Анализ разделения и кооперации труда, организации и обслуживания рабочих мест

СОДЕРЖАНИЕ

Введение
1 Теоретические и методологические основы анализа
2 Анализ разделения и кооперации труда, организации и обслуживания рабочих мест на предприятии
2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия
2.2 Анализ организации труда на предприятии
2.3 Анализ эффективности организации рабочих мест
3 Разработка предложений по повышению эффективности организации труда
Заключение
Список использованной литературы

Анализ разделения и кооперации труда, организации и обслуживания рабочих мест

Оплата____________________________________________________________
Перспективы (по оплате, карьере)_____________________________________
Пол_____________________ Возраст от_____ до ______
Образование_______________________________________________________
Специальность ____________________________________________________
Должностные обязанности __________________________________________
Требования к опыту работы _________________________________________
Дополнительные требования (знания ПК, аппаратуры)___________________
Другое ___________________________________________________________
Подпись менеджера_____________________ Дата_______________________
Примечания_______________________________________________________
Рис. 2.2 – Форма заявки на подбор персонала
Оценка проводится только для новых сотрудников после окончания их испытательного срока (3 месяца). По окончании испытательного срока непосредственный руководитель проводит беседу с коллективом о новом сотруднике, выявляет мнение коллектива, формирует свое мнение, анализирует результаты деятельности новичка. По результатам проведенных мероприятий принимается решение о прохождении (непрохождении или продлении) испытательного срока. Принятое решение фиксируется в оценочном листе (рис. 2.3), который подписывается непосредственным руководителем сотрудника и самим сотрудником, затем этот лист подшивается в личное дело сотрудника. Результаты доводятся до сведения сотрудника и службы персонала.
Ф.И.О. сотрудника__________________________________________
Табельный номер___________________________________________
Должность_________________________________________________
Дата проведения оценки ____________________________________
Оценочный лист
Оцениваемые качества
Ранг важности
Оценка
Комментарий
1. Коммуникативные способности
2. Организационные способности
3. Качество работы
4. Руководящие способности
5. Отношение к работе
Итоговая оценка
Комментарии и предложения по усовершенствованию_____________
___________________________________________________________
Менеджер подразделения (Ф.И.О.)______________________________
Руководитель комиссии (Ф.И.О.)_______________________________
Сотрудник (Ф.И.О) __________________________________________
Рис. 2.3 – Форма оценочного листа
В условиях современного наукоемкого производства и жесткой рыночной конкуренции "качество" человеческих ресурсов стало определяющим фактором выживания и экономического положения участвующих в мировой конкурентной борьбе фирм.
Одним из необходимых документов при найме персонала является профессиограмма. Решая вопрос о должности (рабочем месте), необходимо описать и проанализировать выполняемую здесь работу:
в чем она состоит (особенности операций);
для чего предназначена и в каком результате представлена;
не выполняется ли кем-нибудь еще;
могут ли существующие сотрудники с ней справиться;
сколько времени и средств требуется на переобучение;
насколько работа вообще необходима в данный момент и на перспективу;
какие требуются материальные, финансовые и людские ресурсы и проч.
В результате создается документ «Описание работы», который служит основой для составления личностных спецификаций, постановки задач для каждого работника, оценки деятельности исполнителя, составления пересмотра организационной структуры, привлечения и отбора персонала.
Качества, которыми должен обладать сотрудник, занимающий должность, определяются профессиограммой. Она содержит описание особенностей определенной профессии, трудового процесса, требований, которые предъявляются к человеку (общее и специальное образование, стаж, профессиональные навыки и проч.).
Для материальной мотивации служащих применяют формы, предусмотренные Положением об оплате труда, которое разработано в соответствии с Трудовым кодексом РФ и иными нормами действующего трудового законодательства. Существуют следующие виды выплат за труд (заработная плата) (устанавливается согласно Трудовому кодексу РФ: должностной оклад; надбавки за профессиональное мастерство, срочность выполняемой работы, сложность порученного задания, за работу со сведениями, составляющими государственную тайну, за работу сотрудниками; доплаты при совмещении профессий и исполнении обязанности временно отсутствующего работника, за работу в нерабочие праздничные дни, при сокращенной продолжительности рабочего дня; премии по итогам работы, за перевыполнение задания, за соблюдение техники безопасности, за высокие показатели в труде по соответствующей профессии, к юбилею, за добросовестное выполнение трудовых обязанностей. Формируя премиальную систему, которая является частью обшей системы оплаты труда, руководство стремится комплексно решить существующие проблемы. Премиальные выплаты направлены па значительное повышение мотивации и ответственности таможенных служащих, их стремление к дальнейшему профессиональному и личностному росту. Годовая премия распределяется пропорционально окладам, рассчитанным с учетом отработанного времени в учетном году. Остальные премиальные положения предусматривают поквартальное премирование. Премиальные выплаты представляют собой разницу премий за выполнение показателей и штрафов за упущения в работе.
