Конкурентная стратегия вновь создаваемой юридической компании

СОДЕРЖАНИЕ

Введение
1. Понятие и сущность конкурентной стратегии
2. Особенности конкурентной борьбы на рынке юридических услуг России
3. Разработка конкурентной стратегии для юридической компании «Юрист-консалт»
Заключение
Список литературы

Конкурентная стратегия вновь создаваемой юридической компании

Но для того, чтобы улучшить свое положение, лидеру необходимо стремиться к привлечению новых потребителей, нахождению новых способов потребления и применения своей продукции. И чтобы уверенно доминировать компания должна находить новые способы расширения общего спроса, защищать свой сегмент рынка с помощью хорошо спланированных наступательных и оборонительных действий, и попытаться расширить свою долю рынка.
Стратегии претендентов на лидерство. Претенденты на лидерство - это агрессивно атакующая лидера и других конкурентов компания, использующая все возможные и невозможные конкурентные стратегии и атаки. Претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, а, следовательно, и цены, производить престижные или уникальные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать блистательную рекламную кампанию. Существует множество примеров, когда компания, претендующая на лидерство, «выбивала почву» из-под ног фаворита и даже обходила его. Преимущество претендента заключается в том, что он руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении.
Стратегии последователей. К ним относятся компании, которые стремятся сохранить свою долю на рынке и обойти все «подводные камни», при этом подражая какой-либо «чужой» стратегии. Однако последователи тоже могут придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение сегмента рынка. Большинство исследователей считают, что стратегия последователя (имитация продукта) не менее эффективна, чем стратегия новаторского продукта. Правда, следование за лидером вовсе не подразумевает просто обычного копирования. Последователь должен вести собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных агрессивных действий конкурентов. Выделяют четыре стратегии последователей: имитатор, двойник, подражатель или приспособленец.
Стратегии для обитателей ниш. Фирма обслуживает небольшие сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции крупным фирмам. Ее особенность - это специализация на конкретном товаре/услуге. При том в последнее время этой стратегии стали уделять внимание и большие фирмы.
Компания, облюбовавшая определенную нишу, добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли; она ориентируется на высокую марку прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли. Ключевая идея ниши - специализация.
Другие исследователи предлагают деление возможных конкурентных стратегий на 3 вида.1
1. Минимизация издержек. Из трех общих стратегий минимизация издержек является самой очевидной и понятной. В рамках этой стратегии компания ставит своей целью наладить малозатратное производство. Обычно у такой компании широкая сфера деятельности: компания обслуживает несколько сегментов индустрии, при этом захватывая по возможности и смежные отрасли. Источники преимуществ в области издержек могут быть весьма разнообразны, они варьируются в зависимости от типа отрасли. Это могут быть повышение эффективности за счет экономии на масштабе, собственных запатентованных технологий, особых прав доступа к источникам сырья, а также многие другие факторы.
Если компании удалось добиться безусловного лидерства в отношении сокращения издержек и удерживать это преимущество в течение долгого времени, эффективность работы такой компании намного превысит средний рыночный уровень. Но при условии, что компания сможет удерживать цены на свои продукты на среднем для данной индустрии уровне или на уровне, незначительно его превышающем. Компания — лидер в области снижения затрат благодаря этому преимуществу будет получать высокие прибыли даже при ценах, сопоставимых с ценами конкурентов, или при более низких, чем у конкурентов. Однако такая компания не должна забывать об основах дифференциации. Продукт компании должен оцениваться покупателями как сопоставимый с продуктами конкурентов или хотя бы вполне приемлемый, в противном случае компания, даже будучи лидером в минимизации издержек, будет вынуждена значительно снизить цены на товары, чтобы продажи достигли необходимых показателей.
2. Дифференциация. Второй из общих стратегий конкуренции является стратегия дифференциации, которая заключается в том, что компания пытается занять уникальное положение в той или иной индустрии, придавая продукту такие характеристики, которые будут по достоинству оценены большим количеством покупателей. В этом случае компания, продукты которой благодаря этим атрибутам удовлетворяют определенные потребности покупателей, позиционирует себя некоторым уникальным образом, и наградой за эту уникальность становится готовность покупателей платить высокие цены за уникальную продукцию компании.
