Проектирование организационных структур крупных компаний (на примере автомобильной промышленности)

Содержание
Введение

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты организационного проектирования
1.1. Сущность проектирования организационных структур и его методы
1.2. Проектирование организационных структур крупных компаний

ГЛАВА 2. Анализ организационных структур автомобильных компаний Тойота, Ниссан, Дженерал моторс

Заключение
Список использованной литературы

Проектирование организационных структур крупных компаний (на примере автомобильной промышленности)

Процесс проектирования организационной структуры управления должен основываться на совместном использовании всех методов проектирования структур. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, электронно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Формализованные методы должны применяться для углубленной проработки организационных форм и механизмов управления.
Проектирование организационных структур новых организаций в большей мере основывается на формально-аналитических методах и моделях, а совершенствование действующих – на диагностических обследованиях организационной системы и исследовательских экспериментах.
1.2. Проектирование организационных структур крупных компаний
При кажущемся обилии и разнообразиивариантов организационных структур, реальная действительность говорит о том, что редкая организационная структура предприятия (компании, организации) может быть отнесена к одному из «чистых» типов организационных структур.
Обилие функциональных служб и «штабных» подразделений усиливается проектными командами, отделы организационного развития не успевают фиксировать и регламентировать возникающие новые горизонтальные и вертикальные связи, и зачастую призывы к определению вида имеющейся организационной структуры предприятия можно услышать только из уст консультантов по управлению, испытывающих затруднения для выбора подходящих методик оценки и анализа организационных структур.
Несмотря на то, что многие считают неактуальным использование на сегодняшний день линейных, функциональных структур, хотелось отметить, что каждый из компонентов любого типа структур, оказывает свое влияние на формирование структуры современной организации. Стоит отметить, что традиционная функциональная структура на данном этапе претерпела определенные изменения: функции рассматриваются как зоны ответственности, определяемой исходя из конкретных условий деятельности предприятия.
В этом случае организационная структура будет строится сверху вниз и иметь на верхнем уровне должностные позиции, отвечающие за ключевые, стратегически значимые функции. Основой дальнейшей детализации оргструктры станет иерархическая структура функций (рис. 1).
Рис. 1. Построение функциональной организационной структуры на основе иерархии функций (www.orgstructura.ru)
Указанное подчинение целесообразно в тех случаях, когда качество исполнения второстепенной функции в значительной степени влияет на качество исполнения ключевой функции. При этом прямое подчинение возникает только в тех случаях, когда ключевая и второстепенная функции относятся к одной сфере компетенций. (Иноземцев, 2001)
В основе линейной организационной структуры предприятия (организации, компании) лежит принцип единоначалия, в соответствии с которым каждый сотрудник организации имеет только одного непосредственного руководителя. Традиционно линейная оргструктура понимается как иерархия должностей, в которой высший руководитель организации связан с каждым из нижестоящих сотрудников единственной цепочкой подчинения, проходящей через соответствующие промежуточные уровни управления (рис. 2).
Рис. 2. Линейная организационная структура (www.orgstructura.ru)
Не более чем некоторой вариацией линейной оргструктуры является так называемая линейно-штабная организационная структура, в которой присутствуют должности и подразделения, осуществляющие поддержку принятия управленческих решений (рис. 3). 
Рис. 3. Линейно-штабная организационная структура (www.orgstructura.ru)
Необходимо отметить, что исходя из описанного выше подхода, практически любая организационная структура современного предприятия может быть охарактеризована как линейная или линейно-штабная.
Матричная или проектная организационная структура накладывается на линейную, и не устраняет ни ее, ни принцип единоначалия как основу стабильности существования организации.
Плоская организационная структура (англ. flat structure) предприятия (организации, компании) подразумевает минимизацию уровней в управленческой иерархии. Строго говоря, приведенное наименование структуры ничего не говорит нам о ее внутреннем содержании, а дает только описание ее отличия от организационных структур, имеющих неоправданно большое количество уровней управления (рис. 4).
