Подготовка и проведение совещания руководителями таможенного органа

ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ПРОВЕДЕНИЯ СОВЕЩАНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯМИ ТАМОЖЕННОГО ОРГАНА
1.1. Особенности подготовки совещания
1.2 Особенности проведения совещания
2. ПРИНЦИПЫ ПРОВЕДЕНИЯ СОБРАНИЙ И СОВЕЩАНИЙ РУКОВОДИТЕЛЯМИ ТАМОЖЕННОГО ОРГАНА
2.1. Эффекты групповой динамики
2.2. Завершение совещания руководителями таможенного органа
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Подготовка и проведение совещания руководителями таможенного органа

Если на большинство вопросов вы ответили утвердительно, подумайте, как улучшить подготовку к проведению собрания.
Все получится, если...
выяснить, почему некоторые собрания не принесли результата;
понять, что правильное отношение к совещанию - залог его успешного проведения;
хорошо подготовить собрание;
обеспечить необходимые условия для проведения заседания, чтобы помочь людям сконцентрироваться на принятии решения;
сообщить участникам совещания о вопросах, вынесенных на повестку дня;
считать, что это действительно нужное мероприятие.
2. ПРИНЦИПЫ ПРОВЕДЕНИЯ СОБРАНИЙ И СОВЕЩАНИЙ РУКОВОДИТЕЛЯМИ ТАМОЖЕННОГО ОРГАНА
2.1. Эффекты групповой динамики
Любая встреча проводится с определенной целью, которая задает его темп, ритм и настроение. Люди не просто собираются вместе, но и оказывают влияние на поведение друг друга.
Для достижения желаемого результата участники любого коллективного мероприятия должны научиться работать вместе.
Становление единой команды происходит в четыре этапа.
1. Знакомство. В этот период участники совещания очень вежливы, стараются лучше узнать друг друга (такая атмосфера сохраняется до первого конфликта интересов) и установить общие правила обсуждения.
2. Столкновение интересов. Адаптировавшись, люди становятся более открытыми, вследствие чего иногда начинается словесная перебранка, которая не поддается контролю и оказывает дезорганизующее влияние на ход совещания. На этом этапе происходит своеобразное тестирование всех присутствующих, раскрываются их положительные и отрицательные качества.
3. Формирование групп. На этом этапе происходит формирование групп по интересам и установление своеобразного баланса сил.
Поскольку во время совещания высказываются различные мнения, продуктивная работа возможна только при условии компромисса. Придерживаясь оговоренного порядка согласования интересов, участники совещания приближаются к заключительному этапу.
4. Сотрудничество. На этом этапе все приходят к консенсусу, достигая поставленной цели. Некоторые специалисты считают, что это самая важная стадия командной работы.
Только на последнем этапе формирования команды можно добиться необходимых и эффективных результатов. Решение, принимаемое на втором или третьем этапе, не смогло бы максимально полно отразить мнение всех участников совещания.
Совещание не принесет результата, если участники недостаточно поработали над вопросами на первых этапах. Присутствующие на совещании не смогут прийти к консенсусу, не научившись работать вместе и уважать мнение других людей. Не эффективно совещание, используемое для достижения личных целей, - когда присутствующие даже не знают, ради чего инициатор совещания собрал их вместе.
Конечно, длительность каждого этапа зависит от личных особенностей присутствующих людей и степени их знакомства, но знание общей логики формирования команды позволяет быстрее преодолевать возникающие трудности, не задерживаясь подолгу на отдельных этапах
этого процесса.
Коллективно принятые решения значительно отличаются от решений, принимаемых самостоятельно. Это различие появляется в результате так называемого «стадного чувства», которое влияет как на дискуссию в целом, так и на окончательно принятые решения.
Работая в группе, люди боятся показаться глупыми. Поэтому многие из них опасаются высказывать свое мнение. Чаще всего влияние группы обусловливает возникновение следующих ситуаций.
Участники, которые сомневаются или стесняются поделиться своей точкой зрения, под давлением соглашаются с мнением коллектива.
Нередко люди не высказывают свое мнение из страха повредить своему статусу, если их предложение будет отклонено.
Участники, которые не умеют обосновывать свое предложение, также присоединяются к общей точке зрения.
Участники, которые сомневаются или же имеют особое мнение, не высказываются из-за нежелания отличаться от группы.
Отсутствие возражений создает иллюзию единства, хотя в действительности многие просто испугались представить свою точку зрения на суд общественного мнения.
Работая в группе, люди могут принимать самые непредсказуемые решения. Возникает так называемый «феномен повышения склонности к риску» - тенденция принимать более рискованные решения, если ответственность за их последствия разделяется с другими людьми.
Готовность принимать рискованные решения во многом зависит от индивидуальных особенностей участников совещания и отношений, сложившихся в группе. Присутствующие на собрании люди могут принять рискованное решение, потому что никто не несет за него личной ответственности.
Если в начале заседания председатель объявит: «Мы должны сделать следующее...», то в результате так и будет сделано. Но поскольку цель большинства собраний - обсудить некоторые вопросы и обменяться идеями, лидеру не следует навязывать всем присутствующим свою точку зрения. Это может привести к нежелательному результату и непредсказуемому решению.
