Формирование понятийного аппарата стратегического управления и стратегий роста.

Оглавление

Введение
Глава 1. Теоретические и методические основы изучения основных типов стратегии организации
1.1. Позиция стратегического управления в системе менеджмента организации. Структура системы стратегического управления
1.2. Специфика стратегического управления. Понятийный аппарат
1.3. Объекты стратегического управления
Глава 2. Стратегия организации и процесс её формирования
2.1. Уровни стратегических решений и базовый алгоритм стратегического управления
2.2. Стратегии организации: понятие, сущность, система стратегий организации
2.3. Изучение стратегий роста организации и их элементов
2.4. Процесс формулирования стратегии
Заключение
Список литературы

Формирование понятийного аппарата стратегического управления и стратегий роста.

конкурентоспособность, отсюда – стратегии конкурентоспособности фирмы, СХЕ, продукта;
стоимость и издержки – отсюда стратегии цены продукта, стратегии ресурсосбережения, стратегии снижения производственных издержек;
новизна – инновационные стратегии, например, модификации выпускаемого продукта, освоения нового продукта, обновления технологий, научно-технического развития фирмы и др.
Примеры предметов стратегического управления на уровне личности:
знания, умения и навыки – стратегии обучения и повышения квалификации персонала;
характер личности – стратегии совершенствования личности;
должностной статус личности – стратегии карьеры;
социальный статус личности – стратегии воспитания лидеров.
Глава 2. Стратегия организации и процесс её формирования
2.1. Уровни стратегических решенийи базовый алгоритм стратегического управления
Крупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как правило, три уровня стратегических решений:
корпоративный;
деловой;
функциональный16.
Корпоративная (портфельная) стратегия— это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем наступила эра диверсификации производства, связанной с управлением Крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции. Корпоративная стратегия включает:
распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;
решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;
изменение структуры корпорации;
решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;
единую стратегическую ориентацию подразделений.
Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Скажем, для новой продукции формируется целевая программа ее продвижения на рынок, и она финансируется из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы (продукта) при этом существенно снижается, так как на определенном этапе допускается ее убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с позиций долгосрочной цели (например, завоевания рынка). Следовательно, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно17.
На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия)— стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Очевидно, что бизнес-стратегия для миксеров будет отличаться от стратегии для других товаров. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.
Функциональные стратегии — стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии18. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т. д.
Примерами функциональных стратегий в сфере НИОКР могут быть технологическое лидерство или следование за лидером. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности.
В качестве примера рассмотрим возможные стратегические альтернативы, касающиеся параметров производственной функции.
А. Производственные мощности
1. Создать новое производство.
2. Оставить все без изменения.
3. Реконструировать существующее производство.
4. Увеличить/уменьшить численность рабочих.
5. Повысить коэффициент сменности.
6. Создать централизованную систему обслуживания производственного оборудования.
Б. Материалы и комплектующие изделия
1. Уменьшить запасы сырья, материалов, незавершенного производства.
2. Обеспечить доступ к новым внутренним/внешним источникам сырья.
3. Рассмотреть возможности использования материалов-заменителей.
4. Принять решение о том, будет ли система снабжения централизованной или децентрализованной.
В. Качество
1. Развивать бригадный подход.
2. Заняться автоматизацией и роботизацией производства.
3. Попытаться применить принципы японской системы управления качеством19.
По мнению Б. Карлофа (Karlof), «независимое формирование функциональных стратегий — неподнятая целина менеджмента, где, возможно, скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование данного подразделения»1.
Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий.
Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы, и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т. е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.
Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии20. Другой подход — это стратегическое планирование «снизу вверх», при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления.
Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического менеджмента21.
Стратегическое управление является процессом, который в свою очередь состоит из ряда логически связанных процессов (субпроцессов). Существенной характеристикой процесса стратегического управления является постоянная корректировка результатов каждого этапа и наличие обратной связи, учитывающей опыт реализации стратегий, динамику факторов среды.
В состав основных этапов стратегического управления входят:
1. Исследование и анализ внешней и внутренней среды или непрерывное слежение – мониторинг среды в том случае, если эти процедуры становятся обязательными и постоянными.
2. Долгосрочное планирование – если среда стабильна или, если фирма является монополистом и уверена в незыблемости своего положения.
3. Прямое стратегическое планирование – построение сценариев развития ситуаций, как возможных альтернатив будущего. При этом очень важно спрогнозировать – что произойдет с выявленными на этапе исследований и анализа проблемами организации, не приведет ли их развитие и действие на фирму внешних факторов к кризису и банкротству. Если фирму устраивают прогнозируемые альтернативные варианты, то, в принципе, она может остановиться на данном этапе стратегического управления, сконцентрировав усилия на текущем управлении хозяйственной деятельностью
4. Формулировка миссии организации или корректировка имеющейся миссии при изменившихся условиях среды. Если предприятие создается вновь, то в качестве предварительной миссии принимается предпринимательская идея.
