Особенности преодоления сопротивления в процессе управления изменениями в организации.

Введение
1.Сущность, причины и формы нововведений в организациях
2.Методы управления сопротивлением в организации
3.Практические аспекты преодоления сопротивления в организации
Заключение
Список использованной литературы

Особенности преодоления сопротивления в процессе управления изменениями в организации.

Она должна накопить опыт работы, который понадобится ей на следующем этапе ее существования. (Адизес , 2008)2 Анализ методов по уменьшению сопротивления изменениям в организацииСуществует большое многообразие теорий организационных изменений. Перечислим некоторые из них: трехступенчатый подход К. Левина, теория запланированных изменений Баллока и Баттена теория изменений «Восемь шагов» Коттера, формула изменений Бекхарда и Харриса, модель согласования Надлеара и Тушмана, теория управления переходом Уильяма Бриджерса, модель управления изменениями Карнала, системная модель Сенге, модель сложных ответных процессов Стейси и Шоу и др.Не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Многие менеджеры недооценивают разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям.Большая часть высших руководителей забывает важнейший принцип управления изменениями: организации не изменяются, изменяются люди. Существует четыре основных урока, которые стоит усвоить по поводу сопротивления изменениям: 1. Сопротивление изменениям неизбежно. Поскольку любое серьезное изменение затрагивает ожидания людей по поводу собственного будущего, сопротивление возникает как в том случае, когда люди негативно воспринимают идею перемен, так и тогда, когда они относятся к ней позитивно. 2. Формы сопротивления переменам существенно отличаются друг от друга и зависят от того, воспринимаются они негативно или позитивно. 3. Сопротивление может принимать явную или скрытую форму. Скрытое сопротивление является более опасным, так как его труднее выявить. 4. То, что люди говорят, часто не совпадает с тем, что они на самом деле думают. Сотрудники компании редко ощущают себя комфортно, открыто выражая свои эмоции по поводу идей руководства относительно предстоящих изменений. Выделяют восемь факторов преодоления сопротивления изменениям (по Э.Хьюзу): Фактор 1: учет причин поведения личности в организации: принятие во внимание потребностей, склонностей и надежд тех, кого затрагивают изменения; демонстрация получения индивидуальной выгоды. Фактор 2: значение авторитета руководителя: достаточный авторитет формальный или неформальный достаточность власти и влияния Фактор 3: предоставление информации группе: важная информация, относящаяся к делу. Фактор 4: достижение общего понимания: общее понимание необходимости изменений участие в поиске и трактовке информации. Фактор 5: чувство принадлежности к группе: общее ощущение причастности к изменениям достаточная степень участия. Фактор 6: авторитет группы для ее членов: согласованная групповая работа для снижения противодействия. Фактор 7: поддержка изменений лидером группы: привлечение к процессу изменений лидера из числа сотрудников (без отрыва от основной работы). Фактор 8: информированность членов группы: открытие каналов связи обмен объективной информацией знание достигнутых результатов измененияСуществует две модели, показывающие временную динамику отношения к переменам в зависимости от позитивного или негативного отношения к ним на начальном этапе. В случае позитивного восприятия перемен сотрудник проходит через следующие этапы своего отношения к ним: 1. неинформированный оптимизм 2. информированный пессимизм 3. проверка 4. «надеющийся» реализм 5. информированный оптимизм 6. стабильная рабочая база Эту модель можно сравнить с моделью отношений в благополучной семье. В случае негативного отношения к переменам человек проходит через следующие этапы: 1. Шок 2. Отрицание 3. Злость 4. Торговля 5. Депрессия 6. Проверка 7. Принятие Необходимо понимать, что существуют три основные причины негативного отношения к изменениям и различные методы преодоления этой негативности: рациональный, личный и эмоциональный (таб. 2). Таблица 2 Методы преодоления негативного отношенияТипы негативного отношенияКак с ними работатьРациональный: · Непонимание деталей плана, · Уверенность в том, что перемены не являются необходимыми, · Неверие в эффективность перемен, · Ожидание негативных последствий. · Объяснить план с большей ясностью и более подробно · Описать, что бы случилось, если бы программа изменений не была бы начата · Вовлекать каждого в команды повышения качества, чтобы продемонстрировать эффективность изменений · Создать действующую снизу вверх программу реорганизации систем и процессов Личный: · Страх потери работы · Беспокойство по поводу будущего · Обида на критику, получаемую в процессе перемен · Страх вмешательства со стороны руководства · Сделать акцент на заметное улучшение перспектив работы на будущее для каждого · Представить планы по улучшению, которые сотрудники с большей вероятностью сочтут позитивными и вдохновляющими · Принять ответственность за прошлые неудачи · Представить сценарий, показывающий предполагаемые выгоды от грядущих изменений Эмоциональный: · Общая склонность к активному или пассивному сопротивлению любым переменам, · Недостаток вовлеченности, · Апатия к инициативам, · Шок, · Недоверие к мотивам, вызвавшим перемены. · Показать на примерах, почему старые способы больше не работают · Организовать серии встреч, чтобы сообщить детали плана перемен · Продемонстрировать, что новая политика не является просто «изюминкой» месяца · Объяснить причины изменений и пообещать включенность в их процесс · Быть полностью искренним и ответить на все вопросы Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям:информирование и общение; участие и вовлеченность; помощь и поддержка;переговоры и соглашения; манипуляции и кооптации; явное и