Разработка системы организации обучения персонала(подготовки, переподготовки и повышения квалификации)

Содержание

Введение
Глава 1. Современные подходы к созданию системы обучения персонала в организации
1.1. Понятие, цели и роль обучения персонала в организации
1.2. Формы, методы и средства обучения персонала в организации
Выводы
Глава 2. Основные направления разработки программы по обучению персонала в российских организациях
2.1. Содержание этапов процесса обучения персонала
2.2. Анализ создания и реализации программы по обучению персонала в компании «Грант-Моторс»
Выводы
Заключение
Список литературы
Приложение

Разработка системы организации обучения персонала(подготовки, переподготовки и повышения квалификации)

5. Проведение подготовительных мероприятий.
6. Проведение обучения.
7. Оценка эффективности обучения.
1. Постановка целей обучения. Будет ли обучение продуктивным или бесполезным, зависит от того, сможет ли организация увязать обучение со своей стратегией и целями. Обучение работников, не увязанное с целями организации, рискует превратиться в пустую трату времени и денег. Кроме того, и сами работники меньше ценят обучение, результаты которого они не могут использовать в своей работе. Цели, преследуемые при обучении персонала, должны соотноситься со стратегическими целями организации.
Среди основных целей создания системы обучения обычно выделяют следующие:17
1. Информирование о целях, задачах, стратегии и политике организации.
2. Формирование у обучающихся ценностей и установок, поддерживающих стратегию и цели организации.
3. Достижение более высокого уровня производительности и качества труда персонала.
4. Приобретение слушателями знаний и навыков, способствующих повышению уровня их профессиональной квалификации.
5. Повышения уровня трудовой мотивации персонала.
6. Повышение уровня приверженности работников своей организации и развитие взаимопонимания между персоналом и руководством.
Без четкого определения корпоративных целей обучение теряет свою направленность и осмысленность. Распространенная ошибка, которую многие предприятия совершают при составлении программы обучения, – организация обучения по программам, которые пользуются популярностью у слушателей, но не связаны напрямую с работой и целями организации, например:
1. Описание цели обучения через содержание знаний и умений. Например: «Цель занятия – изучить понятие бизнес-плана, его структуру, источники и методы, используемые при его составлении».
2. Описание цели обучения через деятельность преподавателя. Например: «Цель занятия – ознакомить слушателей с понятием бизнес-плана…».
3. Описание цели обучения через учебную работу участников. Например: «Обучающиеся усвоят понятие бизнес-плана…».
Цели обучения персонала могут существенно варьировать в зависимости от таких переменных, как интересы организации, содержание профессиональной деятельности слушателей, финансовое обеспечение работы в сфере обучения персонала и т.д.
Цели обучения и развития персонала могут также изменяться со временем, при изменении рыночной ситуации, стратегии организации или других факторов. Это требует постоянной и внимательной работы в направлении увязывания обучения с потребностями организации.
2. Определение потребности в обучении. Систематический анализ потребности в обучении различных категорий персонала необходим для определения того, обучение какого типа будет в наибольшей степени отвечать интересам компании.
Этот анализ должен вытекать из стратегических задач компании в отношении отдельных подразделений и даже отдельных работников. Если же такая работа не проводится, то выбор программ для обучения различных категорий персонала может осуществляться случайно, со всеми вытекающими отсюда последствиями.
Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывают влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы.
Потребность в обучении и развитии персонала может быть выявлена следующими методами:18
1) оценка информации о работниках: стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации;
2) ежегодная оценка рабочих результатов;
3) анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации;
4) наблюдение за работой персонала;
5) анализ проблем мешающих эффективной работе и др.
3. Определение содержания и форм обучения. В зависимости от целей обучения и от категории работников, которые проходят обучение, содержание учебных программ будет существенно различаться.
Можно выделить четыре основные группы задач, решаемых в ходе обучения и оказывающих самое непосредственное влияние на его содержание, а также на развитие персонала в целом:19
1) представление информации, которая даст обучающимся возможность лучше понимать положение дел в организации, перспективы ее развития, политику организации;
2) развитие моторных навыков, то есть надо не только дать работнику информацию о том, что он должен делать, но также и показать, как он должен выполнять эту работу;
3) развитие навыков работы с информацией, то есть таких навыков, как умение выделить важную информацию, быстро среагировать на определенные сигналы или принятие решений в нестандартных ситуациях;
4) развитие навыков межличностного общения, таких как установление психологического контакта, слушание, умение грамотно донести свои мысли до других людей;
5) развитие способности к приятию решений и анализу проблем, то есть работники учатся анализировать проблемы совместно с коллегами, сопоставлять различные точки зрения, искать общие решения, а так же выявлять проблемные области, мешающие успешной работе.
