля и сферы их применения в современных российских организациях "

По характеру расположения и взаимоотношений субъекта и объекта контроля, т. е. контролирующих и контролируемых орга­нов, организаций, людей, групп, различают контроль внутрен­ний и внешний, общий или частный, линейный, функциональ­ный или операционный.9
Линейный контроль осуществляется директором предприятия, объединения или начальником промышленного объединения по отношению к предприятию, объединению, входящему в состав ВПО. В первом случае субъект контроля является внутренним, а во втором — внешним. Эти субъекты решают общую задачу контроля - контролируемость состояния и поведения предприя­тия в целом.
Функциональному контролю подвергается не все состояние предприятия, а только некоторая группа характеристик. Он осу­ществляется, например, главным экономистом. Санэпидстан­ция, являющаяся внешним субъектом контроля по отношению к данному предприятию, также может провести функциональ­ный контроль частного характера.
Операционный контроль — контроль только одной какой-либо характеристики состояния и поведения предприятия, например, соотношения темпов роста производительности труда и заработ­ной платы.
Наиболее развитым типом контроля является линейный, ме­нее развитым — функциональный, элементарным — операционный. Меру развитости типа контроля определяет и использова­ние в нем других типов контроля.
Например, директор предприятия может использовать все три типа контро­ля, это входит в круг его должностных обязанностей. Главный экономист — функциональный и операционный контроль, а работник ОТК — контроль только одной характеристики изделия — операционный контроль.
Однако, в транспортных организациях, кроме линейного контроля руководителя организации, существует операционный контроль, именуемый линейным. Объектом контроля здесь является линия передвиже­ния, например, автобуса, грузовой автомашины и т. п. Предметом контроля здесь может быть техническое состояние автомобиля, его загруженность или состояние оплаты за проезд. Субъектом контроля здесь является линейный ревизор. По названию эти типы контроля одинаковы, а по содержанию они различны. Целесообразно запомнить данное совпадение и различать эти два типа контроля.
Еще один важный аспект классификации, позволяющий раз­личать наряду с типами контроля его конкретные виды, задан до­минированием того или иного общего метода контроля. К таким методам контроля относятся методы: предварительного контро­ля; направляющего контроля; фильтрующего и метод последую­щего контроля. Метод предварительного контроля используется до начала хозяйственной операции; методы текущего, в том чис­ле метод направляющего контроля (в течение всего хода деятель­ности, действия, операции) и метод фильтрующего контроля, приурочены к определенной дате в ходе хозяйственной опера­ции; метод последующего (заключительного) контроля — после за­вершения операции.
Предварительный контроль начинается задолго до начала ка­ких-либо целеустремленных действий. Его задача — выяснить их целесообразность в целях предупреждения неверных или необо­снованных решений. Например, при контроле человеческих ре­сурсов анализируются деловые качества, профессиональные навыки и знания персонала. Эта проверка осуществляется в про­цессе найма и во время последующего обучения. Этот контроль позволяет выявить те качества людей, которые подлежат коррек­тировке (освоение дополнительных навыков, получение необхо­димых знаний, знакомство с корпоративными ценностями, кор­рекция поведения и пр.).
Одна из разновидностей текущего контроля — направляющий контроль. Он применяется от начала целеустремленных действий и до достижения требуемого результата. При этом непрерывно измеряется и оценивается состояние и поведение контролируемого объекта, а последнее корректирующее действие осуществляется уже перед самым последним моментом завершения целеустрем­ленного действия. Суть такого контроля — постоянное сопро­вождение, слежение и управление ходом совершаемого действия или хозяйственной операции. Такой контроль широко применя­ется в непрерывных технологических процессах и крупных тех­нических системах. Менее широко этот метод применяется в управлении хозяйственными организациями, поскольку явля­ется сложным и дорогим. Магистральный выход — использование компьютерных технологий в управлении организациями.10
Например, в подчинении у «Газпрома» находится свыше двух сотен крупных предприятий. Понятно, что непрерывное наблю­дение за состоянием хода дел на подчиненных предприятиях и оказание в случае необходимости корректирующего воздействия было бы весьма желательным, но на деле это довольно сложно как с организационной, так и с технической точки зрения.11
Еще одна разновидность текущего контроля — фильтрующий контроль. В отличие от направляющего он не сопровождает целе­устремленное действие от начала до конца. При прохождении че­рез «фильтр» контроля действие может быть остановлено или про­должено в зависимости от того, соблюдены ли нормы, требования контроля.