Рис. 4. Плоская организационная структура (www.orgstructura.ru)
По мнению некоторых исследователей, основное преимущество плоской структуры заключается в ее способности к быстрой реакции и адаптации к изменениям внешней среды, инновациям и накоплению уникальных компетенций. (Асаул А.Н., Батрак А.В., 2001)
Процессная организационная структура в некотором приближении является синонимом плоской структуры. В этом наименовании отражается способность исполнителей конкретных процессов гибко взаимодействовать и подстраивать свою деятельность исходя из модели отношений «поставщик – клиент» (следующий по цепочке исполнитель рассматривается как внутренний клиент, потребности которого необходимо максимально удовлетворять) (рис. 5).
Рис. 5. Процессная организационная структура (www.orgstructura.ru)
Основа предполагаемой гибкости и адаптивности плоской (процессной) структуры заключается в изменении механизмов координации: преимущественное использование механизма взаимного согласования вместо механизма прямого контроля.
Дивизиональная организационная структура (англ. divisional structure) предполагает достаточно широкую автономию для некоторых подразделений, называемых дивизионами. Дивизион может заниматься выпуском определенного вида продукции, работой на определенной территории или на особом рынке. В зависимости от этого дивизиональные структуры бывают трех видов: структура, ориентированная на продукт; структура, ориентированная на регион; смешанная дивизиональная структура, ориентированная на потребителя.
Представление о дивизиональной структуре очень тесно коррелирует с концепцией создания автономных бизнес-единиц, являющихся самостоятельными центрами прибыли (центрами инвестиций).
Дивизиональная структура создает условия для использования в рамках единого предприятия  (организации, компании) частичной децентрализации процесса принятия решений (рис. 6).
Рис. 6. Распределение ответственности в дивизиональной организационной структуре  (www.orgstructura.ru)
Исторически дивизиональные структуры появились в крупных многопрофильных корпорациях. На их появление и дальнейшее развитие оказали наиболее существенное влияние три фактора:
1. доминирующая на момент их появления теория "научного менеджмента" (по сути, механистический подход к организации, теоретически обоснованный Фредериком Тейлором в начале 20 века) - как следствие, выделяемые дивизионы зачастую становились клонами материнской структуры, повторяя как ее достоинства, так и недостатки;
2. идеологическая победа финансового капитализма над промышленным капитализмом (наиболее известным идеологом последнего был Г. Форд - первопроходец в области массового производства) - следствием этого стала преимущественная ориентация  руководителей компаний на максимальный финансовый результат;
3. формирование общества потребления и сопутствующий рост конкуренции между производителями - в результате компании вынуждены были расширять узкие места, связанные с централизованным принятием решений: каждый дивизион получал свой собственный центр принятия решений.
В структуре современного предприятия принцип разделения на дивизионы практикуется довольно часто. Корпоративный центр (головной офис) при этом  становится буфером, сглаживающим воздействие на дивизионы рынка капитала и фондового рынка.
Матричная организационная структура (англ. matrix organizational structure) предприятия базируется на принципе множественного (чаще всего, двойного) подчинения. С этой точки зрения она является противоположностью линейной оргструктуры, базирующейся на единоначалии.
В то же время, на практике в современной  крупной компании одновременно практикуется как множественное подчинение, так и единачалие. Поэтому, строго говоря, более правильно писать о матричном взаимодействии в рамках организационной структуры.
Существует практика выделять «сильную», «слабую» и сбалансированную матричную структуры. На самом деле, «слабая матрица» по факту аналогична функциональной структуре, а «сильная матрица» - проектной структуре. Только «сбалансированная матрица» полностью соответствует принципу множественного подчинения (рис. 7).
Рис. 7. Принцип построения матричной организационной структуры  (www.orgstructura.ru)
Хотелось бы отметить, что для проектирования организационных структур крупных предприятий (многопрофильные корпорации, холдинги, концерны) зачастую используются дивизиональные и матричные типы. Их отличительной чертой является соединение признаков многопрофильных компаний и малых предприятий.
Но главное, что надо помнить, при проектировании организационных структур крупных предприятий, что в них есть то, чего нет в обычных предприятиях, это центры корпоративного учета  и управления. Причем, кроме ключевых центров корпоративного учета (центр финансового учета, центр планирования и контроля) в корпоративной системе в зависимости от области деятельности, внешних предпосылок и выбранного типа организационной структуры, такие центры могут формироваться в любой категории менеджмента. И поэтому самое сложное в разработке организационных структур корпораций - это определиться именно с центральными службами  бизнес-процесса.