1. Социальные бонусы и льготы: обучение (работникам направленным на обучение или поступившим самостоятельно в имеющие государственную аккредитацию образовательные учреждения работодатель предоставляет дополнительные отпуска с сохранением среднего заработка; повышение квалификации сотрудников (сохраняется место работы, средняя заработная плата, производится оплата командировочных расходов; иное (в каждом конкретном случае решение принимается индивидуально).
2. Льготы по предоставлению отпусков. Все сотрудники имеют 30 оплачиваемых календарных дней (24 рабочим отпускных дней (положение о предоставлении и оплате отпусков, больничных листов и отгулов).
3.Единовременное пособие при рождении ребенка, согласно Федеральному закону.
4.Ежемесячное пособие на период отпуска по уходу за ребенком до 1,5 лет, согласно Федеральному закону.
5.Пособие по беременности и родам, согласно Федеральному закону.
Женщинам предоставляются отпуска по беременности и родам.
7.Пособие родственникам на погребение умершего работника.
8.Единовременные выплаты (материальная помощь).
На ЕМУП «Екатеринбургский хлебокомбинат» Хлебозавод №2 существует ряд специальных мероприятий, целью которых, основной или дополнительной, является мотивация.
1. Конференции, общие сборы, корпоративные праздники. Массовые мероприятия позволяют собрать всех вместе, совместить рабочие и информационные задачи с отдыхом и празднованием. Каждая компания планирует и проводит такие мероприятии по-разному, в зависимости oт бюджета и традиций, но есть несколько моментов, которые мы имеем в виду, чтобы добиться мотивационного, а не демотивационного эффекта: на таких мероприятиях должно быть равенство условии для всех, вне зависимости от должности (нет хуже, когда у начальства - отдельные столы, отдельное меню, это только может внести еще больший раскол); нужно заранее четко определить правила, чтобы люди о них знали (что включено, каковы правила поведения, какой стиль одежды должен быть). Если все эти моменты не ясны, то люди могут попасть в сложное положение, чувствовать неловкость; если идет речь о выезде на несколько дней, где чередуются рабочие мероприятия, следует учитывать, что люди обычно поздно ложатся спать, и не начинать рабочие мероприятия слишком рано; для подобных мероприятий больше подходит неофициальный стиль одежды: люди чувствуют себя более свободно и удобно; очень важны подготовка и учет всех мелочей: они могут существенно испортить или осложнить проведение мероприятия; в выездных мероприятиях стоит соблюдать пропорцию работа/отдых; для составления сценария, подготовки мероприятия или хотя бы помощи сотрудникам в подготовке стоит привлекать специальные агентства, профессионалов, если речь идет о программе для большого числа людей.
2. Награды. Награды - это тот инструмент мотивации, который эффективен в отношении большинства людей. За что именно награждать, зависит от того, какая культура организации, какие ценности вы хотите культивировать, что развивать в сотрудниках.
3. Поздравления с личными и гражданскими праздниками. Подарки. Подарки oт организации по случаю дня рождения, некоторых из общих праздников (Новый год, 8 Марта, 23 Февраля) производят, как привило, очень сильное впечатление на сотрудников, потому что демонстрируют внимание к ним не только как к хорошим работникам, но и как к личностям.. А также есть и профессиональный праздник, отмечаемый нашей организацией - День таможни, празднование которого приходится на 25 октября.
4. Спортивные мероприятия. Спортивные мероприятия выступают как инструмент мотивации, с помощью которого происходит сплочение коллектива, поддержание дружественной атмосферы, особенно в командной игре. Поэтому руководство для своих сотрудников организуют занятия в спортивном зале, в котором проходят игры по футболу и волейболу, а так же для желающих проходят занятия по аэробике. К тому же проводится спартакиада.
5. Медицинское обслуживание. Забота о здоровье сотрудников занимает одну из самых высоких позиций в системе нематериальной мотивации и работе с персоналом, так как является основой для любого человека.
