Характеристика предприятия как объект управления

Оглавление

Введение
1. Краткая характеристика организации
2. Миссия и основные цели организации
3. Характеристика ресурсов организации
4. Анализ факторов внешней и внутренней среды
5. Структура управления организацией
6. Позиция основных видов продуктов на рынке
7. Рекомендации по совершенствованию системы управления
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 2
Приложение 4

Характеристика предприятия как объект управления

99
71,5
12. Рентабельность собственного капитала
по прибыли до налогообложения (п.1:п.11*100)
1836,36
143,43
-1692,93
по чистой прибыли (п.2:п.11*100)
1509,09
108,08
-1401,01
Графически данная динамика представлена на рисунке 2.
Рис. 2. Динамика показателей рентабельности ИП Назаров А.Г
за 2009-2010 гг
Как видно из таблицы 5, по всем показателям рентабельности наблюдается динамика к уменьшению, что свидетельствует о снижении величины прибыли по отношению к капиталу предприятия.
Так отмечается уменьшение рентабельности собственного капитала с 1836,36% до 143,43%, что свидетельствует о снижении величины прибыли до налогообложения к собственному капиталу, а по отношению чистой прибыли к собственному капиталу, также наблюдается уменьшение – с 1509,09% до 108,8%.
Рентабельность продаж, рассчитанная по прибыли до налогообложения в 2009 году составила 6,27%, а в 2010 году снизился до 1,2%. Показатель рентабельности продаж, рассчитанный по чистой прибыли также уменьшился – на 4,25%. На это повлияло изменение балансовой прибыли и увеличение стоимости активов.
Таким образом, проанализировав коэффициенты рентабельности предприятия за два года, можно сделать вывод о том, что по сравнению с прошлым периодом, показатели предприятия в отчетном периоде ухудшились. Это состоялось главным образом за счет снижения прибыли от предоставления услуг общества в отчетном периоде и прироста себестоимости услуг. Основной причиной снижения спроса является финансовый кризис в стране и, вследствие чего, снижение доходов населения (10, с. 105).
В целом можно сказать, что ИП Назаров А.Г является рентабельным обществом. При этом в динамике отмечается снижение показателей рентабельности.
Таким образом, за анализируемый период финансовое положение ИП Назаров А.Г ухудшается – к такому выводу можно прийти на основе проведённого анализа.
Анализ выручки и себестоимости показывает, что на протяжении рассматриваемого периода произошло снижение роста выручки при снижении себестоимости услуг.
Анализ баланса ИП Назаров А.Г показал, что наличие высокого удельного веса составляет имущество производственного назначения, что приводит к иммобильности имущества.
В 2010 г. собственные оборотные средства (СОС) выросли (на 121 тыс.руб., что является положительной тенденцией. И, наоборот, быстро растущие финансовые потребности снизились на 41 тыс. руб. или на 3,98%, что так же является положительным моментом, и позитивной стороной является то, что выручка при этом увеличилась (на 3804 тыс. руб. или на 47,23%).
В таблицах 6 и 7 представлены данные диагностики текущей финансовой потребности и собственных оборотных средств соответственно.
Таблица 6
Диагностика состояния активов предприятия
№п п /
Наименование
2009
тыс.руб.
2010
тыс.руб.
Темп роста, %
Резерв
1
Выручка от продаж
8054
11858
147,23
Прирост выручки является позитивным фактором
2
Оборотные средства
1260
1680
133,33
Рост
3
Текущая финансовая потребность (ТФП)
1029
988
96,02
Низкий индекс роста является позитивным фактором
4
Собственные оборотные средства (СОС)
-24
97
-404,17
Хорошо
5
Финансирование (ДС)
101
75
74,26
6
ТФП/Выручка (стр.3/стр.1)
0,128
0,083
65,21
Хороший показатель, т.к. выручка растёт, а ТФП снижается
7
СОС/Текущие активы (стр.4/стр.2)
-0,019
0,058
-303,13
Собственные оборотные средства ИП Назаров А.Г возросли до 97 тыс.руб. При этом темп роста этого показателя имеет значительную величину, что позитивно сказывается на деятельности ИП Назаров А.Г.
Избыток денежных средств снизился на 25,74%, что является негативным признаком для предприятия. Отношение текущих финансовых потребностей и выручки от продаж говорит о зависимости ИП Назаров А.Г от банковских заимствований, поскольку ТФП снижаются медленнее, чем выручка от продаж.
Из данных таблиц можно сделать следующие выводы: для улучшения эффективности работы ИП Назаров А.Г необходимо увеличить размер СОС путем увеличения собственного капитала и увеличения долгосрочных займов и кредитов и снижения суммы внеоборотных активов, а также снизить уровень текущих финансовых потребностей.