Итак, подведем итоги:
Продуманное построение организационной структуры бизнеса – фактор его безопасности, эффективности и стабильного развития.
Общий тип организационной структуры крупной компании зависит, прежде всего, от типа взаимодействий ее производственных подразделений. На основании этого можно применить следующее правило:
Если в корпорации существуют производственные подразделения, которые получают от других подразделений корпорации более 80% своих материалов и сырья, и на такие подразделения приходится более 80% общего объема текущих затрат корпорации, то следует выбирать функциональную структуру.
Если в корпорации существуют производственные подразделения, которые получают от других подразделений корпорации более 80% своих материалов и сырья, и на такие подразделения приходится более 50% общего объема текущих затрат корпорации, то следует выбирать смешанную структуру — основной бизнес управляется по функциональному принципу, а вспомогательные и прочие подразделения — по дивизиональному принципу.
Во всех остальных случаях следует применять дивизиональную структуру управления.
Следует особо подчеркнуть, что тип организационной структуры корпорации не имеет никакого отношения к юридической форме существования как компании в целом, так и отдельных бизнесов. Вполне возможны и нередко встречаются ситуации, когда функциональная структура существует в форме формально независимых юридических единиц. С другой стороны, и в России, и за рубежом дивизиональные структуры управления успешно реализуются в рамках единого юридического лица.
ГЛАВА 2. анализ организационных структур автомобильных компаний тойота, ниссан, дженерал моторс
Согласно результатам проведенного научного исследования, четыре отрасли отличаются наиболее высокой степенью децентрализации - это транспорт, химическая электротехническая и резинотехническая промышленность. По сравнению с более централизованными отраслями (пищевой и бумажной промышленностью, металлургией и машиностроением), эти отрасли отличаются высокой степенью диверсификации продукции и активностью на международных рынках.
У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично - многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Одно из наиболее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером, который начал изучать, один из самых серьезных в мировой истории опыт создания децентрализованной организации «Дженерал Моторс». Друкер заключил, что основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд. [Питер Друкер, Peter Drucker, 2007]
Компания «Дженерал моторс» на протяжении долгого времени по праву считается одним из крупнейших мировых автопроизводителей. Заводы и офисы компании разбросаны по всему миру, а ее штаб-квартира находится в американском городе Детройт (штат Мичиган).
В конце 20-х годов прошлого столетия организационная структура «Дженерал Моторс» представляла собой дивизиональный тип, так как размеры компании продолжали увеличиваться, технологические процессы усложняться, стало невозможным управлять централизованно непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании, в условиях динамично изменяющейся внешней среды.
Принимая это во внимание, отдельным структурам в компании (дивизионам) предоставлялась оперативно-производственная самостоятельность, соответственно с возложением на данную структуру ответственности за получение прибыли.
Таким образом, верхний эшелон управления «Дженерал Моторс» занимался стратегическими задачами, а оперативный уровень концентрировался на производстве конкретного продукта на определенной территории (рис. 8).
Рис. 8. Глобальноориентированная региональная организационная структура компании Дженерал Моторс  (http://www.gm.com, 2007)
Таким образом, компания Дженерал Моторс имела глобальноориентированную региональную структуру, тоже базирующуюся на дивизиональной структуре, но с использованием географического принципа построения (рис. 8), при этом национальный рынок нередко рассматривался лишь как одно из региональных подразделений.
Данный тип структуры использовался компанией потому, что для стратегии ее развития региональные различия имели большее значение, чем различия в выпускаемой продукции.
Положительным моментом в данной ситуации являлось обеспечение более тесной связи производства с потребителями, что существенно помогало реагировать компании на изменения, происходящие во внешней среде.
В 1984г. руководство «Дженерал Моторс» приняло решение реорганизовать часть своей прежде децентрализованной структуры, сделав ее более централизованной.