6. Экскурсии, детский лагерь. Экскурсии - эго активный отдых, позволяющий получить разряд положительных эмоций, и думаю любому сотруднику приятно отправиться в такую хоть и не продолжительную, но зато увлекательную поездку.
Руководство периодически устраивает для сотрудников такие мероприятия, с помощью которых заслужило почтение и уважение к себе. А также проявляется забота о детях сотрудников, для которых предоставляются льготные путевки в детский оздоровительный лагерь.
2.3 Анализ эффективности организации рабочих мест
Рассчитаем основные показатели оценки персонала управления:
Занятость персонала в аппарате управления:
Соотношение численности линейного и функционального персонала:
Удельный вес численности функциональных управляющих:
Степень формализации труда работников:
Таким образом, из расчета приведенных выше показателей видно, что на предприятии соблюдены основные принятые нормы управления, количество управляющего персонала составляет чуть более 10% от общей списочной численности рабочих. При этом отметим довольно высокую степень формализации труда управляющего персонала, деятельность 76% которых ограничена нормативными документами.
Далее проведем расчет показателей оценки степени использования информации. Для примера расчета показателей оценки степени использования информации рассмотрим пример использования положения об оплате труда на предприятии.
Коэффициент абсолютного использования информации:
Коэффициент эффективного использования информации:
Коэффициент непрерывности информационных потоков:
Таким образом, из приведенного расчета мы видим, что в данном случае использование «Положения об оплате труда» не всегда эффективно и в 22 случаев из 118 случаев его использования ожидаемый эффект не был достигнут. Кроме того, значение коэффициента непрерывности информационных потоков ниже 1 свидетельствует о том, что фактическая длительность управленческого цикла превышает плановую его длительность, что свидетельствует о недостаточном уровне эффективности управления предприятием.
Далее рассчитаем показатели оценки технологии управления, к которым отнесен уровень технической оснащенности работников аппарата управления:
Таким образом, приведенный расчет свидетельствует о достаточно высоком уровне технической оснащенности работников аппарата управления, позволяющим использовать современные технологии и информационные средства, облегчающие процесс анализа результатов деятельности предприятия и процесс управления производственными процессами на предприятии.
Далее рассчитаем показатели эффективности исполнительной дирекции, которые в соответствии с приведенной в первой главе дипломной работы методикой распределяются на три основные группы.
К первой группе были отнесены показатели, характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление.
Первым из таких показателей является показатель производительности труда:
Далее рассчитаем показатель, характеризующий объем продукции, приходящийся на 1 рубль затрат на рабочую силу:
Далее рассчитывается показатель издержек предприятия на содержание рабочей силы, который является показателем, обратным предыдущему:
Для оценки эффективности затрат на рабочую силу анализируется их динамика в течение предыдущих периодов. Данный анализ проведем в табл. 2.1.
Таблица 2.1
Анализ динамики основных показателей использования затрат на рабочую силу
Показатели
Год
Изменение (+;-)
Темп изменения, %
2007
2008
2009
2008 к 2007
2009 к 2008
2008 к 2007
2009 к 2008
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.
1373414
1891447
2171721
518033
280274
137,72
114,82
Численность работающих, чел.
1012
898
772
-114
-126
88,74
85,97
Затраты на рабочую силу, тыс. руб.
290332
332387
301994
42055
-30393
114,49
90,86
Производительность труда, тыс. руб./чел
1357,13
2106,29
2813,11
749,16
706,82
155,20
133,56
Объем продукции на 1 рубль затрат на рабочую силу
4,73
5,69
7,19
0,96
1,50
120,29
126,37
Удельная затратоемкость продукции
0,21
0,18
0,14
-0,03
-0,04
83,13
79,13
Динамику основных показателей, характеризующих использование затрат на рабочую силу, отразим на рис. 2.4.
Рис. 2.4 – Динамика основных показателей использования затрат на рабочую силу
Таким образом, анализируя приведенные данные, мы можем сделать вывод о снижении эффективности затрат на рабочую силу: в течение анализируемого периода показатель объема продукции на 1 рубль затрат на рабочую силу стабильно снижается, удельная затратоемкость продукции хоть незначительно, но возрастает.
Эти факторы отрицательно характеризуют существующую систему управления производственной деятельностью в целом и систему управления персоналом в частности. Можно сделать вывод о неэффективности мотивирующей платформы, применяющейся на предприятии ЕМУП «Екатеринбургский хлебокомбинат» Хлебозавод №2.
Вторая группа показателей – это показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда.