Таблица 7
Диагностика текущей финансовой потребности ТФП
Наименование
Обозначение
2009
2010
Темп роста, %
Резерв
Выручка от продаж
QЦ
8054
11858
147,23
Плохо
Текущая финансовая потребность
ТФП
1029
988
96,02
Хорошо
Оборотные средства
А290
1260
1680
133,33
Хорошо
Запасы с НДС
(А210+А220)
940
1281
136,28
Хорошо
Дебиторские задолженности
(А230+А240)
219
324
147,95
Плохо
Кредиторская задолженность
П620
126
617
489,68
Плохо
Кроме того, ИП Назаров А.Г имеет высокий уровень дебиторских (324 тыс. руб.) и кредиторских (617 тыс. руб.) задолженностей. Эти показатели характеризуют ИП Назаров А.Г, как предприятие, имеющее зависимость от внешних источников финансирования.
Таблица 8
Диагностика собственных оборотных средств (СОС)
Наименование
Обозначение
2009
2010
Темп роста, %
Резерв
Оборотные средства
А290
1260
1680
133,33
Хорошо
Собственные оборотные средства
СОС
-24
97
-404,17
Хорошо
Собственный капитал
П490
46
152
330,43
Хорошо
Долгосрочные займы и кредиты
П590
819
917
111,97
Хорошо/плохо
Внеоборотные активы
А190
70
55
78,57
Плохо
Основные средства
А120
70
55
78,57
Плохо
Незавершенное строительство
А130
Хорошо
Рассмотрим предполагаемые мероприятия, обеспечивающие рост чистого оборотного капитала.
В 2010 году чистая прибыль предприятия составила 107 тыс. руб. Этого явно недостаточно для поддержания экономического роста предприятия, в том числе и потому, что ничего не направляется на реинвестиции. Целесообразно увеличить реинвестиции и увеличить СОС на 250 тыс. руб.
Следует также увеличить долгосрочные займы и кредиты на 100 тыс.руб. и довести их до 1017 тыс.руб. в проектном периоде.
Целесообразно вывести из оборота основные средства, отслужившие амортизационный цикл, а также не используемые предприятием на сумму 25 тысяч рублей.
4. Анализ факторов внешней и внутренней среды
В настоящее время на деятельность нашего предприятия оказывают влияние различные факторы маркетинговой микро и макро среды, которые как открывают новые возможности для нашего предприятия, так и грозят ему новыми угрозами. Поэтому мы считаем необходимым провести изучение факторов внешней среды на основе развёрнутого СВОД – анализа, результаты которого приведены в табл. 9 (Приложение 3).
После построения данного графика проведем анализ по направлению матрицы.
Таблица 10
SWOT – анализ деятельности предприятия
Сильные стороны
1.Основной принцип потреби­тельской кооперации - коо­перирование (сокращение расходов)
2.Работа на достаточно ста­бильный и хорошо известный сегмент рынка который слабо подвержен изменениям
3.Признанный лидер на сель­ском рынке
4.Возможность обслуживания дополнительных групп по­требителей
Слабые стороны
1.Отсутствие системы сбора и анализа информации о рынке (информацион­но-аналитический сектор)
2.Слабые позиции в использовании нововведений (недостаточность тех­нических средств сбора и обработки информации, программного обеспе­чения)
3.Низкий уровень аналитической рабо­ты на предприятиях
4.Неустойчивое финансовое положение предприятий
Возможности
1.Стабильная политическая ситуация в области
2.Сокращение численности безработных
3.Рост производства отечест­венных товаров народного потребления, сельскохозяйст­венной продукции
4.Снижение уровня налоговой нагрузки
5.Рост реальных доходов насе­ления республики
Угрозы
1.Высокие процентные ставки банков­ского кредита
2.Высокий уровень инфляции
3.Предприятия плохо адаптированы к нововведениям, основанным на дос­тижениях современных технологий
4.Низкая покупательная способность населения
5.Ценовая политика, не учитывающая издержке емкость реализации товаров
Изменение в структуре сил в отрасли и окружающей среде могут быть вызваны следующими двигающими силами: Изменениями в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли; Изменение в составе потребителей; Внедрение новых продуктов Технологические изменения и т. д (15, с. 136).
5. Структура управления организацией
Организационная структура управления ИП Назаров А.Г., представленная на рисунке, относится к (комбинированному) типу и сочетает в себе как признаки линейной структуры, так и элементы рыночной. Но данная схема управления имеет большое количество недостатков и, прежде всего это нарушение принципов построения и функционирования структуры управления предприятием (Рис. 3, Приложение 4).