4. Выбор и подготовка преподавателей. Для проведения учебного процесса необходимо сделать выбор из двух альтернатив: искать преподавателей «на стороне», либо привлекать к обучению персонала собственных преподавателей.
Если обучение требуется не постоянно, а время от времени, и для небольшого числа работников, то организация может позволить себе заказать это обучение в специализированных организациях.
Если же перед предприятием стоит задача обучения большого числа работников на регулярной основе, то более целесообразно организовать подготовку собственных преподавателей или пригласить на постоянную работу соответствующих специалистов (преподавателей, тренеров, инструкторов).
Хорошо зарекомендовал себя подход, когда в качестве преподавателей выступают линейные руководители. Они хорошо владеют тематикой, которую преподают, хорошо знают специфику предприятия и на собственном примере показывают, какие качества и какое поведение ценится в организации.
5. Подготовка и проведение обучения. Необходимо принять решение где проводить обучение, в организации или вне ее. Выбор между собственными и внешними программами не всегда прост. Совершенно очевидно, что предприятие гораздо лучше контролирует содержание программ, разработанных собственными силами. Обучение, проводимое в самой организации и своими силами, способствует установлению более прочных связей процесса и результатов обучения с интересами организации, ее целями и стратегиями.
Если работники посещают курсы или семинары, организуемые вне организации, то, по нашему мнению, это открывает перед ними новые возможности взглянуть на свою работу и свою организацию в более широкой перспективе. Часто обучение вне предприятия дает обучающимся возможность установить достаточно тесные контакты с представителями родственных организаций, поделиться собственным опытом и перенять удачные находки и успешный опыт своих коллег.
6. Оценка эффективности обучения. Смысл оценки эффективности обучения персонала состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, является ли одна форма обучения более эффективной, чем другая. Поскольку на учебу затрачены деньги, то следует точно знать, что же взамен сможет получить организация.
Оценка эффективности обучения работников организации позволяет постоянно работать над повышением качества обучения, избавляясь от таких учебных программ и форм обучения, которые не оправдали возложенных на них надежд. В идеале оценку эффективности обучения следует производить постоянно, в качественной либо количественной форме оценивая влияние обучения на такие показатели работы организации, как продажи, качество продукции и услуг, производительность труда, установки работников и др.20
Основная причина, по которой организация должна оценивать эффективность учебных программ, – это выяснение того, в какой степени в итоге были достигнуты цели обучения. Но даже хорошие программы могут потерпеть неудачу по многим причинам: могут быть поставлены неверные или слишком общие цели обучения, может быть плохо организован сам процесс обучения, возможны срывы по причинам, находящимся вне контроля специалистов, которые занимаются организацией обучения.
Можно выделить пять критериев, обычно используемых при оценке эффективности обучения: 21
1. Мнение обучающихся. Это предполагает выяснение их мнения по следующим вопросам: содержание учебной программы (насколько интересно, практическая ценность, доступность для понимания), качество преподавания (квалификация преподавателя, стиль преподавания, используемые методы обучения), общие условия и обстановка во время обучения, степень достижения целей обучения (соответствие ожиданиям слушателей, готовность слушателей использовать результаты обучения в практике своей работы). Обучающимся обычно предлагают по завершении обучения заполнить специально разработанные анкеты.
Другой метод изучения обучающихся – проведение интервью. Еще одним источником информации об отношении слушателей к учебному процессу может быть неформальное общение с учащимися и наблюдение за ними как во время занятий.
2. Усвоение учебного материала. Успех обучения оценивается на основании таких показателей, как полнота усвоения знаний и прочность приобретенных навыков. Оценить полноту усвоения учебного материала можно при помощи устных опросов, контрольных работ, тестирования, устных и письменных зачетов и экзаменов.
На наш взгляд, наиболее эффективной формой оценки полноты усвоения учебного материала для системы бизнес-образования является подготовка слушателями проектных работ. При этом разрабатываемые слушателями решения проблем предприятия позволяют оценить не только объем усвоения учебного материала, но и глубину его понимания, и способность применить его на практике. Часто такие работы содержат очень интересные предложения и подходы, реализация которых может дать значительный экономический эффект.