В прошлом «Дженерал Мотора» состояла из пяти отделений, и каждое разрабатывало и производило свои собственные модели автомобилей. Согласно новой структуре, разработка новых моделей была сосредоточена в двух отделениях (а не в пяти): большие автомобили и малолитражки. В отделение малолитражных автомобилей входят «Шевроле», «Понтиак» и «Дженерал Моторс оф Канада», а в отделение больших - «Бьюик», «Кадиллак» и «Олдсмобил». «Дженерал Моторс» будет продолжать сбывать свои автомобили через все пять отделений. Таким образом, в данном примере маркетинговые функции остались децентрализованными, а производство и техническая политика приобрели большую степень централизации. (http://www.gm.com, 2009)
Руководство концерна посчитало, что такая реорганизация позволит выполнить график запуска в производство новых моделей, лучше контролировать издержки, ужесточить контроль качества и поможет отделениям фирмы перейти к выпуску более разнообразных моделей взамен нынешних машин, почти неотличимых друг от друга.
Кризис 2009 года заставил руководство компании «Дженерал Моторс», подумать о корректировке организационной структуры.
Понимая, что огромное количество дилеров не способствует повышению качества обслуживания покупателей, к тому же подобная дилерская сеть требует больших финансовых ресурсов и имеет определенные сложности с контролем за реализацией технической политики (именно поэтому произошла централизация данной функции), в мае 2010 года компания ускорила темпы консолидации дилерской сети, поставив целью сократить количество дилеров в США с 6 тысяч до приблизительно 3,6 тысяч к концу 2011 года. Даже при таком количестве у GM будет самая большая дилерская сеть в США, кроме того, была поставлена задача дилерам стремиться улучшать качество обслуживания покупателей GM.
Произошли определенные изменения и в руководстве компании. Чтобы ускорить процесс ежедневного принятия решений, два важнейших собрания руководителей - Автомобильный Стратегический Совет  и Совет по автомобильной продукции - были замещены одним, меньшим по составу, Исполнительным комитетом, который будет проводить более частые встречи для обсуждения результатов деятельности, продукции, брендов и нужд потребителей.
General Motors так же положил конец деятельности региональной структуры, делая принятие решений ближе к потребителям. Это означает упразднение позиций региональных президентов и стратегических советов. Таким образом, отходя от глобальноориентированной региональной структуры, руководство компании GM решило перейти на смешанную дивизиональную структуру, ориентированную на потребителя. Ввиду того, что были сокращены многие уровни управления, мы можем говорить, что произошел некий симбиоз дивизиональной смешанной структуры и плоской (минимальное количество уровней управления).
Таким образом, эти и многие другие действия упростили организационную структуру обновленной «Дженерал Моторс» и сократили уровень бюрократии, который в прошлом препятствовал GM в более быстром продвижении вперед.
Внедрение плоской организационной структуры позволит компании (вследствие изменения ее размера) оперативно реагировать на изменения рынка, но в тоже время сохранять глобальный подтекст, необходимый для развития продуктов и технологий мирового класса.
Организационная структура американских и японских компаний отличается большим разнообразием и практически каждая компания имеет свои отличительные особенности.
Особенностью организации управления в японских компаниях является то, что они первостепенное значение придают совершенствованию стиля и методов управления. Японские компании, как правило, более централизованны, чем американские. Однако в рамках высокой централизации широко распространены принципы согласования, координации действий, выработки и принятия решений после их тщательного предварительного обсуждения и одобрения исполнительским звеном.
Такое взаимодействие обусловлено использованием матричной программно-целевой структуры управления (рис. 9).
Рис. 9. Матричная организационная структура компании «Тойота» (www.i-see.ru)
Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день. (Ясухиро Монден, Yasuhiro Monden, 2007)
Особенностями данной структуры является принцип двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.
Если судить по западным стандартам, «Тойота» имеет неэффективную организационную структуру – один лидер на небольшую группу рабочих. Лидер обычно работает с группой, которая включает от четырех до восьми рабочих, и большую часть времени не занят производительной работой. В подчинении у лидера группы обычно находится три-четыре группы. Лидер не может применять дисциплинарные взыскания, его роль — поддерживать членов команды.
Лидеры «Тойота» проработали какое-то время на рабочих должностях, знают функции своих подчиненных и способны позаботиться о развитии людей, готовы наставлять вести за собой. Лидеры «Тойота» редко отдают приказы. Они руководят и обучают подчиненных, задавая вопросы. Лидер задает вопросы о сложившейся ситуации и о том, какой стратегии намерен придерживаться подчиненный.