Комплексные психологические методики в управлении.

Оглавление

Введение
1. Социально-психологические методики управленческого воздействия в менеджменте
1.1. Теории психологии в современном управлении
1.2. Социально-психологические методы управления
2. Комплексный анализ использования методик социально-психологического управления на ООО «Термохолод»
2.1. Производственно-техническая характеристика предприятия
2.2. Анализ использования психологических методов управления в организации
2.3. Анализ социально-психологического климата в коллективе
3. Рекомендации по совершенствованию социально-психологических методов управления на предприятии
3.1. Совершенствование методов социально-психологического воздействия на персонал ООО «Термохолод»
3.2. Основные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в организации
3.3.Разработка комплексной программы развития социально-психологических методов управления персоналом организации
Заключение
Список литературы
Приложение А
Приложение В
Приложение С

Комплексные психологические методики в управлении.

Также разработаны дополнительные причины, влияющие на снижение суммы премии. Среди них можно указать основные причины:
- нарушение сотрудником правил поведения, установленных в организации – до 50%;
- нарушение требований информационной безопасности – 100%;
- нарушение требований по сохранению конфиденциальной информации – 100%;
- невыполнение / ненадлежащее выполнение собственных обязанностей, в том числе действующей функционально-технологической документации, распоряжений руководства и приказов директора организации – от 50% до 100%;
- обоснованные жалобы / претензии к сотруднику – до 50%.
В-третьих, предлагаем создать специальную премию – «Лучший сотрудник ООО «Термохолод». Для этого руководству компании необходимо разработать Положение о конкурсе и критерии званий «Лучший сотрудник». Конкурс «Лучший сотрудник» проводится с целью:
- выявления и поощрения лучших сотрудников;
- повышения заинтересованности в улучшении качества выполнения работы.
Рассмотрим данную систему более подробно. К участию в указанных конкурсах допускаются сотрудники, успешно прошедшие испытательный срок. Порядок проведения конкурса следующий. Определение «Лучшего сотрудника месяца» осуществляется самостоятельно менеджером по персоналу каждый месяц по таким критериям как: выполнение плана, отсутствие замечаний со стороны руководства и клиентов, отсутствие нарушений. Фамилии выбранных сотрудников заносятся ответственным сотрудником в папку «Лучший сотрудник» не позднее 20 числа каждого месяца. Ответственный сотрудник в срок до 25 числа производит систематизацию полученных данных, а также осуществляет проверку на наличие благодарностей и жалоб на выдвинутые кандидатуры. При наличии обоснованной жалобы данный кандидат исключается из списка претендентов. После утверждения список лучших сотрудников размещается на внутреннем сайте ООО «Термохолод».
Определение «Лучшего сотрудника квартала» осуществляется в два этапа:
- выбираются кандидаты из «Лучших сотрудников месяца» по итогам за квартал. К участию в конкурсе допускаются сотрудники, побеждавшие не менее 2-х раз в конкурсе «Лучший сотрудник месяца»;
- из выбранных кандидатов определяется «Лучший сотрудник квартала», исходя из следующих условий: отсутствие претензий; нареканий по администрированию и отчетности.
Сотруднику, получившему звание «Лучший сотрудник квартала», выплачивается премия в размере, который устанавливается руководителем ООО «Термохолод».
На участие в конкурсе «Лучший сотрудник года» могут претендовать сотрудники, являвшиеся победителями в конкурсе «Лучший сотрудник квартала». Среди кандидатов проводится конкурс, этапами которого являются:
- оценочное собеседование;
- анализ работы сотрудника в течение года (выполнение плана и результаты деятельности).
Конкурс проводится в три этапа:
- 1-й этап – определение «Лучшего сотрудника месяца»;
- 2-й этап – определение «Лучшего сотрудника квартала»;
- 3-й этап – определений «Лучшего сотрудника года».