Все это вызывает значительные трудности в системе управления предприятием. Данная структура управления предприятием является неудачным примером типа организационных управленческих структур и требует немедленной реорганизации в соответствии с требованиями построения управленческих структур. До тех пор, пока это не будет сделано, существующая структура будет создавать для предприятия серьезные проблемы в его работе.
Каждый руководитель отделов выполняет определенный набор функций в соответствии с целями, закрепленными в должностных инструкциях и положений об функциональных подразделениях.
6. Позиция основных видов продуктов на рынке
Существенным недостатком деятельности предприятия является то, что у ИП Назаров А.Г. отсутствует формальная и принятая руководством стратегия развития и управления.
В настоящее время предприятие неосознанно ориентируется на стратегию централизированной диверсификации. Но предприятие не имеет достаточных производственных и материальных ресурсов для того, чтобы реализовать данную стратегию в полном объеме. В результате стратегия реализуется не комплексно, а фрагментарно, элементы стратегии слабо взаимосвязаны между собой, что полностью утрачивает эффект от данной стратегии (14, с. 178).
На наш взгляд в данной ситуации для предприятия была бы более приемлема стратегия узкоспециализированной диверсификации М. Портера. Использование данной стратегии позволило бы предприятию полностью сконцентрироваться на обслуживании нескольких привлекательных сегментов и «ниш», что позволило бы в конечном итоге обеспечить предприятию устойчивое конкурентное преимущество над другими производителями.
В отношении оптовой и розничной торговой деятельности предприятие ориентируется на стратегию горизонтальной диверсификации. Данная стратегия в принципе вполне приемлема для предприятий розничной торговли специализирующейся на удовлетворении широкого круга запросов покупателей. В то же время данная стратегия может быть дополнена такими эталонными стратегиями как: стратегией усиления позиций на рынке и стратегией развития продукта.
В магазинах торговой сети «Коника» применяется в основном долгосрочное финансовое планирование (до 1 года) и составляются планы товарооборота и работы фотолабораторий. Но эти планы в основном слабо взаимосвязаны между собой и тем более в них нет системы анализа внешней и внутренний среды, без анализа которых невозможно оперативно реагировать на меняющуюся внешнюю обстановку и невозможно определить стратегию фирмы и тем долее сформулировать на её основе взаимосвязанные стратегические цели.
Все эти задачи будут выполнятся в рамках стратегического планирования, которое состоит из нескольких этапов.
На первом этапе необходимо будет сформулировать миссию и цели сети магазинов и торговых точек «КОНИКА» или принять за основу предложенные в данной работе.
На втором этапе провести анализ внешней среды, суть которого будет заключатся в том, что бы определить факторы среды которые будут оказывать на предприятие наибольшее воздействие.
После анализа состояния внешней среды и оценки сильных и слабых сторон организации необходимо сформулировать стратегию развития нашего предприятия, которая будет соответствовать её миссии.
Прежде всего необходимо создать стратегию, позволяющую достичь целей. К этой стратегии можно отнести:
Стратегию широкой диверсификации,
Стратегию оптимизации издержек,
Сфокусированную стратегию,
Стратегию рыночной ниши.
На втором этапе необходимо проанализировать стратегию и довести её то уровня адекватности целям предприятия. В нашем случае это будет комбинированное использование элементов всех вышеприведённых стратегий.
На третьем – анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оценивается её пригодность для достижения общей цели.
При анализе стратегий необходимо выделить факторы, которые влияют на выбор стратегии в магазинах «Коника». К ним относятся:
Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работают магазины «Коника»
Состояние внешнего окружения
Характер целей
Уровень риска
Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны.
Опыт реализации прошлых лет стратегии (отсутствуют).
Все вышеперечисленные фактороры были рассмотрены в данной работе.
Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Рассмотрим один из таких приемов применительно к магазинам «Коника».
В частности речь идет о методе анализе матрицы возможностей по товарам / рынкам., которая состоит из четырех квадратов. Если учесть это магазины «Коника» работают на существующим и сформировавшимся рынке а товары в отрасли могут быть как существующие так и новые то в эти методики рекомендуют следующие стратегии: стратегия – «улучшай то, что ты уже делаешь, стратегия разработки новых продуктов. Первая стратегия рекомендуется для СХП занимающихся розненной торговлей. Для реализации этой стратегии необходимо расширить сбыт продукции магазинов «Коника» на традиционных рынках путем маркетинговых усилий.
Стратегия разработки новых продуктов рекомендуется для подразделений занимающихся оказанием фотоуслуг. Магазинам «Коника» необходимо разрабатывать новые фотоуслуги или модернизировать старые улучшая их качество и реализуя их клиентам фирмы.
Методами доводки стратегий может служить матрица Бостонской консалтинговой группы.
Таблица 11
Характеристика доли рынка предприятия
Вид продукции