Способы дифференциации различаются от отрасли к отрасли. В основе дифференциации лежат уникальные свойства самого продукта, особенности реализации, особые маркетинговые подходы, а также самые разнообразные прочие факторы.
Компания, которая сможет определенным образом дифференцировать свою продукцию и поддерживать выбранное направление в течение длительного периода, будет работать более эффективно, чем в среднем компании данной отрасли. Но только в том случае, если наценки на товары компании превосходят дополнительные издержки на дифференциацию, то есть на то, чтобы сделать продукт уникальным. Компания, выбравшая стратегию дифференциации, должна постоянно искать новые способы дифференциации, с помощью которых можно получать прибыли, превосходящие расходы на саму дифференциацию. Но компания, идущая по пути дифференциации, не должна забывать и об издержках: любые, даже самые высокие наценки не приведут ни к чему, если компания будет занимать не выгодную по издержкам позицию. Таким образом, если компания выбирает в качестве стратегии дифференциацию, она должна стремиться к равенству или приближенному равенству издержек относительно своих конкурентов, сокращая расходы во всех областях, не имеющих прямого отношения к избранному направлению дифференциации.
Логика стратегии дифференциации требует, чтобы компания в основу дифференциации закладывала такие атрибуты продукта, которые бы отличали его от продукта компаний-конкурентов.
3. Фокусирование. Данная стратегия отличается от остальных. Она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, избравшая такую стратегию, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно этого сегмента. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, компания пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее может не быть. Стратегия фокусирования существует в двух разновидностях. Фокусирование на издержках — это стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. При фокусировании на дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте. Оба варианта стратегии основаны на признаках, которые отличают выбранный целевой сегмент от прочих сегментов отрасли. Целевой сегмент объединяет как клиентов с особыми потребностями, так и системы производства и реализации, удовлетворяющие их наилучшим образом и отличающиеся на этом основании от принятых в отрасли стандартов. При фокусировании на издержках компания обращает в свою пользу различия в их структуре в различных секторах отрасли, тогда как при фокусировании на дифференциации компания получает выгоду за счет того, что в определенных сегментах рынка существуют особые группы покупателей с особыми потребностями.
Компания, избравшая фокусирование в качестве конкурентной стратегии, имеет значительное преимущество перед конкурентами с широкой специализацией. Такая компания может выбирать направление оптимизации — дифференциацию или сокращение издержек. С другой стороны, конкуренты с широкой специализацией, скорее всего, затрачивают слишком много средств и усилий на обслуживание этого сегмента, а это означает, что их затраты на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте слишком высоки. В этом случае у компании есть вариант избрать фокусирование на издержках — ведь можно сократить затраты, расходуя средства исключительно на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте, и ничего более.
Также есть компании, которых называют «застрявшие посередине». Компания, которая безуспешно пытается реализовать все три стратегии, неминуемо окажется «застрявшей» посередине между лидерами и отстающими. Эта стратегическая позиция — верный признак низкой эффективности работы компании, а также путь к тому, чтобы не получить ни одного из конкурентных преимуществ. Такая компания всегда будет в крайне невыгодной с точки зрения конкуренции позиции — в любом сегменте рынка все выгодные позиции будут заняты либо лидерами в минимизации издержек, либо компаниями, избравшими дифференциацию или фокусирование.
При разработке конкурентной стратегии следует соблюдать некую последовательность действий.
Первый этап - анализ конъюнктуры рынка, который позволяет характеризовать состояние рынка, рыночных отношений в динамике, в том числе выявить объёмы производства на рынке, объёмы продаж, уровень цен на товар, количество продавцов, количество покупателей, определить ёмкость рынка, составить прогноз конъюнктуры рынка.