1 этап: если сотрудник в течение месяца получил высокие баллы по всем показателям, он переходит на уровень выше. Если в деятельности сотрудника присутствует некоторое несоответствие данным показателям, то он остается на том же уровне, на котором был. Те сотрудники, у которых были нарушения по показателям, переходят на уровень ниже. По истечению месяца, тому сотруднику, который переходит на уровень выше, выплачивается премия в размере 20% от заработной платы.
2 этап: по результатам квартала, для тех сотрудников, у которых самые высокие результаты по всем показателям за квартал, назначается ежеквартальная премия (сумма назначается на усмотрение директора).
3 этап: проводится по окончании года. Сотруднику, который за данный период смог достичь самого высокого уровня по сравнению с другими сотрудниками, присуждается почетное звание «Лучший сотрудник ООО «Термохолод». В качестве поощрения за отличную работу может использоваться следующее: семейная путевка на отдых, либо денежное вознаграждение. Оплата труда данного сотрудника будет увеличена на 20% и он будет рассмотрен как кандидат на повышение должности и продвижение по службе.
Сотруднику, который за данный период также показал высокие результаты, в качестве поощрения за хорошую работу будет выдана премия (15-20% от фиксированной оплаты труда, при этом данная сумма может корректироваться директором). Сотрудники, которые также в течение года показывали хорошие результаты, могут быть награждены грамотами и ценными подарками от руководства. Данная система позволит руководству выявить наиболее перспективных работников; будет служить наглядным примером работы как организации в целом, так и структурных отделов; является стимулом для продуктивной деятельности сотрудников. С помощью данной системы вводятся как материальные стимулы (премии, награждения, увеличение заработной платы), так и нематериальные (почетное звание лучшего специалиста компании, вынесение благодарности от руководства, награждение грамотами, продвижение по карьерной лестнице).
Эффективность от внедрения разработанной системы мотивации и стимулирования труда заключается в повышении системы оплаты труда, а также в возможности продвижения по службе при условии, если у сотрудников наблюдаются высокие показатели результативности деятельности. Сравнительная характеристика существующей и разработанной системы стимулирования труда приведена в таблице 3.
Таблица 3
Сравнительная характеристика существующей и предлагаемой систем стимулирования труда
Параметры
Существующая система мотивации
Разработанная система мотивации
Оклад сотрудников
+
+
Ежемесячная премия
+
+
Ежеквартальная премия
-
+
Премия за звание «Лучший сотрудник месяца»
-
+
Премия за звание «Лучший сотрудник квартала»
-
+
Премия за звание «Лучший сотрудник года»
-
+
Дополнительная оплата за выслугу лет
-
+
Таким образом, можно сделать вывод, что усовершенствованная система мотивации сотрудников ООО «Термохолод» позволяет задействовать более полный механизм мотивации, чем та система мотивации трудовой деятельности, которая существует на данный момент в фирме.
Заключительным мероприятием будет совершенствование корпоративного кодекса ООО «Термохолод». Отметим, что для того, чтобы в фирме была рациональная организация сотрудников и руководства компании, необходимо усовершенствовать корпоративный кодекс компании. Корпоративный кодекс представляет собой механизм регулирования корпоративных отношений и поведения. Самое оптимальное решение в данной ситуации – усовершенствовать корпоративный кодекс, добавив разделы, которые касаются кадровой политики компании, для того, чтобы сотрудники могли обратиться к нему при необходимости.
Корпоративный кодекс – это свод нравственных норм и правил поведения, предписываемых к исполнению и соблюдению сотрудниками организации. Структура этого документа может быть различной, но его главная цель состоит в объединении всех ресурсов компании ради достижения поставленных целей.