Степень централизации функций:
Уровень специализации подразделений:
Коэффициент полноты охвата функций:
Коэффициент дублирования функций:
Коэффициент качества выполнения управленческих функций:
Количество управленческих связей:
Как видно из приведенных расчетов, существующая система управления на предприятии в целом может быть охарактеризована положительно, однако следует отметить некоторые особенности, присущие данному предприятию – высокий уровень специализации подразделений, неполный охват управленческих функций – некоторые (хоть и незначительная их доля) функций управления на предприятии не выполняются при наличии дублирующих функций.
В результате такой ситуации на предприятии наблюдаются потери времени, возникающие из-за недостаточного выполнения управленческих функций.
Третьей группой показателей, которые необходимо проанализировать, являются показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее техническо-организационный уровень.
Коэффициент рациональности структуры:
Эффективность труда в ОСУ:
Экономичность труда в ОСУ:
Коэффициент надежности системы управления:
Таким образом, существующая организационная структура обладает достаточно высоким уровнем надежности и экономичности труда. Тем не менее проведенный анализ позволил выявить некоторые недостатки, исправление которых позволит значительно улучшить эффективность деятельности предприятия и устранить те негативные моменты, которые присущи на данный момент ему. Отметим, что это представляется особо важным в условиях финансового кризиса, когда экономическая эффективность и оптимизация всех производственных и управленческих процессов и затрат на них является одним из основных факторов, позволяющих устоять в конкурентной борьбе на рынке.
3 Разработка предложений по повышению эффективности организации труда
Как было выявлено в процессе проведенного анализа, важнейшим недостатком, характерным для используемой организационной структуры управления, является низкий уровень возможности организации обратной связи между нижними и верхними звеньями управления, длинная цепочка прохождения информации между уровнями управления.
При существующем производстве, его объемах, численности работающих и организации производственного процесса для ЕМУП «Екатеринбургский хлебокомбинат» Хлебозавод №2 представляется оптимальным использование дивизиональной организационной структуры, в которой различные производственные подразделения будут иметь собственные службы управления и напрямую подчиняться Генеральному директору. Это позволит снизить количество уровней управления, в то же время для разных производственных подразделений, деятельность которых должна осуществляться в соответствии с самостоятельно разработанной стратегией, ориентированной на особенности рынка производимой продукции, будет регламентироваться отдельными положениями и особенностями деятельности.
Преимущества дивизиональной структуры управления:
обеспечивает наличие многих центров прибыли;
позволяет оценивать вклад отдельных структурных подразделений и видов деятельности в общий финансовый результат;
способствует профессиональному росту менеджеров;
способна оптимально приспосабливаться к изменениям внешней среды;
позволяет высшему руководству компании переключиться от решения текущих проблем на разработку стратегии;
обеспечивает быстрое внедрение новых идей, как технологических, так и маркетинговых;
отбирает и воспитывает предпринимателей среди широкого круга сотрудников;
позволяет наиболее оптимально управлять затратами предприятия;
при необходимости относительно просто (безболезненно для предприятия в целом) может быть произведено закрытие (ликвидация) одного из подразделений и/или видов деятельности.
Какие выгоды можно ожидать от введения новой дивизиональной административно-управленческой структуры:
изменение мышления руководителей подразделения: узкий специалист, выполняющий конкретную функцию, вырастает в менеджера, ответственного за вверенных ему людей и экономическую эффективность работы своего подразделения;
активный поиск новых рынков и проникновение на них;
возможность оценки эффективности работы подразделений по объективным критериям - реальным финансовым показателям;
материальная заинтересованность руководителей и персонала подразделений в повышении эффективности своей деятельности;
заинтересованность руководителей подразделений и персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка;
по результатам оценки эффективности работы подразделений можно принимать решения о ликвидации некоторых мощностей и целых подразделений или о развитии, выделении дополнительных мощностей и ресурсов для перспективных быстроразвивающихся подразделений;
роль распределителя общезаводских ресурсов оставляет за высшим руководством решающее слово на предприятии;
делегирование полномочий руководителям подразделений снимает с высшего руководства заботу о текущих вопросах и позволяет сконцентрироваться на решении стратегических задач.
Внедрение дивизиональной структуры управления может привести и к некоторым негативным моментам, о которых необходимо помнить:
сложно достигнуть идеального баланса интересов, "равноправия для всех" при установлении правил (корпоративных законов) взаимодействия самостоятельных подразделений друг с другом и центральными службами. При неизбежной разности в эффективности и скорости развития могут возникать сложности со "справедливой" оценкой вклада каждого подразделения;