Построение эффективной команды в условиях глобализации.

Оглавление
ВВЕДЕНИЕ
1.ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОСТРОЕНИЯ КОМАНДЫ
1.1.Командная деятельность: основные понятия, задачи, цели
1.2.Принципы построения команды
2. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «СВЯЗНОЙ-ЮГ»
2.1. Общая характеристика деятельности предприятия ОАО «Связной-Юг»
2.2.Оценка групп персонала ОАО «Связной-Юг»
3.РАЗРАБОТКА МЕТОДОВ ПО УЛУЧШЕНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМАНДЫ СОТРУДНИКОВ И ПОВЫШЕНИЮ ЭФЕКТИВНОСТИ ИХ РАБОТЫ
3.1.Методы преобразования деятельности групп в командную
3.2.Преобразование физической группы в команду
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Построение эффективной команды в условиях глобализации.

Главная причина, по которой команда на этапе успешного развития принимает решение об обороне, — это недостаток ресурсов для организации «наступления».
Успешная «оборона» в команде — это сочетание трех процессов:
ритмичная работа команды в режиме экономии ресурсов;
оперативный сбор информации о «нападающем» и актуальной ситуации на рынке;
поиск нестандартных решений, приемов для «контратак»
Правильно организованная «оборона» дает команде выигрыш во времени, силах и информации. Главное — уметь своевременно, оперативно и плавно перейти к оборонительной операции, что должно быть в команде заранее продумано, так как подобные ситуации возникают, как правило, внезапно и разворачиваются неожиданным образом. Внезапность — основное оружие конкурента.
Четвертая стратегическая ситуация — «поражение».
Несмотря на то, что поражение приносит команде ряд негативных переживаний и существенно влияет на ее «дух», очень важно воспринимать эту ситуацию как контрольный тест для команды. Только поражение может продемонстрировать команде все ее уязвимые места, ошибки в подготовке «наступления», скрытые конфликты и противоречия. Поэтому главная задача команды в ситуации «поражения» — устоять, извлечь из нее как можно больше уроков и обратить их себе на пользу. Возможность «поражения» обязательно должна проигрываться командой при выборе стратегии и тактики своих действий, своего «наступления».
На этапе успешного развития команды ситуация частного «поражения» может рассматриваться как реальный тренинг эффективных действий команды в экстремальной ситуации:
• Во-первых, это проверка команды «на прочность», прекрасный тест на жизнеспособность. По тому, как команда выйдет из ситуации «неуспеха», каков будет характер взаимоотношений между членами команды, как будет действовать лидер, можно будет дать прогноз об ее эффективности на перспективу.
Во-вторых, «поражение» должно сплотить команду. Все «мелочи» отходят на задний план. Выход из состояния «неуспеха» становится конкретным «общим результатом», активизирующим ресурсы членов команды.
В-третьих, «поражение» активизирует аналитические процессы. Почему это произошло? Что следует изменить, усовершенствовать? Какие ресурсы следует задействовать, чтобы «застраховать» себя от аналогичных ситуаций? Отвечая на эти и другие вопросы, команда учится конструктивному проблемному анализу, что, в свою очередь, делает ее более зрелой.
В-четвертых, «поражение» может простимулировать изменение подхода к решению проблем, к изменению стиля деятельности в целом. Что, в свою очередь, может привести к формированию более органичного для команды стиля успешной деятельности.
Опытные команды могут применять специально «инсценированное поражение», когда перед конкурентом необходимо создать иллюзию собственной «гибели». В этом случае «поражение» — это прелюдия «наступления».
Пятая стратегическая ситуация — «Достижение поставленной цели, или победа». Это — успех, достижение результата, ликование, праздник, лавры, шампанское, чувство перспективы и другие приятные вещи. Кажется, что с победой «все понятно», главное — ее добиться. Однако «победа» попала в стратегические ситуации неслучайно. Дело в том, что команде необходимо выработать четкое понимание смысла, как поражений, так и побед.
В чем смысл победы? В том, что она, прежде всего, показывает, что команда находится на правильном пути, применяет правильную тактику и стратегию, грамотно готовится к «наступлениям», хорошо работает с клиентами и партнерами. Это одна сторона, которая описывается поговоркой «Победу нужно готовить». Другая же сторона заключается в том, что, хоть и не часто, но все-таки действует «фактор Удачи», «счастливого случая», «везения».
Поэтому когда на этапе успешного развития команда попадает в ситуацию успеха, победы, после того как утихнут тосты и восхищенные голоса, важно проанализировать источники победы. Все составляющие успеха должны войти в «копилку» команды. Ну, а если основной источник победы — это везение, значит, жизнь дала команде шанс поверить в свои силы, нарастить ресурсы. Следовательно, важно грамотно его использовать «на перспективу».
Главная опасность в ситуации победы — потеря бдительности, «головокружение от успехов». Однако и принижать значение успеха тоже нельзя. Поэтому, побеждая, команда балансирует на «лезвии бритвы»: с одной стороны, завершается некоторый этап ее деятельности и важно собрать свой «урожай», с другой — необходимо понимать, что победа — это лишь указание того, что команда на правильном пути
В итоге, команда, пройдя зоны становления и успешного развития, в итоге достигает определенного максимума успешности, соответствующего ее ресурсам и конкурентному уровню. Далее, наступает «поисковый период», в течение которого команда и ее лидер должны найти новые ресурсные возможности или новые сферы своей деятельности. Если этого не произойдет, то за «поисковым периодом» последует фаза снижения результативности деятельности команды вплоть до ее последующего распада. Причем распад команды произойдет не вследствие действия внешних факторов (хотя этим так удобно объяснять «плачевный результат»), а в результате интенсивного нарастания центробежных течений среди членов самой команды. Эти течения возникают постоянно во все периоды жизнедеятельности команды, но наибольшая их интенсивность, а, следовательно, и опасность возникает после того, как команда достигает своего «пика успешной результативности».
Это естественно. Ведь один из принципов создания и функционирования команды — это работа на общий результат. Достижение общего результата и есть «пик успешной результативности». Когда цель достигнута, наступает непродолжительный период «наслаждения лаврами победителя». Но далее неумолимо приближается «поисковый период», в течение которого должна быть сформирована новая цель, новый «общий результат». В противном случае, членам команды становится непонятно — «а что мы вместе делаем?». Интересно, что подобные мысли возникают даже при условии наличия прекрасных «человеческих взаимоотношений» и «командного духа». Дело в том, что «дух команды» — это прежде всего инструмент для достижения результата, цели, «пика успешной результативности».
«Дух команды» и «образ цели», к которой в результате должна прийти команда, взаимосвязаны и влияют друг на друга. «Дух» позволяет продуктивно двигаться к цели, а образ цели, в свою очередь, помогает сгладить центробежные течения (возникающие в силу действия побочного эффекта человеческого фактора). Поэтому с одной стороны, «командный дух» является одним из инструментов достижения результата; а с другой стороны, образ цели является одним из инструментов формирования «духа команды».
Понимание динамики успешности развития команды дает ее членам и лидеру инструмент для «правильного» восприятия и поведения на различных этапах «жизненного цикла».
2. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «СВЯЗНОЙ-ЮГ»
2.1. Общая характеристика деятельности предприятия ОАО «Связной-Юг»
«Связно́й» — российская компания, федеральная розничная сеть, специализирующаяся на продаже услуг сотовых операторов, персональных средств связи, аксессуаров, портативной цифровой аудио- и фототехники. Штаб-квартира — в Москве.
Основана 9 октября 1995 года как компания «Максус». С 2002 года работает под брендом «Связной».
Летом 2007 года «Связной» приобрёл сети салонов сотовой связи «МегаПлюс» и фотоуслуг «Фокус» в Белоруссии (всего 102 салона). В октябре 2008 года «Связной» заявил о намерении приобрести своего конкурента — сеть салонов сотовой связи «Цифроград». Однако сделка так и не состоялась. В июле 2009 года «Связной» приобрел своего конкурента «Питерфонъ». После приобретения часть торговых точек была закрыта, а остальные проходят ребрендинг под торговую марку «Связного». В 2010 году ГК «Связной» приобрела «Промторгбанк» для создания на его основе крупного розничного банка. В октябре того же года «Промторгбанк» поменял название на Связной Банк.
Президент и владелец компании — Максим Ноготков. Номинальные владельцы головной компании («Группа компаний „Связной“») — компания Patagon Finance (99,9 %) и гражданин России (0,1 %)10.
В начале октября 2008 года было объявлено о продаже 15 % акций сети «Связной» компании «ВТБ Капитал», входящей в группу «ВТБ». Сумма сделки составила $100 млн.
Компания является официальным дистрибьютором ведущих производителей GSM-телефонов и телефонов стандарта DECT, а также дилером крупнейших операторов сотовой связи. На май 2009 года компании принадлежало 1753 магазина в России и 69 в Белоруссии, работавших под торговыми марками «Связной» и «Связной 3» (расширенный ассортимент товаров и цифровые услуги). Также в группу «Связной» входит компания «Связной Загрузка» (производитель контента).
Интернет-магазин «Связной» доставляет заказы более чем в 35 городах России.
В 2010 году «Связной» начал работу в банковском бизнесе. 1 октября 2010 года был представлен «Связной Банк» (бывший Промторгбанк).
В розничном подразделении «Связного» (сами салоны) действует следующая структура управления:
управляющий магазином — руководитель одного магазина, в подчинение у которого находятся менеджеры по продажам и менеджеры по продажам финансовых продуктов. Задачи и суть работы весьма разносторонние, начиная от контроля качества работы магазина и повышения эффективности экономики, заканчивая решением мелких проблем с покупателями;
оперативный менеджер (ОМ) — курирует от 5 до 30 торговых точек, непосредственный руководитель управляющих магазинами;
управляющий менеджерами (УМ) — контролирует 5-10 оперативных менеджеров в одном субъекте (Москва, Московская область и т. д.);
директор по торговым операциям (ДТО) — контролирует работу УМ в 1 из 9 «регионов» (Юг, Поволжье, Санкт-Петербург, Москва, Московская область, Дальний Восток, Урал, Сибирь).
Оборот компании в I квартале 2010 года составил порядка 26,1 млрд. рублей. Количество проданных GSM-телефонов в I квартале 2010 года — 1,8 млн. штук. Общий объем продаж в «Связном» GSM-телефонов в денежном выражении в I квартале 2010 г. — 7,9 млрд. рублей.
Оборот компании за 2008 год составил порядка $3 млрд. Рыночная доля компании на 1 кв. 2009 года — 22,4 %.
Выручка компании за 2007 год составила $2,34 млрд. ($1,83 млрд. в 2006 году).
В компании с 2007 года действует программа лояльности «Связной-Клуб». Это бонусная программа для постоянных покупателей, дающая возможность получать баллы в «Связном» и в сетях партнёров и обменивать их на товары и услуги в центрах мобильной связи «Связной» и у партнёров. «Связной-Клуб» на середину 2010 года объединяла более 11 млн. участников.11
Стратегия развития группы «Связной» направлена на увеличение рыночной доли, диверсификацию поставщиков, расширенность продуктового ряда, рост стоимости бренда и экспансию в новые сегменты рынка услуг высокой добавленной стоимости телекоммуникациях.
2.2. Оценка групп персонала ОАО «Связной-Юг»
Групповая деятельность ОАО «Связной-Юг», не имела как такового целенаправленного построения (кроме управленческой команды), а скорее сформировалась под влиянием специфичности деятельности фирмы. Специфичность деятельности сети магазинов сотовой связи заключается в характере его деятельности. Предприятия занимается обеспечением мобильной связи физических и юридических лиц. Для решения этой задачи используются техническая, физическая), а также комбинированная (вместе техническая и физическая) деятельность продаж сотовой связи. Особенности каждого вида продаж обусловили формирование магазинных, виртуальных, технических и руководящих групп.
На формирование каждой из этих групп существенное влияние оказывает законодательная база РФ, которая накладывает ряд ограничений на персонал участвующий в продажной деятельности. Запрещается допуск к торговойй деятельности лиц: не достигших 18 лет; не аттестованных в установленном порядке для осуществления торговой и руководящей деятельности. Эти ограничения создают кадровую проблему, так как снижают возможности предприятии по укомплектации групп.
При применении физической торговли системы коммуникаций происходит формирование пресонала магазина, численность менеджеров по продажам в магазине зависит специфики объекта – его размера, типа (магазин «Связной» или магазин «Связной 3». Численность продавцов не может быть меньше 6 человек. Эти особенности определили наличие групп сотрудников в основном состоящих из шести человек, взаимодействующих и выполняющих работу постоянно вместе. При необходимости группы могут объединяться в более крупные, если этого требует специфика объекта. Группы формируются исходя из желания сотрудников, работать на данной торговой точке. Если это невозможно то группы формируются из принципов «где не хватает сотрудника» или «более опытный + менее опытгый», делается это для того, чтобы, во-первых, не снижались продажи, и повышалась квалификация сотрудников, во-вторых, в группе появится лидер, что положительно сказывается на дисциплине группы. Группа может быть расформирована при не желании одного сотрудника работать с другим.
Техническая группа представляет собой обслуживание розничной сети. Группа формируется за счет обслуживающего персонала. Численность одной группы не менее двух человек, которые заменяют друг друга по сменно.
Виртуальная группа представляет собой интернет магазин из четырёх человек имеющих соответствующую квалификацию и навыки. Группа включает в себя – начальника группы и трех операторов. В обязанности начальника группы входит: принятие заказа от клиента, предварительная договорённость с клиентом о выезде для продажи товара, формирование заказа и распределения заказа для опретаров. Обязанности опрератора заключаются в: принятии заказа, выезде на объект для вручение товара.
Руководящая группа – это группа, занимающаяся обслуживанием и наблюдением за состоянием торговой розничной сети. Группа состоит из ДТО (директора торговых опреций) и Омов (оперативных менеджеров, их колличество зависит от колличества магазинов).
Проанализировав деятельность, состав и характеристики групп можно выделить следующие проблемы в их деятельности:
Недостаточная мотивация персонала в особенности характерная для физических и виртуальных групп. Это приводит к текучести кадров, распаду сложившихся групп, что в свою очередь снижает качество деятельности сотрудников и эффективность их деятельности.
Возможное недовольство сотрудников друг другом, их психологическая несовместимость, что приводит также к распаду групп и текучести кадров, а также к снижению сплочённости групп и, в общем, коллектива.
Разные цели сотрудников влияют на слаженность и скорость работы групп, ввиду того, что каждый достигает свои цели разным путём и разной интенсивностью снижается общая производительность и быстродействие предприятия. Может возникнуть ситуация когда производительно работающий сотрудник снизит свою производительность, чтобы не выделятся среди других сотрудников, или из соображений, что рядом коллеги работают хуже, а зарабатывают столько же, зачем же тогда работать лучше?
Разная степень ответственности, хотя и вытекает и разной степени полномочий всё же не благоприятствует росту производительности труда. Если брать за основу определение команды, данное в главе 1, которое звучит следующим образом, команда – это небольшая группа сотрудников, имеющая определенные взаимодополняющие навыки, ставящая перед собой общую цель, для решения которой используется определённая принятая всеми членами стратегия, и несущая групповую ответственность по своим действиям и решениям. Затем сопоставить его с приведённым выше анализом групп, то становится, очевидно, абсолютно подходящей под это определение команды на предприятии не существует, а деятельность больше подходит под определение деятельности групп. Однако это не означает, что на предприятии нет командной деятельности или она невозможна. Скорее можно говорить о том, что команды на фирме не оптимизированы, и далеки от совершенства.
3. РАЗРАБОТКА МЕТОДОВ ПО УЛУЧШЕНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМАНДЫ СОТРУДНИКОВ И ПОВЫШЕНИЮ ЭФЕКТИВНОСТИ ИХ РАБОТЫ
3.1. Методы преобразования деятельности групп в командную
Перед тем как перейти к описанию проблемы совершенствования команд и превращения имеющихся групп в полноценные команды необходимо убедится в потребности такого превращения. Другими словами необходимо ответить на вопрос действительно ли переход к командной деятельности принесёт положительные результаты? Ведь команды эффективны не во всех сферах деятельности, и иногда эффективнее использовать традиционную структуру управления и работы отдела, группы.
Итак, попробуем оценить необходимость внедрения командных методов в описанные в главе 2 группы.
Физическая группа, как было сказано в главе 2 – это шесть сотрудника, постоянно работающих вместе, хоть это средняя группа, она близко подходит к определению команды (имеет общие цели, общие средства достижения целей и коллективную ответственность). Не является она командой, потому что сотрудники часто набираются и распределяются по магазинам без учёта их совместимости друг с другом. Существуют следующие причины, по которым физические группы должны стать командами:
Во-первых, физическая группа – это персонал торговых точек, основы фирмы. От эффективности их работы зависит прибыль организации. Поэтому сотрудники должны быть уверенными друг в друге, а для этого должны полностью доверять друг другу. Командная деятельность же подразумевает доверие и ответственность перед друг другом и руководством.
Во-вторых, цель физической группы – максимальная прибыль, эта цель может быть достигнута разными путями: продавец средства коммуникаций может и один продавец за стойкой, но будет ли это эффективно – надёжно, не всегда. Более того, даже если продажи осуществляет команда профессионалов это ведь другое дело, но об эффективности тут рано говорить.
В-третьих, коллективная работа в команде с единомышленниками, со схожими взглядами и ценностями даст менеджеру по продажам намного больше удовлетворения, чем работа с чуждым по взглядам и характеру сотрудниками.
И последнее работа в команде это ещё и эффективный способ обмена опытом и повышения квалификации. Ведь люди гораздо охотнее идут на контакт и передают свои знания и умения, тем, кому доверяют.
Виртуальная – группа, состоящая из четырех человек, директора и трех опрераторов. Из анализа данного в главе 2 можно сделать вывод, что группа не совсем подходит по определение команды, так как члены группы в принципе имеют одну цель – быстрая и качественная доставка товара потребителю и в связи с этим разной долей ответственности. Это связано с различными навыками (директор – более опытный квалифицированный специалист, операторы) и служебным положением. Если взвесить все «за» и «против», то можно прейти к выводу, что данная форма организации труда виртуальной группы не требует изменений из-за следующих соображений:
Во-первых, на настоящем этапе развития фирмы группа быстро и эффективно справляется со своим производственным заданием. И внедрение командных методов работы приведёт либо к нулевому результату (приложенные усилия будут равны полученному результату), либо к отрицательному (приложенные усилия будут выше полученного результата).
Во-вторых, число подчинённых у руководителя группы не большое, поэтому управление ими и контроль над их деятельностью не столь сложен, чтобы переходить на самоуправление.
В-третьих, переход к работе в команде потребует от предприятия дополнительного обучения операторов (а это уже затраты) для приобретения ими дополнительных навыков без которых образование команды будет бессмысленно, а повышение квалификации – это повышение зарплаты так как дополнительные знания – дополнительная зарплата. Эти затраты в настоящее время неоправданны.
Четвёртое – создание команды может встретиться с сопротивлением со стороны директора, так как в этом случае он потеряет свою руководящую должность.
Также не требует и транспортировки в команду и техническая группа.