Основными задачами корпоративного кодекса являются:
- повышение эффективности управления (задает этические стандарты поведения, определяет нежелательные формы поведения, устанавливает критерии принятия решений сотрудниками в сложных этических ситуациях, определяет нормы взаимодействия между сотрудниками предприятия и представителями внешнего окружения);
- усиление корпоративной идентичности (транслирует ценности предприятия на уровень исполнителей, ориентирует сотрудников на единые корпоративный цели, обеспечивает условия для адаптации сотрудников к деятельности предприятия);
- повышение репутации ООО «Термохолод» (регламентирует ценности и правила поведения предприятия в отношении ключевых групп – сотрудников, поставщиков, клиентов).
Для ООО «Термохолод» корпоративный кодекс является инструментом развития корпоративной культуры, который четко обозначит цели и ценности фирмы; инструментом управления, регулирующим поведение сотрудников в рабочее время; важным документом, являющимся неотъемлемой частью документации предприятия.
Необходимо отметить, что за рубежом имеется очень много рекомендаций, касающихся человеческих отношений и этических кодексов. При этом менеджеры относятся к ним очень уважительно, неоднократно на практике убеждаясь в эффективности применения корпоративного кодекса для решения экономических и социальных проблем организации. Важную роль здесь играет тот факт, что под воздействием корпоративного кодекса деятельность работников организуется не столько на основе приказов или указаний, сколько за счет внутренней согласованности ориентиров и стремлений сотрудников.
Для совершенствования корпоративного кодекса ООО «Термохолод» предполагается решение следующих задач.
Во-первых, ответственность за совершенствование корпоративного кодекса возлагается на менеджера по управлению персоналом, а к его созданию привлекаются руководители структурных отделов и руководство фирмы. Когда проект нового кодекса будет готов, он выносится на всеобщее обсуждение и к его доработке привлекаются сотрудники и клиенты, которые в определенный срок могут внести свои предложения. По результатам доработки корпоративного кодекса будет проведен конкурс с призами для сотрудников, которые внесли особо ценные дополнения. Это позволит воспринимать кодекс как «свой», а не как «навязанный сверху».
Во-вторых, в корпоративном кодексе необходимо четко сформулировать внутренние задачи, которые предполагается решить с помощью корпоративного кодекса в сфере управления качеством услуг, и мнение руководства компании по ключевым вопросам деятельности компании и сотрудников. В нем должны быть отражены реальные, а не декларативные стандарты; необходимо сделать его как можно короче и написать понятным для сотрудников языком, сделать его остроумным, афористичным, местами – забавным: такие кодексы запоминаются, и главное – соблюдаются лучше абсолютно серьезных. При этом необходимо отклонить необязательное, избегать демагогии, прописных истин и бюрократических оборотов, не списывать дословно с чужого кодекса, и не допускать заимствования элементов, не имеющих отношения к бизнесу ООО «Термохолод».
В-третьих, необходимо использовать изложенные в кодексе ценности и стандарты в повседневной работе, в управлении на всех уровнях. Только это делает кодекс действующим и эффективным, ведь если он идет вразрез с действиями руководителей, мотивационной политикой, принимаемыми решениями, требованиями к текущей работе, он в лучшем случае будет забыт, в худшем – станет предметом насмешек, усиливающим нелояльность сотрудников.
В-четвертых, корпоративный кодекс должен активно использоваться на этапе привлечения новых работников. Документ должен выдаваться сотрудникам для ознакомления.
Также были разработаны основные пункты, которые можно будет дополнительно включить в корпоративный кодекс:
- основные задачи при повышении качества услуг;
- направления развития кадровой политики ООО «Термохолод»;
- условия работы, в том числе часы работы, отпуск, условия оплаты, дополнительные выплаты, оплата больничных листов, правила поведения, форма или стиль одежды, порядок информирования, вопросы охраны здоровья и безопасности и так далее.
Таким образом, можно сделать вывод, что для рациональной организации труда в ООО «Термохолод» также необходимо усовершенствовать корпоративный кодекс. Для компании корпоративный кодекс является инструментом развития корпоративной культуры, который четко обозначит цели и ценности компании; инструментом управления, регулирующим поведение сотрудников и руководства; важным документом, являющимся неотъемлемой частью документации фирмы. Перейдем теперь к обоснованию эффективности предложенных мероприятий.