Чтобы группа не чувствовала давления и работала продуктивно, ведущий должен вовлекать участников совещания в обсуждение вопросов.
Для того чтобы совещание или собрание было действительно продуктивным, необходимо понять правила, по которым оно проходит. Не забывайте, что люди сначала должны научиться работать вместе. Группа людей станет сплоченным коллективом, когда пройдет следующие этапы развития сотрудничества: знакомство, столкновение интересов, формирование, сотрудничество.
Обычно группа оказывает существенное влияние на индивидуальное мышление и принятие решения, что в свою очередь влияет на динамику собрания, вследствие чего могут быть приняты непредсказуемые решения.
Назначая совещание, всегда учитывайте этапы процесса становления команды и воздействие, оказываемое группой на каждого п р и сутству ю ще го.
2.2. Завершение совещания руководителями таможенного органа
Заканчивая совещание, кратко суммируйте проведенное обсуждение и определите будущие мероприятия, которые планируется осуществить согласно принятому решению.
Совещание завершайте на позитивной ноте. Это позволяет добиться уверенности в том, что все присутствующие отчетливо понимают, о чем шла речь на совещании, у них складывается убеждение, что в ходе дискуссии достигнут определенный прогресс.
Результаты совещания необходимо зафиксировать в протоколе и разослать всем лицам, которые должны быть о них информированы.
Эффективность совещания целиком зависит от общего стиля руководства. Принцип «в этом доме хозяин я» неминуемо скажется на атмосфере совещания. Открытой и непринужденной дискуссии в этом случае не получится. Такая дискуссия возможна лишь при действительно коллегиальном стиле руководства.
При проведении совещания следует исходить из того, что зачастую приходится иметь дело с одними и теми же характерными типами участников обсуждения. Ниже следуют советы относительно того, как с ними обходиться или как их нейтрализовать.
Спорщик. Сохранять невозмутимость и деловитость. Предоставить группе участников опровергать его утверждения.
Позитивист. Предложить ему подведение итогов, сознательно втянуть в дискуссию.
Всезнайка. Призвать группу участников занять определенную позицию по отношению к его утверждениям.
Словоохотливый. Тактично прерывать. Напоминать о регламенте.
Застенчивый. Ставить несложные вопросы, укреплять уверенность в его силах.
Негативист. Признать и оценить его знания и опыт.
Не проявляющий интереса. Спросить его о работе. Привести примеры его сферы интересов.
«Крупная шишка». Избегать прямой критики, применять технику «да, но…»
Расспрашивающий. Адресовать его вопросы группе участников.
Чем выше будет ваш пост, тем более широкими проблемами вам придется заниматься. А значит, с большим числом людей придется эту работу согласовывать и координировать. Поэтому постарайтесь преодолеть неприязнь к совещаниям и научитесь извлекать из них максимальную пользу.
Этого вам удастся добиться, если вы будете следовать следующим советам.
Не пожалейте 10 минут на то, чтобы составить для себя хотя бы схематичный план предстоящего совещания. Наметьте, кому в какой очередности дать слово, на что обратить особое внимание присутствующих и чего от них надо добиваться.
Приучитесь выделять в каждом выступлении основную мысль. Абстрагируйтесь от «словесного шума», который присущ многим специалистам, искренне полагающим, что кратко высказать свое мнение или предложение просто не солидно, и поэтому старающимся полностью занять отведенное им по регламенту время.
Подавляйте любые вспышки эмоциональности в ходе совещания. Помните о том, что эмоции резко снижают результативность обмена мнениями, но зато сильно увеличивают продолжительность совещаний.
Незамедлительно пресекайте попытки отдельных специалистов заморочить голову остальным присутствующим, используя для этой цели крайне специфическую терминологию, понятную лишь им самим.
Постарайтесь до самого последнего времени скрыть от участников совещания, если они ваши подчиненные, то личное мнение, с которым вы пришли на это совещание.
В конце совещания разумно удостовериться в том, что все его участники согласны с принятым решением. Необходимо также восстановить в памяти все принятые решения. Сделать это можно:
подводя итоги и еще раз объявляя о принятых решениях. Та как вы будете уверены, что все присутствующие согласны с принятым решением и позже не смогут сказать, что они не знали, о чем шла речь. Например: «А сейчас я хочу подвести итоги. На повестке дня стоял вопрос о реорганизации существующего пространства офиса. Итак, мы решили: во-первых... Также мы решили, что...»
фиксируя задания и временные рамки. Это поможет проконтролировать, кто получил задания и каковы сроки выполнения. Например: «Было решено, что Джим отвечает за организацию... до 30-го
мая и поддерживает связь с Джил, которая отвечает за...»
Перед подведением итогов нужно записать задание для каждого человека на отдельных листах яркого цвета. В конце совещания раздайте листы с заданием, сказав: «Это ваше задание, которое необходимо выполнить до следующего совещания. Поскольку цвет бумаги с вашим заданием очень яркий, маловероятно, что вы его потеряете».