Второй этап - анализ конкурентной среды предприятия, который позволит определить, к какому типу рыночных структур принадлежит изучаемый объект, оценить степень развитости или неразвитости конкуренции на нём
Третий этап - оценка сильных и слабых сторон предприятия, которая включает в себя: анализ внутреннего потенциала предприятия, анализ внешней среды предприятия, анализ внутренней среды предприятия, что в совокупности позволит выявить сильные и слабы стороны предприятия.
Четвертый этап - анализ конкурентных преимуществ предприятия, который подразумевает поиск конкурентных преимуществ фирмы, которые могут быть положены в основу конкурентной стратегии. Конкурентное преимущество может быть достигнуто в любом из трёх основных направлений:
предоставление большего количества благ, реализация более дешевого товара;
оправдание высоких цен предоставлением повышенного или оригинального качества и сервиса;
удовлетворение специфической потребности узкой группы потребителей.
Пятый этап - выбор конкурентной стратегии. Проведя анализ, собранный на предыдущих этапах, менеджеры предприятия осуществляют выбор базовой конкурентной стратегии.
Шестой этап - разработка конкурентных альтернатив и расчёт их эффективности.
Таким образом, разработка конкурентной стратегии – достаточно сложный и трудоемкий процесс, требующий применения маркетинговых исследований. При создании конкурентной стратегии должны учитываться и привлекательность отрасли, и ожидаемые действия конкурентов, и возможности самой компании. Но правильно выбранная конкурентная стратегия в любом случае обеспечит фирме процветание и финансовое благополучие.
2. Особенности конкурентной борьбы на рынке юридических услуг России
Рынок юридических услуг России еще достаточно молодой. Он начал формироваться в 1980-х – начале 1990-х гг. вместе с зарождавшимся тогда бизнесом. В это же время в нашей стране появились представительства иностранных юридических фирм. И здесь в числе первых была компания Baker & McKenzie, открывшая офис в Москве в конце 80-х гг.
Российские юридические фирмы (которые сначала организовывались в форме кооперативов) в тот период запускали свой бизнес с нуля, хотя некоторые из них были созданы выходцами из советских внешнеторговых организаций («Юринфлот», «Городисский и партнеры» и др.), имевшими большой опыт сотрудничества с иностранными юридическими фирмами в советское время. Таким образом, на незанятом и неконкурентном пространстве одновременно стали развиваться и опытные иностранные, и начинающие российские юридические фирмы. Это уникальная особенность отечественного юридического рынка.
У иностранных фирм появляется все больше российских клиентов, а отечественные юристы все активнее работают с зарубежными компаниями и начинают конкурировать со своими иностранными коллегами на их традиционных рынках: международных слияний и поглощений, банковских и финансовых сделок, операций на рынке ценных бумаг и т.п. Конкуренция между двумя группами юридических фирм постоянно усиливается, причем в борьбе не только за клиентов, но и за лучшие национальные кадры. При этом позитивным показателем можно считать и развитие сотрудничества между национальными и международными юридическими компаниями, что говорит как о взаимном признании, так и о выработке цивилизованных правил взаимоотношений.
При выработке своей конкурентной стратегии развития национальным юридическим фирмам следует обратиться к опыту развития юридического рынка других государств (где происходили и продолжают происходить схожие процессы).
Ключевым конкурентным преимуществом российских юридических фирм являются более низкие ставки юристов, что становится весьма актуальным и выходит на первый план, особенно в период экономического кризиса.
В России, как и во всем мире, в отличие от ряда других рынков, ценность репутации и рекомендаций играют на рынке юридических услуг особую роль. Репутация, как известно, актуальна в том месте, где работает компания, то есть сила действия этого фактора имеет определённые географические границы. С одной стороны, репутация является конкурентным преимуществом в соревновании местных игроков, с другой — лишь отчасти защищает на локальном рынке от внешних вторжений.