3. Поведенческие изменения. В соответствии с этим критерием определяется, как изменилось поведение работников после прохождения курса обучения. Например, тренинг делового общения должен иметь итогом уменьшение числа конфликтов в организации, более высокий уровень сотрудничества между работниками организации.
4. Рабочие результаты. Эффективность программы обучения можно оценить также и по результатам производственной деятельности тех, кто прошел обучение. Если результаты работы организации, подразделения или отдельного работника улучшаются, то это и есть та реальная выгода, которую получит организация в результате обучения. Успех курса по маркетингу можно оценить через определение объема продаж или через оценку степени удовлетворенности покупателей, выявленную в результате их опроса.
5. Эффективность затрат. Программы обучения следует оценивать также на предмет эффективности затрат. Обучение должно быть выгодным для организации, то есть надо стремиться к тому, чтобы выгоды, которые будут получены по завершении обучения, превосходили затраты на проведение обучения.
2.2. Анализ создания и реализации программы по обучению персонала в компании «Грант-Моторс»
Компания «Грант-Моторс» является лидером на отечественном рынке аутсорсинга автотранспорта, формируя новые стандарты управления подвижным составом.
Постоянный рост расходов на содержание и эксплуатацию собственного автотранспорта приводят предприятия и компании к осознанию необходимости передачи автотранспортного хозяйства профессиональным управляющим командам. Услуги, предоставляемые компанией «Грант-Моторс», включают в себя решение всего спектра транспортно-логистических задач, в том числе структурное преобразование подразделений компании-заказчика с целью постепенного снижения затрат, а также повышения управляемости, прозрачности и эффективности эксплуатации транспорта.
Миссия компании «Грант-Моторс» – «Развитие в России нового рынка услуг – аутсорсинг автотранспорта, преобладание отечественного капитала в отрасли, разработка практических, эффективных и универсальных стандартов управления автотранспортным предприятием».
Основные направления деятельности компании «Грант-Моторс»:
1) аутсорсинг транспортных структур – перевод внутреннего транспортного подразделения вместе с персоналом и всех связанных с ними активов в организацию поставщика услуг;
2) управленческий консалтинг – решение реальных задач в области разработки, построения и внедрения эффективной системы управления транспортной структурой;
3) транспортная логистика – разработка оптимальных транспортных схем перевозки грузов и пассажиров, выбор транспортных средств, минимизация расходов, разработка документации и комплектование грузов.
Компания «Грант-Моторс» основывается на выборе бизнес-стратегии, которая предусматривает эффективное действие в рамках одной отрасли (табл. 2).
Таблица 2
Стратегия компании «Грант-Моторс»
Стратегия
Основные задачи
Корпоративная стратегия
Стратегия вертикальной интеграции
Оптимизация распределения корпоративных ресурсов за счет четкого организационного планирования (или введения системы корпоративного планирования)
Повышение показателей производительности автотранспротных предприятий благодаря плановой реструктуризации и введению механизмов контроля (процедурный, рыночный, клановый и контроль результатов)
Стратегия ведения бизнеса
Концентрация усилий в рамках одной отрасли – аутсорсинг автотранспорта
Расширение клиентской базы путем ведения агрессивной политики продвижения услуг
Усиление конкурентных преимуществ:
стоимость услуги для клиента не выше имеющейся на данный момент;
качество услуги выше за счёт внедрения корпоративных cтандартов;
введение специализированного программного обеспечения;
взаимодействие в режиме реального времени;
долгосрочный контракт, постоянная стоимость услуги;
выкуп производственных мощностей и перевод персонала клиента под свое управление.
В рамках этой стратегии формируется устойчивое конкурентное преимущество, которое определяет приемы и методы борьбы за рынок и клиентов. В качестве стратегии внутреннего роста компании «Грант-Моторс» рассматривается вертикальная интеграция, при которой укрепляются позиции путем снижения производственных затрат и рыночных издержек, сквозного контроля качества, а также агрессивной политики продвижения услуги.
Развитие предприятия теснейшим образом связано и во многом зависит от развития персонала. Компания «Грант-Моторс» должна предлагать сотрудникам участие в программах обучения, ориентированных на получение новых знаний по приоритетным для нее направлениям, умение принимать эффективные решения в конкретных производственных ситуациях.
Содержание обучения и повышения квалификации работников должно, прежде всего, вытекать из задач, стоящих перед компанией в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В процессе определения потребности компании «Грант-Моторс» в обучении и повышении квалификации нужно определить целевую группу и тематику обучения:
1. Реализация стратегии вертикальной интеграции. Целевая группа – высшее руководство. Мероприятия должны быть нацелены на формирование и развитие ключевых управленческих компетенций, повышение профессионализма в управлении организацией и личной эффективности руководителя.
2. Оптимизация распределения корпоративных ресурсов за счет четкого организационного планирования. Целевая группа – отдел персонала. Руководство предприятием, управление финансами, маркетингом и т.п. – все это, прежде всего, управление персоналом HR. Поэтому, от успешно проводимой в компании кадровой политики квалифицированными специалистами зависит эффективность работы в современных условиях.
3. Повышение показателей производительности автотранспротных предприятий. Целевая группа – специалисты технического отдела. В программе должны быть рассмотрены особенности логистических транспортных потоков.
4. Введение специализированного программного обеспечения. Целевая группа – программисты и системные администраторы.
5. Осуществление деятельности компании в условиях финансового кризиса. Целевая группа – финансовые менеджеры, бухгалтера. Мероприятия должны быть нацелены на улучшение осведомленности специалистов о современных тенденциях развития рынка ценных бумаг, анализе нормативных актов и правового обеспечения, а также сущности долгосрочных инвестиционных решений с учетом факторов риска.
В то же время компания «Грант-Моторс» не может оплачивать все предполагаемые обучающие мероприятия, поэтому нужно расставить приоритеты, т.е. обозначить «политику субсидирования обучения» (табл. 3).
Таблица 3
Компенсация затрат на обучение
Внутренний тренинг
100% оплаты
-
Краткосрочные курсы
(до 30 часов)
100% стоимости обучения
Компания оплачивает 2/3 стоимости обучения, но не более 37000 рублей
Курсы повышения квалификации и профессиональной переподготовки
100% стоимости курса
50% стоимости обучения, но не более 37000 рублей
Далее необходимо определить, какого рода обучение может быть оплачено для той или иной категории сотрудников. Следующий этап – согласование программы с начальниками отделов. Таким образом, создается «план-максимум», предоставляемый руководству на утверждение.
Курсы и тренинги, выбранные работником компании «Грант-Моторс» или рекомендованные ему руководством, должны соотноситься с работой сотрудника и задачами, который он выполняет. Выбор программы обучения должен основываться на результатах аттестации, анализе компетенций и рекомендациях начальника соответствующего отдела компании (табл. 4).
Таблица 4
План-максимум развития персонала компании «Грант-Моторс» на год
Наименование мероприятия
Руб. (на 1 чел.)
Долгосрочное обучение (длительностью более 1 месяца или 30 часов)
Курс менеджмента (48 академических часов)
16850
Курс повышения квалификации профессиональных бухгалтеров (40 академических часов)
9580
Курс финансового менеджмента (56 академических часов)
11010
Краткосрочное обучение (длительностью не более 1 месяца или 30 часов)
Бизнес-тренинг «Модели и методы управления персоналом в свете современных теорий и практических бизнес-моделей» (5 академических часов)
9780
Повышение квалификации специалистов в области сетевых технологий (16 академических часа)
14100
Семинар по вопросам технического обслуживания и ремонта оборудования (8 академических часов)
6090
Повышение квалификации в сфере прикладной логистики в применении к транспортным процессам (22 академических часа)
10120
Внутренний тренинг
Семинары по повышению квалификации сотрудников компании, проводимые высшим руководством и линейными менеджерами
5470
Итого
83000
Программа обучения для высшего руководства:
Тема 1. Бизнес-модель предприятия: внешняя и внутренняя бизнес-среда; стратегия развития бизнеса; проектирование организационных структур; бизнес-процессы: описание и оптимизация; корпоративная культура, ее формирование и развитие.
Тема 2. Стиль управления и лидерство; личность руководителя и ее влияние на деятельность организации; стили руководства: преимущества и ограничения использования; влияние стиля руководства на эффективность работы подразделения; основные подходы к развитию лидерских качеств.
Тема 3. Цикл управленческих функций: классическая модель управления: планирование – организация – контроль выполнения – мотивация; планирование и его основные принципы; способы постановки задач подчиненным; делегирование полномочий: технологический и психологический компоненты; контроль выполнения: принципы, механизмы, ошибки, обратная связь; приемы и способы диагностики, формирования и управления мотивацией сотрудников; поощрение и наказание: принципы и механизмы; правовая основа управления персоналом: права и обязанности работника и работодателя.
Тема 4. Оценка и развитие подчиненных: методы описания должностной позиции (jobdescription); методы оценки персонала; структура интервью и виды вопросов; концепция профессионального развития персонала; управление карьерой работников.