Разработка стратегии развития юридической компании «А»

Содержание
ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. Теоретические основы выбора и разработки стратегии организации
1.1. Понятие, сущность и виды стратегий организации
Значение миссии
1.2. Основные стратегии развития бизнеса
1.3. Содержание стратегии развития предприятия
Глава 2. Разработка стратегии развития типовой юридической компании на рынке юридических услуг г. Екатеринбург
2.1. Анализ рынка юридических услуг г. Екатеринбург
2.2. Разработка основных направлений стратегии развития юридической компании
Глава 3. Пути решения проблем внедрения стратегии развития юридической компании
3.1. Типичные ошибки менеджеров в процессе внедрения стратегий
3.2. Основные мероприятия по снижению проблемности внедрения стратегии развития юридической компании
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИ

Разработка стратегии развития юридической компании "А"

Государственное регулирование конкуренции в отрасли
2
4
8
Экономические
31
1
Общая характеристика экономической ситуации
2
4
8
2
Динамика развития предпринимательской деятельности
3
5
15
3
Платежеспособный спрос населения
2
4
8
Социальные
29
1
Изменения в уровне и стиле жизни
3
5
15
2
Изменения в демографии
2
4
8
3
Изменения в основных потребительских предпочтениях
2
3
6
Технологические
28
1
Новые информационные технологии
3
4
12
2
Доступность баз данных
2
4
8
3
Применение Интернета и т.п.
2
4
8
ИТОГО
Поэтому максимальное использование сильных сторон позволит компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы. После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними. Для этого создаётся матрица SWOT (таблица 2), в которой указываются основные стратегические и тактические направления деятельности компании на основе использования сильных сторон, усиления слабых с учетом внешних возможностей и угроз. По результатам таблицы можно сделать вывод, что основные усилия компании следует направить на развитие программ маркетинга и продвижения, привлечения высококлассных специалистов, расширение перечня оказываемых услуг с целью наилучшего удовлетворения потребностей заказчиков и привлечения новых клиентов.
Таблица 2
Стратегические и тактические возможности юридической компании
Наименование комбинаций квадрантов SWOT-матрицы
Номера позиций в квадрантах комбинаций
Стратегические и тактические возможности
Поле С и В
С1+С2+С3+С4+В3+В5
1. Рост объёма услуг
2. Увеличение доли рынка
С8+В5
1. Снижение зависимости от внешней среды
2. Расширение номенклатуры услуг
С7+С6+В3+В4
1. Рост объёмов оказания услуг
2. Более эффективное использование возможностей персонала
Поле Сл и В
Сл3+Сл4+В1+В2+В3+В4
1.Стабилизация финансового положения компании
2. Обеспечение притока заказчиков
Сл2+В3+В7
Увеличение валовой прибыли
Сл1+Сл3+Сл4+В4
1. Проведение маркетинговых исследований
2. Сокращение уровня текучести кадров и привлечение квалифицированных специалистов.
Сл4+Сл1+В5
1. Повышение эффективности использования ресурсов
2. Обновление технологий оказания услуг и их продвижения
Поле С и У
С1+С2+С3+С4+С5+С6+С7+С8+У1+У2+У3+У4+У5+У6
Сохранение занимаемых позиций и уровня конкурентоспособности
Поле Сл и У
Сл1+Сл2+Сл3+ У2+У3+У4
Интенсификация маркетинговых усилий
Сл4+Сл5+У5
Повышение эффективности деятельности
Для юридической компании очень важен набор услуг, который она предлагает клиентам. Анализ такого набора услуг можно провести с помощью метода портфельного анализа по матрице БКГ. При использовании этого метода также можно определить источники и направления денежных потоков в компании.
Согласно данной модели (рис. 2), типовая юридическая компания имеет услуги-«звезды», приносящие большие денежные доходы вследствие того, что у них большая доля рынка, но они также и потребляют много денежных средств из-за больших темпов роста рынка. По мере того, как рынок «успокаивается», необходимость в деньгах уменьшается, но большая доля рынка обеспечивает поступление денежных доходов, а такие услуги являются «дойными коровами», чья лишняя прибыль может пойти на финансирование разработок наиболее вероятных «диких кошек» (т. е. новых услуг, пользующихся значительным спросом), которые могут стать очередными «звездами». Услуги – «собаки» (т. е. услуги с малой долей рынка, которые требуют серьезных финансовых затрат в случае увеличения их продаж), по всей видимости, придется исключить из портфеля заказов.
Темпы роста рынка
Высокие
Низкие
Звезда
+++ Г
- - - Д
А
Дикая кошка
+
В - -
Е
Дойная корова
+++ Б
-
Собака
+
-
Высокая Низкая
Относительная доля рынка
Рис. 2. Денежные потоки от услуг типовой юридической компании
Условные обозначения:
А
составление документов
Б
регистрация предприятий и сопровождение бизнеса
В
юридические консультации
Г
аудит и т.п. услуги
Д
приватизация
Е
лицензирование
+ + +
крупные денежные поступления;
+
небольшие денежные поступления;
- - -
крупные денежные затраты;
-
небольшие денежные затраты.
Наложив на матрицу БКГ денежные потоки от товарных групп, определим, что денежные средства поступают только от регистрации предприятий и сопровождения бизнеса и частично от составления юридических документов, а юридические консультации и лицензирование требуют дополнительных вложений.
Средства от группы услуг Б следует направить на выращивание развивающихся "звезд" (аудит и приватизацию). Долговременные цели состоят в укреплении позиции "звезд" и превращении привлекательных "диких кошек" в "звезды", что сделает портфель компании более притягательным.
Если компания испытывает недостаток в "дойных коровах", "звездах" или "диких кошках", то должны быть предприняты уступки и "раздевание" для сбалансирования портфеля. Портфель должен содержать "звезды" и "диких кошек" в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и "дойных коров" - для обеспечения инвестициями "звезд" и "диких кошек".
На основании проведенных исследований рынка можно разрабатывать стратегию развития юридической компании.
2.2. Разработка основных направлений стратегии развития юридической компании
Миссия является неотъемлемым элементов в формировании стратегии и ее можно сформулировать следующим образом: «Мы предоставляем услуги тем, кто стремится совершенствовать систему управления своей фирмой и жизнью, это является нашим единственным бизнесом, удовлетворение потребностей клиентов - наша основная цель». В таком варианте миссии компания не ограничивает себя определенным набором клиентов, а готова предоставлять свои услуги всем тем, кто в этом нуждается, с максимальной пользой для потребителя. Данная миссия не противоречит целям компании и учитывает их.
К основным целям компании относятся:
увеличение и удержание доли на рынке;
увеличение прибыли;
увеличение количества постоянных клиентов.
Помимо основных целей компании, также необходимо знать какую роль фирма играет на целевом рынке: лидера, претендента на лидерство, последователя или обитателя ниши. В зависимости от роли, компания может использовать определенный перечень стратегий, для управления своим развитием. Для сохранения своих позиций компания может воспользоваться следующими стратегиями: расширения первичного спроса, оборонительная стратегия, наступательная стратегия. На данном этапе развития рынка лучше всего использовать оборонительную стратегию, целью которой является защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам, используя разработку новых технологий, интенсивный сбыт, ценовую или рекламную борьбу.
Для дальнейшей разработки стратегии необходимо проанализировать возможность применения основных типов стратегий, и составить список стратегий.
Основные типы стратегий состоят из двух основных блоков:
Эталонные стратегии, определяющие основное направление развития компании;
Конкурентные стратегии - определяют специфику взаимодействия с конкурентами компании.
Для формирования эталонной стратегии Компании необходимо, проанализировать какие возможности может дать та или иная стратегия, в случае ее применения.
Использование стратегий концентрированного роста (см. главу 1) позволяет фирме улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, а также определяет необходимость поиска возможностей улучшения своего положения на существующем рынке. Возможности применения данного типа стратегий для юридической компании рассмотрены в табл. 3.
Таблица 3
Возможности и ограничения применения стратегий концентрированного роста для компании
Наименование стратегии
Возможности
Ограничения
Стратегия проникновения на рынок
Увеличение рыночной доли на рынке за счет активного продвижения компании, формирования имиджа успешной, стабильной компании, качественно предоставляющей юридические услуги
Концентрация усилий на существующих услугах, снижает возможности компании по созданию новых перспективных предложений на рынке юридических услуг
Стратегия разработки продукта
Возможность привлечь новых и сохранить старых клиентов и увеличить рыночную долю, за счет разработки новых услуг на существующем рынке
При выборе данной стратегии компания ограничивает возможность выхода на новые рынки или вообще не рассматривает ее, концентрируя все внимание на услугах
Стратегия освоения рынка
Компания может выйти на новые федеральные, региональные рынки или новые сегменты старых рынков, используя существующую номенклатуру услуг
У руководства компании может не хватить опыта и ресурсов, для успешного освоения и удержания позиций на новом рынке
Стратегия диверсификации
Возможность выхода на новый рынок с новыми услугами в условиях быстрого роста существующего рынка и коротким ЖЦ услуги
Для реализации данной стратегии требуется тщательный анализ новых рынков, большое количество информационных и финансовых ресурсов
Таким образом, рассмотрев все возможные стратегии концентрированного роста, юридической компании следует придерживаться стратегии проникновения на рынок, в рамках данной стратегии компании необходимо проводить рекламные компании и организовывать обучающие семинары, что положительным образом повлияет на ее имидж и привлечет новых клиентов.
Стратегии интегрированного роста связаны с расширением компании путем добавления новых структур. Обычно к осуществлению таких стратегий прибегают, если компания находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Однако, для юридических фирм такие стратегии применяются редко.
Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Такие стратегии также не представляются актуальными для юридической компании.
Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности деятельности, но так как спрос на юридические услуги постоянно растет, не имеет смысла использовать эти стратегии.
Таким образом, проанализировав все возможности по применению разных видов эталонных стратегий, можно выявить, что наиболее перспективной стратегией для развития компании на данный момент с учетом всех тенденций является стратегия проникновения на рынок.
При условии постоянного роста конкуренции на рынке юридических услуг, следует особое внимание обратить на стратегию выстраивания отношений с конкурентами. К основным конкурентным стратегиям относятся стратегии лидерства по издержкам, дифференцирования, фокусирования. Стратегию лидерства по издержкам используют компании с целью завоевать рынок с помощью низких цен. Стратегия дифференцирования становится привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами (услугами). Стратегия фокусирования ориентирована на определенную узкую часть рынка. Целевой сегмент, или ниша, могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию или особых характеристик товара (услуги), которые привлекательны только для данного сегмента. Возможности применения данного типа стратегий для юридической компании представлены в табл. 4.
Таблица 4
Возможности и ограничения применения конкурентных стратегий юридической компанией
Наименование стратегии
Возможности
Ограничения
Стратегия лидерства по издержкам
Возможность снижения издержек компании двумя способами: - использование эффекта масштаба, за счет увеличении количества заказов, привлечение крупных клиентов с долгосрочными контрактами.
Компания не может снизить стоимость услуг слишком сильно
Стратегия
дифференциации
Из всего перечня услуг, предоставляемых компаниями-конкурентами в данной области, наиболее востребованы консалтинговые услуги и сопровождение бизнеса, можно также продвигать эксклюзивные услуги
Спрос на эксклюзивные предложения невелик.
Стратегия фокусирования
У компании есть возможность усилить влияние на определенных сегментах рынка, а именно работа с физическими лицами
Компания не готова на данный момент полноценно развивать это направление.
Рассмотрев возможности конкурентного поведения компании на рынке, предлагается придерживаться стратегии дифференциации, которая позволит расширять рынок услуг, формировать положительный имидж компании для привлечения крупных платежеспособных клиентов. Немаловажную роль для осуществления данной стратегии сыграют проводимые компанией семинары, с участием как региональных, так и федеральных клиентов.
Таким образом, при управлении развитием компании необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, составляющей стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю, в основном используя маркетинговую стратегию, которая позволит выявить новые конкурентные преимущества.
Разработку маркетинговой стратегии для компании необходимо проводить, учитывая комплекс маркетинга:
товар/ услуга;
цена;
продвижение;
распространение.
В связи с постоянным увеличением рынка юридических услуг как с точки зрения спроса, так и предложения, компании необходимо постоянно развиваться. Для того чтобы компания добилась намеченных целей, необходимо увеличение прибыли и числа клиентов. Для этого, после первого взаимодействия с компанией-клиентом необходимо приложить все усилия для перевода его в разряд постоянных. Этому поможет грамотное ведение переговоров, а также конкурентные преимущества компании перед другими компаниями. Для формирования лояльности постоянных клиентов, необходимо разработать политику скидок и бонусов. Проведя набор данных мероприятий, компания не только сможет удержать долю на рынке, но и увеличить ее.
Для формирования лояльности постоянных клиентов, необходимо разработать политику скидок и бонусов.
План разработки политики продвижения и распространения представлен в табл. 5-6. Таким образом, для управления развитием основного направления компании – продвижение на рынке юридических услуг, необходимо разработать комплекс маркетинговых мероприятий. В основном это будут мероприятия, направленные на поддержание, продвижение имиджа компании и привлечение клиентов и разработке системы скидок.
Таблица 5
Разработка плана стратегии компании
Название стратегии
Цель
Задачи
Мероприятия
Стратегия проникновения на рынок
Увеличение и удержание доли на рынке
1. Привлечение заказов от крупных федеральных и региональных компаний;
2. Формирование и поддержание имиджа компании;
3. Увеличение объемов продаж
1. Разработка стратегии маркетинговых коммуникаций
2. Разработка политики по привлечению клиентов
На основе анализа результатов деятельности компании необходимо сформировать клиентскую базу, состоящую из реальных и потенциальных потребителей. Для повышения эффективности деятельности компании необходимо провести ряд мероприятий, направленных, как на повышение лояльности существующих потребителей, так и на расширение рынка сбыта за счет их развития.
С учетом растущего спроса на высококачественные юридические услуги и растущую конкуренцию между фирмами за право увеличения доли на рынке и увеличения прибыли, необходимо усиление рекламной поддержки и введение системы стимулирования, программы продвижения услуг, грамотной коммуникационной политики. Руководитель должен уделять должное внимание вопросам общения менеджеров с клиентами, так как неправильный подход к клиенту ведет к потере прибыли.
При принятии решения о запуске новой юридической услуги, юридические консультации и адвокаты, в настоящее время в основном полагаются на собственную интуицию. Такие решения не всегда бывают обоснованными. Необоснованные решения несут вслед за собой и не обоснованные затраты, которые можно было бы избежать проведя профессиональные маркетинговые исследования рынка юридических услуг.
Таблица 6
План разработки мероприятий по реализации предложенной стратегии