неявное принуждение (Зуб , 2002)Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительном информировании людей. Представление о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать их необходимость и логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты. На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров менеджером более высокого звена для менеджеров низших уровней. Иногда такие семинары-презентации могут занимать несколько месяцев. Программа общения или информирования может восприниматься как наиболее подходящая, если сопротивление стратегии основывается на неверной или недостаточной информации, особенно если стратеги нуждаются в помощи противников стратегических изменений при их осуществлении. Эта программа требует времени и усилий, если ее реализация связана с участием большого количества людей. Если стратегии вовлекают потенциальных противников на этапе планирования, то они часто могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы. Многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии. Иногда это носит положительный характер, иногда - отрицательный, т.е. некоторые менеджеры считают, что сотрудники всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие полагают это безусловной ошибкой. Обе позиции могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одна из них не является идеальной. Поддержка может осуществляться через предоставление свободного времени служащим для обучения новым навыкам, возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежит страх и беспокойство людей. Основной недостаток этого подхода заключается в том, что он требует большого количества времени, следовательно, является дорогостоящим и, тем не менее, часто терпит неудачу. Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в стимулировании активных или потенциальных противников изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания. Переговоры уместны в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения и при этом может оказывать сильное сопротивление. Достижение соглашения - сравнительно легкий способ избежать сильного сопротивления, хотя он, как и многие другие способы, может быть довольно дорогостоящим. Особенно в тот момент, когда менеджер дает понять, что готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления. В этом случае он может стать объектом шантажа. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей при помощи манипуляций: избирательного использования информации и сознательного изложения событий в определенном, выгодном для инициатора изменений, порядке. Большинство людей, вероятно, отрицательно воспримет то, что они считаю нечестным обращением и ложью. Более того, если менеджер будет и в дальнейшем пользоваться репутацией манипулятора, то он рискует потерять возможность использовать такие необходимые подходы, как образование, общение, участие и вовлечение. Это может испортить его карьеру. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смириться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности продвижения и т.д.), реального увольнения, перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения - это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуется популярностью, независимо оттого, как она осуществляется, принуждение может стать единственным вариантом для менеджера. Методы преодоления сопротивления изменениям представлены в таб.3. Таблица 3 Методы преодоления сопротивления изменениям по Котлеру (Дж. Коттер и Л. Шлезингер, 1999)Подход Этот подход обычно используется в ситуациях: Преимущества (достоинства) Недостатки Информирование и общение При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе Если вам удалось убедить людей, то они будут помогать вам при осуществлении изменений Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей Участие и вовлеченность Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения Этот подход может потребовать много времени Помощь и поддержка Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям Подход может быть дорогостоящим, требовать большого количества времени и тем не менее потерпеть неудачу Переговоры и соглашения Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров Манипуляции и кооптации Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют Явное и неявное принуждение Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений Поучительным примером того, насколько мощным может быть сопротивление изменениям, является неудача компаний в осуществлении реинжиниринга. После выхода в 1993 году книги Чампи и Хаммера «Реинжиниринг корпораций» тысячи компаний в разных странах пытались применить на практике рекомендованный авторами подход. Опыт внедрения реинжиниринга вызвал волну разочарований и критики. По мнению большинства авторов, анализировавших практику применения реинжиниринга, в подавляющем большинстве случаев такие попытки приводили к отрицательному результату. Джеффри Беннет из Booz Allen & Hamilton , анализируя причину провала реинжиниринга, считает, что фундаментальной причиной неудач является утопическая философия, лежащая в основе реинжиниринга. Эта утопическая философия исходит из того, что каждый человек движим заботой об общественном благе, а задачей посвященных лидеров является обучение масс таким правилам поведения, которые позволяют достигать большего общественного блага. С точки зрения Джеффри Беннета утопическая философия реинжиниринга просматривается в его следующих принципах: Процесс изменений рассматривается как идеальный, которому каждый должен хотеть следовать, а не как результат выбора из нескольких альтернатив. Реинжиниринг игнорирует то, что есть и концентрируется на том, что должно быть. Стоимость процесса перехода часто игнорируется или отвергается. Имеется склонность к радикальным и драматическим изменениям (реинжиниринг – это не осуществление возрастающих улучшений, а достижение квантового