3.3. Разработка комплексной программы развития социально-психологических методов управления персоналом организации
Для роста производительности труда в ООО «Термохолод» необходима комплексная программа психологического воздействия основана использовании психологических факторах. Программа психологического воздействия будет эффективна, при которой внимание, обращенное на достижения и заслуги отдельного специалиста, будет связано с управленческими целями, а также с демократичной формой определения лучших специалистов. В этом случае данное мероприятие способно оказать мотивирующий эффект.
Для формирования ядра высококвалифицированных работников акционеры ООО «Термохолод» приняли решение о внедрении программы “Золотые кадры”, которая, помимо выявления лучших сотрудников, включала бы также значимый фактор психологического воздействия.
Основным принципом при обозначении критериев отбора лучших специалистов стал принцип абсолютной демократичности, службой персонала были обозначены только направления оценки кандидатов. Единственным ограничением была установленная квота по количеству претендентов, выдвигавшихся от каждого подразделения.
Этап выдвижения кандидатов на уровне отдельных подразделений включал выражение мнений по кандидатам их коллегами, непосредственным руководителем и руководителем всего подразделения. По сути, в рамках подразделения или цеха для каждого претендента была проведена оценка “360 градусов”. Мнения фиксировались в специально разработанных документах.
На этапе анализа информации кандидаты проходили ряд психологических тестов, а также собеседования с психологом. После получения персонального заключения по каждому специалисту результаты заносились в сводную таблицу.
По результатам реализации проекта для выявления психологического эффекта был проведен социологический опрос, из которого стало ясно, что сотрудники коллектива видят возможность своего влияния на результаты и, в свою очередь, стремятся стать лучшими.
Проблема индивидуального психологического воздействия имеет особое значение для ООО «Термохолод». Какая же форма программ для коллектива может быть признана не только наиболее эффективной, но и справедливой, а потому будет поддерживаться сотрудниками?
Внимание, обращенное на работу отдельного специалиста, способно оказать психологический эффект и на коллектив компании в целом. Это доказывает опыт ООО «Термохолод», где в соответствии с кадровой политикой, проводимой руководством, должен не остаться незамеченным и поощряться именно конкретный специалист с его достижениями и заслугами. Тем не менее, сам факт поощрения сотрудника не может выполнять мотивирующую роль в полном объеме, если он:
не связан с управленческими задачами;
выполняется нерегулярно;
не связан с комплексом оценочных процедур. Они заставляют персонал готовиться к тому, что его будут оценивать, анализировать свои трудовые успехи, стремиться к достижению более высоких показателей.
Основной управленческой предпосылкой и причиной появления мотивационной программы, представленной в работе, стала задача формирования ядра высококвалифицированных работников ООО «Термохолод», способных решать производственные задачи меньшим числом и наиболее эффективным способом. Такое ядро должны составить специалисты различного профиля по следующим категориям:
рабочие;
специалисты и служащие (инженерно-технические работники);
руководители;
молодые специалисты.
Акционеры ООО «Термохолод» приняли решение о создании программы, которая в качестве результата, помимо выявления лучших сотрудников с помощью ряда оценочных и социологических и психологических процедур, включала бы также значимый фактор материальной мотивации в виде ежегодного награждения выделенных сотрудников крупными призами.
Данная программа получила название “Золотые кадры”. Цель проекта – создание условий для сохранения квалификационного, инновационного и морального потенциала предприятия через эффективную систему стимулирования.
Задачи проекта:
формирование корпоративных, командных интересов;
развитие новых форм и методов управления персоналом;
обеспечение преемственности лучших традиций предприятия, сохранение трудовой элиты и т. п.