Конкуренция более ощутима в тех сферах, которые так или иначе можно стандартизировать и поставить на поток. «Сегодня наблюдается наибольшая конкуренция в оказании услуг в сфере корпоративного права, в частности, это регистрация юридических лиц, внесение изменении в уставные документы. Серьёзная конкуренция наблюдается и в сфере имущественно-земельных отношений. Речь идёт о регистрации прав собственности на недвижимость и обо всём, что с этим связано, приватизации и так далее. Здесь также можно отметить услуги по представлению интересов в судах общей юрисдикции и в арбитраже. Минимальная же конкуренция наблюдается в сфере защиты прав потребителей. В силу небольшого объёма платёжеспособного спроса на низком уровне пока ещё находится конкуренция в сфере комплексного юридического обслуживания юридических и физических лиц. Мало достойных предложений в сфере налоговых отношений, а также в сфере корпоративных отношений ввиду отсутствия высококвалифицированных юристов, специализирующихся в данной области.
Сегодня стало понятно, что юридические компании подхватили ключевой тренд гуманитарного B2B-рынка (консалтинг, аудит, бизнес-образование, рекрутинг): организации, оказывающие бизнесу, по сути, консалтинговые услуги, идут к специализации. и результатах ее деятельности».
Специализация сегодня носит помимо конъюнктурного и прикладной характер. Представители крупных юридических компаний добавляют, что не испытывают недостатка в заказах, основная проблема — нехватка квалифицированного персонала, который эти заказы должен обслуживать. «Купить» опытного многопрофильного юриста на рынке весьма сложно, поэтому организации вынуждены готовить спецов под свои задачи с нуля либо опираться максимум на 1-2-годичный опыт работы в других структурах.
Компании, которые придерживаются стратегии расширения списка услуг, тоже подпадают под тенденцию специализации. Сегодня они представляют собой группы компаний, где каждое из звеньев, по сути, отдельный бизнес, развивающийся самостоятельно.
Другой особенностью отечественного юридического рынка является низкая маркетинговая активность юридических фирм, недостаток опыта объединения юридических услуг с продуктами других рынков деловых услуг (банкинга, консалтинга, страхования, аудита и т. д.). Кроме того, редко используются современные форматы работы с рынком.
Какие же отрасли юридического дела наиболее востребованы в России? Лидирующую роль и структуре рынка юридических услуг России занимают судебные споры. Они принесли игрокам рынка по итогам прошлого года почти треть доходов. Далее следуют такие существенно пострадавшие от кризиса области юридической деятельности, как недвижимость и корпоративное право. Приблизительно одинаковый объём выручки принесли услуги в области налогового, коммерческого и хозяйственного права, а также консультирование и правовое сопровождение процедур выхода на рынки капитала. Правовое сопровождение производственной и коммерческой деятельности предприятий топливно-энергетической и добывающей отраслей, консультирование и сопровождение процедур, связанных с трудовыми отношениями, равно как и консультирование по авторским и смежным правам, занимают незначительные доли в совокупной выручке.
Отметим, что в различных регионах РФ, уровень спроса на услуги правового характера резко отличается (см. рис.1).
Рисунок 1. Спрос на юридические услуги по регионам России
Так, наибольший спрос на правовые услуги отмечается в ЦФО, на долю которого приходится 46,5% услуг, при этом доля Москвы здесь - около 90%. В ЮФО – 20,4%, в ПФО – 13,8%, в Самарской области – 19,3%.
Что касается сегментации рынка правовых услуг, то, согласно данным экспертов, больше всего юридические фирмы зарабатывают на оказании услуг в области налогового права (до 40% совокупных доходов) и услуг по гражданскому праву (до 35% доходов).
Для того, чтобы российские юридические компании смогли повысить свои конкурентные преимущества необходимо принятие следующих мер:
1. увеличение «прозрачности» деятельности российских юридических фирм;
2. решение вопроса о защите клиентской информации. Только адвокатская практика имеет в соответствии с законом специальный статус в отношении защиты клиентской информации. При этом большинство российских юридических фирм не обладают стандартными для любого другого рынка механизмами защиты конфиденциальной информации, что является большой угрозой для нашего бизнеса;
3. увеличение присутствия юридических фирм России на международном рынке;
4. развитие системы повышения квалификации юристов. Нехватка квалифицированного персонала очень остро ощущается сейчас большинством крупных игроков.