скачка в исполнении). Существующие структуры и традиции не рассматриваются как ценные источники вклада в будущую модель (радикальный редизайн означает игнорирование всех существующих структур и процедур и изобретение полностью новых способов выполнения работы) Существует вера в то, что группа экспертов, многие из которых не обладают предварительными знаниями в специфических процессах, играют ключевую роль в разработке детального плана, являющегося достаточно разумным, чтобы охватить все мыслимые ситуации, которым данный процесс может противоречить. Системы оплаты труда, если они вообще упоминаются, рассматриваются как способ вдохновления людей на следование новому процессу, а не как часть общего замысла или как первоначальная причина предшествующего неконструктивного поведения. Путь к преодолению сопротивления заключается в коммуникации и обучении: как только новый процесс понят, люди увидят, что он является лучшим для всех. Сопротивление рассматривается или как следствие непонимания, или как следствие недостатка убежденности. Существует две полярные концепции организационного развития, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Теория Е исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывающее постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации. Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем. Руководители, исповедующие теорию О, в большей степени ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. Следует отметить, что жесткие стратегии, основанные на теории Е, в силу постоянного давления финансовых рынков, более распространены в американских компаниях, тогда как большая часть компаний Азии и Европы в силу исторических и культурных особенностей предпочитает использовать мягкие методы, основанные на теории О. Майкл Бир и Ниттин Нориа, специалисты по организационным изменениям, считают, что именно комбинирование жестких и мягким методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако умение комбинировать эти методы ввиду глубоких противоречий между теориями, на которых они основаны, это удел наиболее талантливых и подготовленных руководителей. Неудачная и непродуманная комбинация жесткого и мягкого может привести к полному провалу, и лучше использовать эти методы в чистом виде, понимая недостатки и ограничения каждого из них. При выборе жесткого или мягкого подхода к осуществлению изменений руководитель компании должен исходить из времени, в течение которого необходимо осуществить изменения, имеющихся для этого ресурсов, разрыва между существующим положением дел и поставленной целью, особенностей корпоративной культуры и своего стиля лидерства. Жесткому авторитарному лидеру потребуется много времени и усилий, чтобы научиться применять мягкие, обучающие методы, так же как обучающему лидеру будет непросто освоить жесткие методы, противоречащие его опыту и характеру. С момента опубликования этой статьи прошло около 20 лет. За это время практика организационных изменений в американских и западноевропейских компаниях показала опасности и недостатки методов, основанных на принуждении и манипулировании. Появилось большое количество работ, развивающих идею обучающейся организации. Безусловно, эти идеи привлекают своим гуманным подходом к людям и потенциально высокой эффективностью. Однако следует иметь в виду, что эти методы требуют больших затрат на обучающие и развивающие программы, привлечения для осуществления высококлассны специалистов и никогда не дают отдачи при формальном и непрофессиональном подходе (Марковский , 2010)Если же обратиться к практике, то в реальных изменениях определяющую роль играет менеджер. Именно от уровня менеджмента в компании и личности менеджера зависит успех или неудача организационных изменений. Выбор необходимого для каждой конкретной компании подхода, грамотное проведение изменений – задача менеджера. Но как бы правильно ни был выбран подход, каким бы харизматичным ни был лидер или агент изменений, он столкнется с проблемой сопротивления изменениям и должен уметь преодолевать сопротивление работников.Использование методов преодоления сопротивления изменениям зависит от стиля менеджмента, корпоративной культуры, глубины изменений и общего подхода менеджера к изменениям.Виды вмешательства для облегчения процесса изменений можно увидеть в табл. 4.Таблица 4 Виды вмешательств в процесс измененийБихевиористскийКогнитивныйУправление деятельностьюПолитика вознагражденияЦенности обуславливают поведениеКомпетентность управленияТренировка навыковСтиль управленияОттачивание деятельностиОбратная связьУправление при помощи целейПланирование бизнеса и рамок деятельностиРезультаты основаны на тренировкеВмешательство в убеждения, отношения и культуру организацииДальновидностьПсиходинамическийГуманистическийПонимание динамики измененийПомощь сотрудникам в преодолении измененийВнимание к скрытым вопросамОбращение к эмоциямОбращение с сотрудниками и менеджерами как с профессионаламиСоблюдение ценностейРазвитие организации в процессе обученияОбращение к иерархии потребностейОбращение к эмоциямСтимулирующее общение и консультированиеВажной задачей менеджера при преодолении сопротивлений изменениям является задача обучения работников новому поведению. В конечном счете организационные перемены зависят от того, что люди, работающие в организации, меняют свое поведение. В такой сложной системе, как организация, это предполагает также скоординированные действия многих людей. Изменение поведения – результат новой системы взглядов, и оно само демонстрирует сомневающимся жизнеспособность нового поведения.Существует два условия возникновения трансформационных изменений: тревога выживания должна быть выше тревоги обучения, тревога обучения должна понижать, а не повышать тревогу выживания. Вместо того чтобы пытаться увеличить чувство тревоги выживания, лучше снизить индивидуальную тревогу обучения.