Например, важные договоры, заключенные между правительствами, под­лежат проверке и ратификации законодательными органами, вступая в силу только после того, как законодательные органы пропустят их через соответ­ствующий «фильтр». Пища, приготовленная, например, в пионерских лаге­рях, домах отдыха, санаториях также проходит такую проверку, осуществляе­мую врачом. Кассиры, выдающие заработную плату в больших организациях, перед выдачей денег должны проверять документы, удостоверяющие лич­ность получателя. Контролер отдела технического контроля этим же методом отделяет годную продукцию от бракованной. Руководитель предприятия, прежде чем поставить свою подпись под приказом, проверяет его содержание с точки зрения соответствия установленным требованиям.
Направляющий и фильтрующий контроль - разновидности текущего контроля.
Текущий контроль осуществляется в процессе производства продукции или реализации проекта. При этом объектом контроля могут быть как общие социально-экономические результаты, так и частные характеристики выпускаемой продукции. Корректирующие воздействия осуществляются при этом по ходу реализации проекта. Текущий контроль является средством осуществления обратной связи. Обратная связь — важный элемент управления во многих, в том числе как в социальных, так и в технических, систе­мах. Общей тенденцией современного текущего контроля стало делегирование контрольных функций с верхних уровней управле­ния на нижние.
Последующий или заключительный контроль, или контроль по результатам, проводится после того, как работа выполнена на ос­нове сравнения ее результатов и других характеристик с суще­ствующими нормами контроля. Этот вид контроля, во-первых, да­ет руководителю информацию, необходимую для планирования аналогичных работ в будущем, чтобы избежать возникших труд­ностей и ошибок. Во-вторых, он позволяет оценить полученный результат, вклад каждого подразделения и сотрудника и принять решение о соответствующем мотивационном поощрении. За­ключительный контроль позволяет также выявить системные проблемы и осуществить стратегические действия по изменению работы организации в целом. Примером такого метода контроля является ревизия использования трудовых ресурсов и фондов за­работной платы, денежных средств, финансовых результатов и рентабельности работы предприятия за прошлый месяц, квартал, год. Проверка оценок в дневнике школьника родителями также является примером последующего контроля. Поговорка «цыплят по осени считают» довольно точно отражает смысл последующе­го контроля.
Все методы контроля могут быть необходимы, чтобы контро­лировать работу предприятия в целом или какую-либо важную операцию.
Наибольшие возможности для управления производ­ством открываются при использовании метода направляющего контроля, поскольку он проводится задолго до получения какого-либо результата. Этот метод контроля позволяет превращать конт­роль в нормальную, позитивную и эффективную деятельность и в наибольшей мере отражает современный подход к развитию контроля, о котором говорилось выше, поскольку использование этого метода контроля обеспечивает возможность превратить за­думанные цели в действительные результаты.
Если направляющий контроль проводится эффективно, то необходимость в фильтрующем контроле отпадает. Если же направляющий контроль ведется неправильно или может быть слишком дорогим, тогда целесообразно использовать фильтрую­щий контроль.
Метод последующего контроля позволяет руководителю или любому человеку приобрести нужный опыт и данные для плани­рования, если деятельность, проводимая в предыдущий период, продолжается и в будущем.
На основе рассмотренных четырех основных методов контро­ля в дальнейшем используются конкретные методы измерения, оценки и корректировки состояния объекта контроля.
Существует множество признаков, оснований классификации видов контроля, например, сфера и объекты контроля, типы и методы, задачи, время осуществления, применяемые формы и др.
По периодичности контроля12
Тесная связь контрольной функции с функцией планирования проявляется в том, что временные периоды осуществления обеих управленческих функций должны совпадать. Это означает, что по периодам проведения контроль должен быть трех видов: стратеги­ческий, тактический и оперативный.
Стратегический контроль ставит задачу оценки и регулирова­ния деятельности организации с позиций выполнения ею долго­срочных целей и взаимоотношений с внешней средой. Этот вид контроля наиболее сложен в силу большой зависимости стратегии организации от изменений в окружающей ее среде и некоторой аб­страктности стратегических установок по развитию организации в целом.
Непредсказуемость внешней среды усложняет разработку стан­дартов и параметров на длительный период, а следовательно, и проведение контроля их выполнения. Несмотря на это, многие фирмы и крупные корпорации создали в составе своих структур службы стратегического контроля. При этом они могут быть как централизованными на верхнем уровне, так и децентрализованы по разным уровням иерархии. Централизация стратегического кон­троля имеет место в диверсифицированных компаниях с большим числом отделений (подразделений), если окружающая среда отно­сительно стабильна и предсказуема. В противном случае централи­зация контроля неэффективна (рисунок 2)13.

Рисунок 2 - Уровень централизации контроля в зависимости от состояния внешней среды
Тактический контроль нацелен на анализ выполнения тактичес­ких планов организации, неразрывно связанных с ее стратегией. Он осуществляется как в целом по организации, так и по ее клю­чевым подсистемам. Все сравнения достигнутых показателей с зап­ланированными охватывают в первую очередь показатели, отража­ющие состояние внутренней среды организации: ее ресурсов, структуры, культуры. Периодичность тактического контроля со­впадает с длиной периода, на который составляются планы такти­ческого развития.
Тактический контроль осуществляется службами, создаваемы­ми в составе структуры управления. Их главная задача - своевременное выявление отклонений от стандартов и целевых установок и проведение корректировочных мер. Наряду с этим в организаци­ях широко используется метод самоконтроля, когда контрольные функции выполняют сами работники или группы.
Оперативный контроль осуществляется ежедневно и по перио­дам, характерным для оперативного планирования. Он включает контроль выполнения работ и методов, используемых для произ­водства продукции и услуг и выполнения всех видов процессов организации.
Оперативный контроль процессов в организациях принято под­разделять на три вида:
предварительный - осуществляется до фактического начала работ по трем ключевым видам ресурсов, необходимых для нормального протекания процессов: человеческим, матери­альным и финансовым. По существу, это контроль на входе процесса, который направлен на достижение максимального
соответствия стандартам и нормам ресурсов, вводимым в процесс. Это означает, что, например, подбор или наем ра­ботников должны проводиться в соответствии с требования­ми к квалификации, уровню образования или стажу работы в данной области. При контроле материальных ресурсов долж­ны быть проверены качественные параметры поставляемых материалов и технические условия самих поставок. Финансо­вый контроль направлен на соблюдение баланса между выде­ленными средствами и их расходами;
текущий или производственный контроль - осуществляется
по ходу выполнения всех этапов и процедур самого процесса,
позволяет своевременно выявлять проблемы, устанавливать причины их возникновения, разрабатывать и внедрять пред­ложения и решения и таким образом минимизировать или полностью ликвидировать наметившееся отклонение от стан­дартов. Базой для текущего контроля является система обратной связи;
• заключительный (последующий) - контроль качества продук­ции и услуг, полученных по завершении процесса, который производится путем сравнения полученных результатов с за­данными. Он обеспечивает руководство необходимой инфор­мацией для планирования аналогичных процессов в будущем и разработки систем мотивации, направленных на повышение заинтересованности в улучшении ожидаемых результатов.
По функциональным подсистемам
В составе работ по контролю в организации выделяют такие функциональные области, как, например, производство, финансы, персонал, маркетинг и др. (в зависимости от структуры организа­ции). В качестве объектов контроля используются ключевые пока­затели деятельности по каждой из этих сфер.
Сферы контроля, представленные в таблице 1, не исчерпывают всех областей деятельности, в которых полезно применять конт­роль14. Каждая организация решает вопрос о масштабе и функцио­нальных подсистемах контроля, учитывая ситуационные и другие факторы, предопределяющие необходимость специализации контрольной функции.
Таблица 1 - Объекты контроля по функциональным подсистемам организации
Функциональная подсистема
Примерный перечень объектов контроля
Производство
Качество Затраты времени на единицу продукции Удельные издержки Мощность оборудования и уровень ее использования
Финансы и учет
Прибыль и ее распределение Расходы на покупку оборудования Капитальные вложения по источникам поступления Ликвидность Запасы Издержки Денежная наличность
Персонал
Потери времени из-за трудовых споров Прогулы Потери времени из-за болезней Заработная плата Безопасность Социальные выплаты
Маркетинг
Объем продаж Торговые издержки Продажи в кредит Затраты на рекламу Удовлетворенность потребителей
И т. д.
3 Методы контроля
Общие методы15
В процессе контроля используются различные методы, спосо­бы, приемы, позволяющие эффективно проводить работу на всех этапах контрольного процесса. Так, рассмотрим содержание комплексных методов, широко используемых организациями практически на всех этапах конт­рольного процесса.
Это, во-первых, метод, который в англоязычной литературе по­лучил название «бенчмаркинг» (Benchmarking), а в литературе его нередко именуют методом сравнительного анализа эффективно­сти. Во-вторых, это методы тотального контроля качества (total quality control), и тотального менеджмента качества (total manage­ment quality) обладающие свойствами комплексности и целост­ности подхода к управленческому контролю как функции менедж­мента.