Подведение итогов - ключевой момент совещания. Результат может быть незначительным, а силы - потраченными зря, если в конце собрания не указать на принятые решения. Люди должны быть уверены, что все вопросы решены, у всех есть задания, следовательно, совещание прошло успешно.
Независимо от того, каков характер встречи и какие вопросы вынесены на повестку дня, ведущий обязательно должен проинформировать всех участников о целях собрания. Он должен не только наблюдать за процессом обсуждения, но контролировать и направлять его в нужное русло.
В конце совещания необходимо подводить итоги.
Спросите себя
Подумайте, как лучше проводить совещание или собрание, и дайте ответы на следующие вопросы.
А Правильно ли вы начинаете совещание?
А Всегда ли вы начинаете совещание вовремя?
А Напоминаете ли вы людям о целях встречи?
А Придерживаетесь ли вы повестки дня? Если дискуссия отклонилась от темы собрания, направляете ли вы обсуждение в нужное русло?
А Вы четко придерживаетесь установленного порядка?
А Предоставляете ли вы всем участникам возможность высказаться?
А Проверяете ли вы, что все согласны с принятым решением?
▲ Подводите ли вы итоги по окончании совещания? Проверяете ли вы, что все знают свои задания?
Все получится, если...
проводить собрание так, чтобы получить определенный результат;
начинать собрание вовремя, даже если еще не все приглашенные пришли;
иметь повестку дня и обсуждать поднятые вопросы;
предоставить всем участникам возможность высказаться;
принимать только обоснованные решения;
направлять отклонившуюся дискуссию в нужное русло;
удостовериться, что все согласны с принятым решением;
подводить итоги по окончании собрания и отмечать, кто получил задание и в какие сроки должен его выполнить;
сосредоточиться на получении запланированных результатов от совещания.
Ведение протокола встречи
По окончании собрания или совещания необходимо составить протокол, в котором будут описаны принятые решения, а также зафиксировано, кто из присутствующих получил задание. Было бы разумно попробовать оценить собрание: подумать, что получилось и над чем еще нужно поработать, чтобы в следующий раз мероприятие прошло более успешно.
Составление протокола
Нежелательно, чтобы протокол вел председатель собрания. Записи должен делать профессиональный секретарь, для того чтобы у председателя была возможность контролировать обсуждение.
В ходе заседания
Человек, который ведет протокол, должен делать следующее:
записывать важные мысли напротив каждого вопроса, вынесенного на повестку дня; фиксировать принятое решение и лицо, ответственное за его выполнение;
помогать председателю вести собрание (особенно при проведении официальных встреч) согласно правилам;
иметь под рукой протокол и повестку дня предыдущего собрания, а также дубликаты этих документов для неинформированных участников;
контролировать время, предназначенное для обсуждения каждого вопроса. Это поможет не задерживаться на какой-либо одной теме.
Иногда во время проведения собрания приходится одновременно делать стенограмму и краткие записи.
Убедитесь, что секретарь очень внимательно слушает и записывает важные детали и ключевые фразы. Также он должен записывать имена и фамилии всех выступающих, чтобы предупредить возможные недоразумения.
По окончании совещания
После совещания протокол необходимо оформить согласно правилам. Это лучше сделать сразу же после совещания, по горячим следам. Откладывать на потом - плохое решение.
В протоколе обязательно должны быть:
шапка с указанием целей встречи и даты проведения;
список присутствующих лиц;
список лиц, не пришедших на собрание;
краткое содержание принятых решений, вклад участников заседания в решение того или иного вопроса;
принятые решения и перечень сотрудников, получивших задание.
Протокол должен содержать краткое описание собрания в деловом
стиле. Для этого необходимо:
использовать только косвенную речь, писать в прошедшем времени. Например: «Джим Смит отметил, что...», «Джейн Браун сказала, что это не сложно, потому что...», «Было решено...»;
записывать только основные факты, не указывая личных мнений;
выделять задания жирным шрифтом или же записывать в таблице с заданиями, указывая фамилию и должность человека, отвечающего за их выполнение.
Прежде чем напечатать протокол, убедитесь, что его содержание соответствует реальному положению дел, так как неточности могут привести к недоразумениям.
Необходимо помнить, что протокол не конечный результат собрания, а руководство к дальнейшим действиям. Имея протокол, вы будете уверены, что все сотрудники в курсе обсуждавшихся на совещании вопросов и принятых решений.
Большинство людей, которые проводят совещания или собрания, утомившись от этого нелегкого занятия, радуются их завершению и поэтому не утруждают себя подробным анализом проведенной встречи. Если вам приходится проводить заседания постоянно, по окончании заседания следует обдумать, все ли получилось, как запланировано. Также во избежание ошибок при проведении следующего совещания желательно поинтересоваться мнением других его участников.
Наиболее простой способ узнать мнение других людей - попросить их заполнить небольшую, заранее подготовленную анкету.
Можно задать следующие вопросы:
Было ли полезным для вас это собрание? (Да/нет.)
Сказали ли все, что было необходимо? (Да/ нет.)
Довольны ли вы организацией собрания? (Да/нет.)
Знаете ли вы, что нужно делать по окончании собрания? (Да/нет.)
Есть ли у вас комментарии?