Все правила проведения конкурса на выдвижение в “Золотые кадры” и порядок процедур были прописаны и зафиксированы в специальном Положении. Этим документом определены инстанции различных уровней, рассматривающие, согласующие и утверждающие кандидатов. Кроме того, обозначены критерии отбора в “Золотые кадры”, определены основные процедуры, сопроводительные документы, порядок распространения информации о принятых решениях, а также призы, наиболее ценными из которых стали 5 квартир для сотрудников.
Рассмотрим подходы к отбору кандидатов, некоторые документы, сопровождающие данный процесс, основные организационные особенности внедренного проекта мотивации сотрудников, которые с успехом могут быть использованы и в других производственных компаниях.
Критерии отбора
Основным принципом выделения критериев для выдвижения кандидатов стал принцип демократичности: никаких ограничений по критериям, в Положении определены только направления оценки. При выдвижении работников в состав проекта “Золотые кадры” учитывались:
рекомендации непосредственного руководителя работника;
мнение трудового коллектива и специалистов предприятия;
итоги профессиональной деятельности работника;
мотивация работника;
личностные и деловые качества и способности;
наличие поощрений и взысканий, соблюдение трудовой дисциплины, техники безопасности, правил внутреннего трудового распорядка.
Была установлена квота по количеству претендентов, которая составила 10% от списочной численности всего предприятия:
для цехов – 4% от списочной численности;
для отделов и служб отдельных направлений – 6% от общей численности отделов.
При проведении на заводе регулярных оценочных мероприятий сбор информации и отслеживание правильности процедур на уровне отдельных цехов и подразделений обычно выполняют цеховые аттестационные комиссии. Утвержден постоянный состав данных органов, члены комиссий выбираются коллективно из числа наиболее авторитетных сотрудников подразделений. При создании конкурсных аттестационных комиссий в подразделениях руководители принимали во внимание состав постоянно действующих аттестационных комиссий, дополняя их по необходимости. Главное условие при формировании комиссий – представительство всех структурных единиц подразделения и доверие коллектива этим людям.
В период действия программы “Золотые кадры” задача цеховых комиссий была конкретизирована и направлена на соблюдение основных принципов выдвижения кандидатов, контроль за заполнением необходимых документов и количеством выдвинутых на звание “Золотые кадры” сотрудников. В том случае, когда кто-то из членов цеховых комиссий выдвигался на звание “Золотые кадры”, он добровольно выходил из состава комиссии, чтобы в коллективе не оставалось сомнений в объективности конкурса.
Этап выдвижения кандидатов на уровне отдельных подразделений
В течение 20 дней в подразделениях проходило выдвижение кандидатов для участия в конкурсе. Свои предложения по кандидатурам вносили:
члены совета;
генеральный директор и его заместители;
цеховые аттестационные комиссии;
коллективы подразделений.
Мнения по кандидатам фиксировались в специально разработанных документах:
представление кандидата – оформляется руководителем подразделения, который оценивает профессиональные и личностные качества работника по 10-балльной шкале, конкретизирует его достижения, место и роль в трудовом коллективе;
анкета – заполняется самим кандидатом, содержит наиболее полную биографическую информацию о кандидате, в т. ч. о семейном положении и жилищно-бытовых условиях, образовании, опыте работы. Здесь кандидат пытается проанализировать свои сильные и слабые стороны, охарактеризовать отношение к нему окружающих и т. п.;
отзыв-характеристика – оформляется представителем профсоюза в подразделении с учетом мнения трудового коллектива. Данный документ наиболее полно отражает мнение коллег претендента;
опросный лист по форме № 1 – оформляется кандидатом;
опросный лист по форме № 2 – оформляется непосредственным руководителем, который оценивает, как сотрудник справляется со своими должностными обязанностями, насколько эффективен в рабочем процессе, его личностные и профессиональные качества, стремление к их развитию.
Психологическое значение программы
Основная управленческая цель внедрения психологической программы – содействие самореализации сотрудников в интересах предприятия, поэтому проект “Золотые кадры” был разработан с возможностью реализации: