Управленческие решения на предприятии

Содержание

Введение
1.Системный подход к принятию управленческих решений
1.1.Сущность и функции управленческих решений
1.2.Классификация управленческих решений
1.3.Условия обеспечения качества и эффективности управленческих решений
1.4.Проблемы, возникающие при принятии управленческих решений в условиях неопределенности и риска
2.Характеристика и анализ принимаемых управленческих решений в ООО «КПД Солид»
2.1.Краткая характеристика и основные направления действий предприятия при принятии управленческих решений
Рассмотрим подробнее процесс принятия решений.
2.2.Факторы, учитываемые при разработке управленческого решения, и условия выполнения управленческого решения
2.3.Анализ принятия решения об открытии филиала в г. Новосибирск
3.Формирование нового управленческого решенияв соответствии с принятым алгоритмом принятия решения
Заключение
Список использованной литературы

Управленческие решения на предприятии

Одним из основных свойств организации, влияющих на реализацию решений и планов, является иерархическая структура управления.
Иерархическая упорядоченность присуща всем целенаправленным системам. Иерархическая организация представляет собой многоуровневую структуру, состоящую из взаимосвязанных подсистем, элементы которых имеют право принимать и реализовывать решения.
Иерархия определяет управленческие функции и ответственность, порядок подчинения в организации. Вышестоящие, согласно иерархической структуре, подсистемы (подразделения) принимают решения, обязательные для исполнения нижестоящими, и имеют право вмешиваться в их действия.
Нижестоящее подразделение обладает, как правило, определенной степенью свободы в рамках поставленных перед ним задач и ограничений. Эта свобода заключается в возможности принятия самостоятельных решений в рамках делегированных ему полномочий.
Важной составляющей системы управления организацией является информация. Обмен информацией в иерархической структуре происходит по вертикали и по горизонтали. По вертикали информация передается от нижестоящих подразделений к вышестоящим и наоборот.
От нижестоящих подразделений к вышестоящим передается информация об их состоянии, о взаимодействии с внешней средой и другими подразделениями внутри организации, о принимаемых решениях и об ожидаемых последствиях принятых решений, результатах их деятельности.
От вышестоящих подразделений организационной структуры к нижестоящим передается информация о принятых решениях в части, касающейся нижестоящих подразделений организации, о планах их реализации, о выделяемых ресурсах, об условиях функционирования нижестоящей организации, оценке ее деятельности.
По горизонтали обмен информацией осуществляется между подразделениями одного иерархического уровня. Обычно по горизонтали передается информация о планах и результатах деятельности подразделений в рамках делегированных полномочий, может передаваться и согласовываться информация об альтернативных вариантах решений, относящихся к области совместной деятельности, об условиях функционирования подразделений, а также информация, имеющая отношение к деятельности другого подразделения.
Обмен информацией по вертикали и горизонтали реализует прямую и обратную связь при управлении организацией.
Степень свободы, которой располагает структурное подразделение при управлении собственной деятельностью в силу делегированных ему полномочий, прямая и обратная связь с вышестоящими подразделениями и подразделениями одинакового иерархического уровня являются одними из основных элементов системы управления организацией.
Управление организацией носит циклический характер. Управленческий цикл в каждом конкретном случае определяется технологией производственного процесса, периодичностью возникновения внешних и внутренних проблем, требующих своего решения. Управленческий цикл начинается с момента получения задания от вышестоящей инстанции и кончается решением проблем, возникших в связи с полученным заданием, и информированием о результатах деятельности вышестоящей инстанции.
2.3.Анализ принятия решения об открытии филиала в г. Новосибирск
В связи с расширением деятельности организации, увеличением доли прибыли, увеличением спроса и доли на рынке, в компании «Солид» ставится вопрос об открытии филиала в г. Новосибирск.
Методологические основы принятия управленческого решения
Первый этап – это анализ внешней среды.
На ООО «Солид» как и на любую организацию, осуществляющую свою деятельность в Российской Федерации, действует ряд факторов, оказывающих влияние на аналогичные фирмы.
Поэтому необходимо провести анализ сущности внешней среды, ее характеристик и определим ее роль в деятельности организации.
Представление и осознание значимости внешнего окружения организации и ее факторов стало одним из важней­ших вкладов системного подхода в науку управления, потому что в данном случае была подчеркнута необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостную систему, которая в свою очередь состоит из взаимосвязанных частей, в свою очередь имеющих связи с внеш­ним миром. Ситуационный подход расширил теорию систем путем разработки концепции, гласившей, что наиболее подходящий в конкретной ситуации метод определенными внутренними и внешними факторами, которые характеризуют организацию и влияют на нее соответствующим образом.
Внешняя среда организации состоит из неограниченного числа крупных, средних и мелких составляющих, которые в той или иной мере могут повлиять на ее деятельность. О многих из этих составляющих организация и ее руководство может даже не догадываться. Внешняя среда в незначительной степени и очень редко поддается тотальному воздействию организации.
Внешнюю среду, в отличие от внутренней среды, организация и ее руководство не могут контролировать на 100%.
Даже если бы изменения не были столь значительны, руководителям все равно пришлось бы учитывать среду, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Так как от менеджмента зависит жизнеспособность организации, он обязан обладать навыками по выявлению существенных факторов в окружении, которые повлияют на его организацию. Руководство организации и ответственные лица должны искать и находить действенные способы, которые позволят оперативно реагировать на внешние воздействия.
Первая проблема, с которой сталкивается руководитель, желающий исходить из принципа открытых систем, — определение внешней среды. В данном случае менеджер стоит перед выбором: каким из многочисленных факторов уделить наибольшее внимание и которые из них наиболее важны для организации? Руководство, очевидно, должно ограничить учет внешнего окружения только теми аспектами, от которых решающим образом зависит успех организации (7, с.78).
Таблица 1
Характеристики внешей среды
№
Признак внешней среды
Характеристика
1
Взаимосвязанность факторов
сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы
2
Сложность
число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию
3
Подвижность
относительная скорость изменения среды.
4
Неопределенность
относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности
На внешнюю среду организация больше ориентируется, потому что:
1)ее деятельность направлена на удовлетворение спроса, возникшего на рынке и покрытие потребности населения;
2)существует некоторая зависимость от участников и факторов внешне среды: от поставщиков, конкурентов, экономических, политических, социокультурных факторов;
3)без ориентации на внешнюю среду деятельность организации была бы бессмысленной и бесплодной, то есть у организации как системы не было ни входа, ни выхода;
4)не было бы смысла и необходимости существований всех организаций, которые в совокупности и создают внешнюю среду, которая таковой является для отдельно взятой организации.
Второй этап – это анализ рынка отделочных материалов и сантехники.
На этом этапе необходим анализ объема и темпов роста рынка отделочных материалов, его структура рынка и определим прогнозы развития рынка отделочных материалов.
За последние 10 лет рынок в значительной степени сформировался и четко структурировался. По темпам роста он занимает первое место на рынке товаров народного потребления, даже несмотря на некоторое замедление, а по объемам продаж - второе место после рынка продуктов питания.
Среди основных факторов роста рынка можно отметить увеличение реальных доходов населения. Нехватка квалифицированного персонала и дефицит торговых площадей негативно влияют на развитие рынка отделочных материалов в России. В сложившейся на рынке ситуации крупные розничные сети могут устанавливать производителям свои условия.
Третий этап – это анализ конкурентов.
Для анализа конкурентов необходимо провести анализ конкурентного положения ООО «Солид» и любой другой организации, реализующей отделочных материалов по матрице Портера.
По матрице М. Портера конкурентное положение фирмы-торговца отделочными материалами можно охарактеризовать как устойчивое. Особенно эффективна деятельность крупных организаций, которые укрепляют свое конкурентное положение путем:
-наращения масштабов деятельности;
-увеличения продаж;
-повышения имиджа организации в глазах потребителей;
-усиления сбытовых усилий;
-снижения издержек.
Ассортимент, представленный у лидеров рынка отделочных материалов, примерно одинаковый, уровень цен аналогичный.
Потенциальные участники
Вероятность появления велика
Поставщики
Власть незначительна, т.к. их число велико
Отраслевые конкуренты
Конкуренция интенсивная
Покупатели
Власть покупателей велика, так как широк выбор
Товары – субституты
Вероятность появления мала, т.к. ассортимент широкий

Рис. 1. Конкурентное положение фирмы, реализующей отделочные материалы, на рынке (по матрице М. Портера)
На рис. 2 представлены виды конкурентных преимуществ организаций, осуществляющих деятельность на рынке бытовой техники.

Конкурентные преимущества в управлении фирмой
Конкурентоспособность фирмы
Конкурентные преимущества в управлении разработкой и реализацией товара
Конкурентоспособность товара
Рис.2.Конкурентные преимущества фирм, реализующих отделочные материалы
Конкурентоспособность товара отражает его способность более полно отвечать запросам покупателей в сравнении с аналогичными товарами, представленными на рынке. Она определяется конкурентными преимуществами: с одной стороны, качеством товара, его техническим уровнем, потребительскими свойствами, с другой - ценами, устанавливаемыми продавцами товаров(8, с.99).
Типичные участники рынка отделочных материалов:
-производители;
-дистрибуторы или импортеры определенных торговых марок (ТМ);
-оптовики или перепродавцы ТМ;
-компании, обслуживающие корпоративных клиентов;
-розничные магазины;
-крупные магазины (супермаркеты, суперсторы и т.д.).
Четвертый этап – это анализ прямых конкурентов
Модель конкуренции на рынке отделочных материалов, как и на большинстве других рынков, - симбиоз ценовой и неценовой конкуренции.
Кроме распространенной ценовой конкуренции, которая заключается в манипулировании ценами, скидками и отсрочками платежа (для оптовых покупателей), существует и неценовая конкуренция, которая по мере развития рыночной экономики выходит на первый план.
Неценовая конкуренция имеет широкое распространение там, где решающую роль играют качество продукции, ее новизна, дизайн, упаковка, фирменный стиль, последующий сервис, внерыночные методы воздействия на потребителя, т.е. факторы, косвенно связанные или вовсе не зависящие от цены.
Организации, реализующие отделочные материалы, снижают себестоимость путем:
-расширения торговых сетей;
-выбора поставщиков, предлагающих аналогичный товар аналогичного качества по более низкой цене;
-оптимизации размера заказа;
-устранения затоваривания складов;
-снижения арендной платы;
-эффективной работы отдела логистики.
Следующий этап – это анализ каналов дистрибьюции.

3.Формирование нового управленческого решения в соответствии с принятым алгоритмом принятия решения
Разработаем рекомендации по вопросу открытия филиала в г. Новосибирск.
Проведем анализ слабых и сильных сторон компании «Солид», угроз и возможностей с помощью SWOT-анализа.
Сильные стороны
Слабые стороны
1
2
- высокое качество обслуживания, отсутствие контрафактной и фальсифицированной продукции;
- поддержание имиджа места, где можно совершать сразу все необходимые покупки и получить качественные дополнительные услуги;
-широкий ассортимент отделочных материалов;
-профессионализм специалистов, наличие автоматизированной системы управления товарными и финансовыми потоками, полная автоматизация рабочих мест;
-программа для покупателя: дисконтные карты и бесплатные услуги, фирменный стиль и удобный режим работы;
- финансовая стабильность, хорошая репутация.
- зависимость от поставщиков;
- слабая мотивация работников;
-консерватизм специалистов, отсутствие желания учиться;
- высокая арендная плата;
- высокая текучесть кадров.
Возможности
Угрозы
- снижение цен на ряд товаров;
- расширение ассортимента;
-рост платежеспособности населения, стабильный устойчивый спрос на отделочные материалы;
- рост доходов и общего уровня жизни населения
- бурный рост торговых сетей;
-изменение платежеспособности и спроса покупателей;
- потеря постоянных клиентов
Рис.3. SWOT-анализ
Проведем анализ конкурентной среды ООО «Солид» с помощью PEST-анализа.
Анализ конкурентной среды организации является одним из этапов стратегического анализа и стратегического планирования. Без точного определения внешней среды, анализа достоинств и недостатков организации, угроз и возможностей, изучения рынка и его состояния, всей совокупности влияющих на него факторов, невозможно разработать миссию организации, поставить четкую цель и разработать план действий на ближайшую краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективу.
Если конкурентный анализ положения организации не будет проведен или будет проведен неправильно, то программа стратегического развития будет однобокой и не принесет ожидаемого результата от экономической деятельности.
Конкурентный анализ организации позволяет увидеть «узкие» места в системе управления и разработать рекомендации по повышению конкурентоспособности фирмы и товара, стратегии для рынка и т.д.
Конкурентный анализ – это достаточно простой процесс, требующей небольшого количества внешней и внутренней информации, которая обязательно должна быть точной, четкой и релевантной.
Существуют распространенные методики проведения конкурентного анализа, которые будут подробно рассматриваться далее.
Рассмотрим подробнее особенности PEST-анализа.
PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.
Политика, экономика, социум и технология являются внешними явлениями, которые в той или иной мере зависят от организации. В меньшей мере от организации зависят политические факторы, так как политическая обстановка формируется отдельно от организаций по своим определенным правилам. Экономическая ситуация в большей степени, чем политические факторы, поддаются воздействию организации. Экономическая ситуация и социум в равной мере поддаются воздействию организации, но сами, в свою очередь, оказывают непосредственное и регулярное воздействие на организацию. Самый доступный внешний фактор – это технология, которая используется или будет использоваться организаций. Технологии могут быть разработаны и использоваться самой организацией.
ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
ВЛИЯНИЕ ЭКОНОМИКИ 
Текущее законодательство на рынке Будущие изменения в законодательстве
Регулирующие органы и нормы
Правительственная политика, изменение
Государственное регулирование конкуренции
Торговая политика
Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции
Выборы на всех уровнях власти
Финансирование, гранты и инициативы
Группы лоббирования/давления рынка
Международные группы давления Экологические проблемы
Прочее влияние государства в отрасли
Экономическая ситуация и тенденции
Динамика ставки рефинансирования
Уровень инфляции
Заграничные экономические системы и тенденции
Общие проблемы налогообложения
Налогообложение, определенное для продукта / услуг
Сезонность / влияние погоды
Рынок и торговые циклы
Платежеспособный спрос
Специфика производства
Товаропроводящие цепи и дистрибуция
Потребности конечного пользователя
Обменные курсы валют
Основные внешние издержки
Энергоносители
Транспорт
Сырье и комплектующие
Коммуникации
СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ
 
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ
 
Демография
Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы Структура доходов и расходов Базовые ценности
Тенденции образа жизни
Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии
Модели поведения покупателей Мода и образцы для подражания Главные события и факторы влияния Мнения и отношение потребителей Потребительские предпочтения Представления СМИ
Точки контакта покупателей Этнические / религиозные факторы Реклама и связи с общественностью
Развитие конкурентных технологий