5. Проектирование системы целей организации. Цели организации отражают те состояния, которые она желает достичь.
6. Проектирование системы стратегий. Система стратегий должна «пронизывать» деятельность всей фирмы и быть самым тесным образом увязана с миссией и системой целей организации. При разработке стратегий очень важным является вопрос распределения ресурсов, так как стратегии конкурируют между собой за ограниченные ресурсы фирмы. Поэтому необходимо установить приоритеты стратегий.
7. Проектирование целевых программ, основу которых составляют бизнес-проекты, планы и бюджеты. Через целевые программы происходит превращение миссии, целей, стратегий в конкретные действия. Здесь же устанавливается система нормативных показателей необходимых в будущем для реализации и контроля запланированных действий.
8. Корректировка сценариев с учетом запланированных действий организации. Оценка приемлемости прогнозируемых сценариев-альтернатив22.
Реализация стратегий состоит из двух этапов – подготовительного и основного. Подготовительный этап включает проведение реструктуризации – организационной, производственно-технической, финансовой, обеспечение необходимыми ресурсами. Основной этап – это осуществление конкретных действий, установленных целевыми программами.
Оценка результатов и внесение необходимых корректив.
Порядок следования этапов может меняться.
Систему стратегического управления должны обеспечивать следующие составляющие:
стратег-лидер, то есть человек, находящийся во главе организации и являющийся «духовным отцом» имиджа, концептуального представления, стратегического видения организации;
наличие методологии стратегического управления – политики, тактики, правил и процедур;
структура организации соответствующая принятой стратегии;
организационная культура, обеспечивающая принятую стратегию;
адекватный стратегии персонал, наличие системы его отбора и обучения;
наличие достаточных финансовых ресурсов.
2.2. Стратегии организации: понятие, сущность, Система стратегий организации
Понятие стратегия имеет неоднозначный смысл.
Стратегия – генеральный курс, особый стиль или программа действий организации по достижению ее главных целей23.
Система стратегий исходит из системы объектов стратегического управления и системы стратегических целей организации. Она может быть структурирована по направлениям (рис. 2.1).
Рис. 2.1. Система стратегий
Общие (типовые) стратегии организации
Рассмотрим только корпоративные стратегии функционирования и развития фирмы и упор будет сделан на понимании стратегии как особого стиля поведения фирмы на рынке и генерального курса ее развития.
Стратегии функционирования (рис. 2.2).
Стратегии функционирования направлены на создание конкурентных преимуществ организации. Один из ведущих теоретиков и специалистов стратегического управления Мишель Е. Портер выделил пять типов стратегий функционирования, которые он назвал общими стратегиями:
стратегия лидерства по издержкам;
стратегия широкой дифференциации;
сфокусированная стратегия низких издержек;
сфокусированная стратегия дифференциации;
стратегия оптимальных издержек24.
Рис. 2.2. Стратегии функционирования
Первые две стратегии характерны для фирмы, ориентирующейся на широкий круг покупателей на всем рынке. Вторые две стратегии характерны для фирмы, ориентирующейся на отдельный сегмент покупателей или рыночную нишу.
Используя сфокусированную стратегию лидерства в снижении издержек, предприятие, осваивает технологии, приобретает опыт, накапливает финансовые ресурсы, это позволяет ему установить дополнительное оборудование, расширить объемы производства и перейти к стратегии лидерства по издержкам на широком фронте. Это даст увеличение объемов реализации продукта и доходов. В дальнейшем предприятие может направить свои усилия на совершенствование изделия, создавая себе имидж высококлассного изготовителя и, в конечном итоге, перейдя в сфокусированную стратегию дифференциации. Этот путь развития, как показывает практика, обеспечивает высокий уровень рентабельности вложенного капитала.
Стратегии диверсификации реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Можно выделить следующие факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста в этом случае:
насыщение существующих рынков, отсутствие потенциала для роста;
бесперспективности выпускаемого продукта;
текущий бизнес дает прибыль, превышающую расходы, вследствие чего есть возможность сделать инвестиции в другие сферы бизнеса;
налоговые и другие льготы, существующие в другой отрасли;
лучшее использование потенциала фирмы;
возможность выхода на мировые рынки.
При решении вопроса о принятии стратегии диверсификации менеджерам фирмы необходимо произвести оценку по трем критериям:
Критерий привлекательности. Отрасль должна быть привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств и обеспечения долгосрочной рентабельности.
Критерий «затраты на вхождение». Затраты на вхождение не должны быть слишком высоки, чтобы не нанести ущерб потенциалу фирмы.
Критерий дополнительных выгод. Освоение новой для фирмы деятельности может дать ей дополнительные выгоды и конкурентные преимущества в текущей деятельности за счет новых идей, новых решений и т. д.
При выборе стратегии диверсификации фирма формирует несколько сфер бизнеса, которые образуют диверсифицированный «портфель» фирмы. Следует отметить, что с целью снижения затрат на диверсификацию менеджеры должны при переходе на новый продукт использовать имеющиеся у фирмы преимущества – эффективную диверсификацию управления, опыт, имидж, наработанные технологии, каналы сбыта и т. д. Диверсификация управления предполагает поиск наиболее приемлемых признаков эффективного управления в сложных ситуациях. В этом случае говорят о синергетическом эффекте диверсификации. А те позиции, которые используют, как основу для синергетических эффектов носят название стратегических соответствий.
2.3. Изучение стратегий роста организации и их элементов
Классификация и элементы стратегий развития показаны на рис. 2.3.
Рис. 2.3. Классификация и элементы стратегий развития показаны
Как видно из рис. 2.3, каждый из элементов стратегии (продукт, рынок, отрасль, положение внутри отрасли, технология) могут находиться в одном из двух состояний: существующем и новом.
Стратегия концентрированного роста показана на рис. 2.4. Конкретными типами этой стратегии являются:
стратегия усиления позиции на рынке;
стратегия развития рынка;
стратегия развития продукта.
Рис. 2.4. Стратегия концентрированного роста
Стратегия интегрированного роста (рис. 2.5) предполагает расширение предприятия путем добавления новых организационных структур, что возможно при наличии сильного бизнеса.
Рис. 2.5. Стратегия интегрированного роста
Стратегия обратной вертикальной интеграции обеспечивает рост предприятия за счет усиления контроля над поставщиками, создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Это уменьшает зависимость предприятия от поставщиков. При этом центр расходов для предприятия может превратиться в центр доходов.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции обеспечивает рост предприятия за счет усиления его контроля за структурами, находящимися между ним и потребителем (распределение и продажа).
Стратегия диверсифицированного роста (рис. 2.6) применяется тогда, когда предприятие не может больше развиваться на данном рынке со своим продуктом. При этом применяются следующие стратегии:
Стратегия центрированной диверсификации базируется на использовании в существующем бизнесе дополнительных возможностей производства новых продуктов (за счет рынка, технологии и КФУ предприятия).
Рис. 2.6. Стратегия диверсифицированного роста
Стратегия горизонтальной диверсификации, нацеленная на поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции (с новой технологией).
Стратегия конгломератной диверсификации, ориентирующей на расширение за счет производства технологически новых продуктов с реализацией на новых рынках.
Стратегия сокращения (рис. 2.7) используется в случае необходимости перегруппировки сил предприятия после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности при спаде или значительных изменениях окружающей среды.
Рис. 2.7. Стратегия сокращения
При сокращении используются следующие стратегии:
Стратегия ликвидации (предельный случай, когда дальнейшее продолжение бизнеса невозможно).
Стратегия «сбора урожая», когда отказываются от долгосрочных перспектив в пользу краткосрочного получения максимальных доходов.
Стратегия сокращения, когда осуществляется долгосрочное изменение границ бизнеса за счет продажи некоторых подразделений или видов бизнеса.
Стратегия сокращения расходов, когда осуществляется поиск путей сокращения расходов с проведением соответствующих мероприятий.
Стратегия выживания
Для современной России представляет интерес именно эта стратегия. Многие фирмы не применяют стратегическое планирование как постоянно действующую систему. Основными целями стратегии выживания являются:
приспособление (адаптация) к формирующему рынку;
отказ от изживших себя, неэффективных методов хозяйствования;
обеспечение стабильности хозяйственной деятельности;
сохранение ресурсного потенциала, в особенности коллектива высокопрофессиональных управленцев и специалистов.
Стратегия выживания основана на реструктуризации предприятий, включающую в себя следующие компоненты: общую (организационную), производственную, рыночную (маркетинговую), кадровую.
2.4. Процесс формулирования стратегии
Процесс формулирования стратегии включает следующие основы (рис. 2.8).
Рис. 2.8. Процесс формулирования стратегии
Внешняя эффективность отражает знание структуры потребностей и степени их удовлетворения (создание новых сфер бизнеса, деловые возможности предприятия и его потенциал).
Внутренняя эффективность отражает состояние предприятия (эффективность затрат, использования капитала, динамика производительности).
Стратегическое управление показывает способность руководства предприятия к стратегическому управлению (разработке и реализации эффективных стратегий).
При формировании стратегий учитываются следующие ограничения :
Наличие финансовых ресурсов.