Бенчмаркинг
По определению Американского центра производительности и качества, бенчмаркинг - это процесс, включающий:
установление компанией ключевых сфер совершенствования
работы своей фирмы;
идентификацию и изучение лучшей практики других компа­ний в этих сферах;
внедрение новых процессов и систем, обеспечивающих рост
их производительности и качества.
Впервые этот подход был использован в конце 1970-х - начале 1980-х го­дов, компанией Xerox Corporation, которая стояла на грани полного краха, так как не могла противостоять высококачественной и недорогой продукции японских фирм. Ей пришлось провести радикальные изменения под лозунгом «Ли­дерство через качество» и таким образом ответить на японский вызов Сейчас система широко применяется как менеджерами в различных компаниях, так и консультантами по управлению.
Исходным моментом процесса бенчмаркинга является сравнение параметров организации с достижениями других компаний. Его цели:
определить и проанализировать те направления и параметры
деятельности организации, по которым имеется отставание от лучших компаний;
поставить задачи по улучшению работы в указанных направ­лениях и по выявленным параметрам;
стимулировать и повысить возможности для улучшения пока­зателей и введения организационных изменений на базе со­вершенной или более высокой практики, используемой дру­гими компаниями.
Чаще всего такое сравнение производится по наиболее слабым местам (процессам) организации или по тем направлениям, где до­биться улучшений можно быстрее. Поэтому в его основу кладется тщательное изучение существующего положения в самой организа­ции и выбор подходящего объекта для сравнения. Им может быть как внешняя компания, так и внутреннее подразделение организа­ции.
Если сравнение производится с внешними организациями, то вы­бираются лидеры данного сектора экономики, конкуренты, по­ставщики, потребители и другие партнеры, заинтересованные в проведении совместной работы, в обмене опытом и в поиске луч­шей практики.
При сравнении между подразделениями внутри организации вы­бор объекта может быть проведен между отделами, заводами фили­алами, видами услуг и т. д., выполняющими данную работу или процесс лучше всего.
Процесс сравнения рассматривается как цикл, состоящий из трех этапов:
на первом этапе определяются масштабы исследования, выявля­ются подходы и намечаются потенциальные объекты для сравне­ния;
второй этап связан со сбором информации, проведением ин­тервью, анализом и сопоставлением данных, подготовкой предва­рительного отчета;
на третьем этапе устанавливаются цели, разрабатывается план действий, результаты согласуются со смежниками и в процессе ре­ализации осуществляется мониторинг программ, позволяющий за­ново выверить позиции сравнения. Исполнителями работы являются специально созданные ко­манды из специалистов компаний или подразделений организа­ции, принимающих участие в бенчмаркинге. В их составе могут быть менеджеры технические эксперты, опытные рабочие, не­формальные лидеры, то есть все те, кто знаком с проблемой и владеет соответствующей информацией. Нередко к работе команд привлекаются консультанты, помогающие разрабатывать новые системы и повышающие возможности их использования в ком­пании.
Менеджеры и консультанты, производящие сравнение организаций, используют четыре макропеременные: люди, стратегии, структуры и внешние давления. По мнению Дж. Гэлбрейта, они объясняют различия между фирмами на 75%, оставшиеся же 25% - это характерные для каждой организации гипотезы, культурные ценности, качество руководства и степень удовлетворен­ности людей своей работой, то есть факторы, непосредственно и ежеминутно влияющие на поведение работников. «Именно эти повседневные и поминут­ные влияния, накапливаясь во времени, определяют, смогут ли макроперемен­ные дать предсказанную величину ключевых показателей успеха».
Тотальный контроль качества (Total Quality Control) и тотальный менеджмент качества (Total Quality Management - TQM)16
Тотальный контроль качества характеризуется тем, что он охва­тывает все этапы процесса организационного контроля и связывает контроль с другими управленческими функциями - планировани­ем, организовыванием, координацией, стимулированием. Главная цель данного метода - это массивная и скоординированная атака на все процессы организации для достижения высокого качества и непрерывного поддержания его на высочайшем уровне.
Идеи тотального контроля качества начали активно развиваться в 1950-е годы, когда стало очевидно, что достижение реальных успехов в повышении ка­чества продукции и работ невозможно без участия в этом процессе всех работ­ников организации Один из активных разработчиков данного подхода - А Фейгенбаум - выделил три элемента системного управления качеством: от­ветственность (обязанности), полномочия и взаимодействия. Главное в этом подходе - понимание необходимости совместной работы по улучшению каче­ства и привлечение к ней всех работников предприятия