тема 14. Особенности функционирования предприятий, оказывающих услуги населению.

Введение
1 Теоретические основы сервисной деятельности
1.1 Особенности сервисной деятельности
1.2 Классификация услуг и их особенности
1.3 Понятия, категории и сущность системы питания
2 Практические вопросы: деятельность сервисной организации
2.1 Характеристика ООО «Эстора»
2.2 Анализ производственной деятельности ООО «Эстора»
2.3 Анализ качества обслуживания в ООО «Эстора»
3 Проблемы и пути совершенствования деятельности ООО «Эстора»
3.1 Проблемы деятельности ООО «Эстора»
3.2 Предложения по совершенствованию культуры обслуживания на ООО «Эстора»
3.3 Рекомендации по организации процедуры работы менеджера банкетного обслуживания с клиентами
Заключение
Список используемой литературы

тема 14. Особенности функционирования предприятий, оказывающих услуги населению.

20-30
30-45
45-60
60-75
Рабочие кухни
-
2
3
3
Повара
-
1
2
2
Официанты
-
3
4
5
Бармены
-
1
2
2
Мойщик посуды
-
1
2
2
Итого
-
8
13
14
Как видно, с ростом количества участников банкета расчет и количество привлекаемого персонала. При этом видно, что банкет с количеством участников менее 30, ресторан может обслужить самостоятельно. Также нужно отметить, что в обычных условиях мойку посуды осуществляют рабочие кухни, при проведении же банкетов для этой цели привлекается дополнительный персонал.
Рассмотрим систему мотивации в ООО «Эстора».
Для нижнего уровня сотрудников (мойщики посуды) кроме стабильной зарплаты (около 12000 руб. в месяц) и питания в течение рабочей смены ООО «Эстора» предлагает хорошую организацию труда и, конечно, уважение. Благодаряэтому, персонал готов иногда задерживаться и не просит сверхурочных (руководство при этом не злоупотребляет переработками), потому что сотрудников мотивирует чувство сопричастности и значимости в производственном процессе, благодарность руководства и коллектива.
Линейный персонал ООО «Эстора» (официанты) изначально мотивированы к работе, поскольку, прежде всего, работают за чаевые. Поэтому для них сам оклад для них нельзя рассматривать как мотивационный фактор (размер оклада официанта составляет 18000 руб. в месяц). Суммой чаевых выражается удовлетворенность гостя качеством обслуживания, а значит, измеряется эффективность работы официанта.
Высокая загрузка ООО «Эстора» также в интересах этой категории персонала, поэтому мотивировать их к тому, чтобы случайный гость превратился в постоянного, не нужно – это заложено в специфике профессии. Также существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана. Активные продажи оцениваются как 5% от суммы чеков всех обслуженных официантом столиков.
Хорошо оплачивается и премируется в ООО «Эстора» персонал среднего руководящего звена. Само назначение сотрудников на эти ответственные должности, сочетающие задачи руководства персоналом и общения с гостями, является фактом признания их профессиональных качеств.
Для привлекаемых сотрудников используется система оплаты за отработанное время (табл. 4).
Как видно, предлагаются конкурентоспособные ставки оплаты труда с учетом категории персонала. Если приглашаются специалисты с высокой квалификацией, то оплата производится по договоренности (например, кондитер). Привлеченные сотрудники должны работать старательно и быть чрезвычайно ответственными. Они обязаны поддерживать марку ООО «Эстора», вовремя являться на работу, добросовестно трудиться и уметь подать себя с лучшей стороны. Сотрудники кухни должны иметь опыт и хорошие навыки приготовления пищи, уметь подчиняться указаниям, обладать такими качествами, как расторопность и добросовестность.
Таблица 4 -Почасовая оплата труда привлекаемых сотрудников ООО «Эстора»
Категория персонала
Часовая ставка, руб.
Среднее количества часов работы при проведении банкета длительностью 6 часов
Рабочие кухни
150
4
Повара
250
4
Официанты
200
6
Бармены
200
6
Мойщик посуды
150
4
2.3 Анализ качества обслуживания в ООО «Эстора»
Рассмотрим раздел с результатов опроса клиентов ООО «Эстора», проведенного в марте 2010 года (опрошены 110 человек).
Распределение клиентов ресторана по возрасту представлено на рис. 7. Можно говорить о том, что целевая аудитория ООО «Эстора» соответствует целевой аудитории в целом по рынку для кафе и ресторанов средней ценовой категории, т.е. ООО «Эстора» нужно ориентироваться на клиентов в возрасте 26-55 лет.
Рисунок 7 - Распределение клиентов ресторана по возрасту
Распределение клиентов по статусу представлено на рис. 8. Можно говорить о том, что основная категория клиентов ресторана – то менеджеры среднего звена и инженерно-технические работники, именно на них нужно ориентировать, прежде всего, при формировании клиентской политики.
Рисунок 8 - Распределение клиентов ресторана по статусу
Распределение клиентов по способам проведения досуга представлено на рис. 8. Как видно из рис. 8, клиенты одним из наиболее популярных способов проведения досуга считают посещение ресторанов и кафе. Указанные способы соответствуют выявленному ранее портрету клиентов с точки зрения возраста и должностей.
Рисунок 9 - Распределение клиентов ресторана по способам проведения досуга (было возможно несколько вариантов ответа)
На рис. 10 представлены критерии выбора ресторанов (в целом по рынку).
Рисунок 10 - Распределение клиентов ресторана по критериям выбора ресторанов (в целом по рынку)
Можно сделать вывод о том, что выбор ресторана определяется, прежде всего, его меню, расположением, ценовой политикой и качеством обслуживания (скорость обслуживания и вежливость персонала).
Перейдем к оценке удовлетворенности клиентов ООО «Эстора». Их попросили по 10-балльной шкале оценить привлекательность для них ресторана по аналогии с опросом с целью выявления ключевых критериев выбора ресторанов (рис. 11).
Рисунок 11 - Оценка клиентов ООО «Эстора» (средние оценки)
Также клиентов попросили оценить в целом свою удовлетворенность рестораном. Было получено следующее распределение (рис. 12).
Рисунок 12 - Распределение клиентов по общей оценке своей удовлетворенности ООО «Эстора»
Так, у ресторана есть необходимость повышения удовлетворенности клиентов, т.к. они могут выбрать другое заведение общественного питания, а не питаться в ООО «Эстора».
Таким образом, автор делает вывод о том, что требуется совершенствование качества обслуживания в ООО «Эстора», т.к. выявленные недочеты влияют на удовлетворенность клиентов и конкурентоспособность на рынке.
3 Проблемы и пути совершенствования деятельности ООО «Эстора»
3.1 Проблемы деятельности ООО «Эстора»
Автором проведен анализ деятельности ООО «Эстора» с помощью метода точек соприкосновения путем выделения основных моментов контакта персонала с клиентами.
1. Посетитель подходит к дверям ресторана.
2. Клиент входит в зал, где его встречает метрдотель и приветствует гостя, и приглашает его пройти в зал, попутно интересуется, не ждёт ли он кого-нибудь из своих спутников. Размер столика зависит от количества посетителей (столик на двоих, на четверых). Если гостей больше четырёх, то по их взаимному пожеланию можно сдвинуть любое количество столиков вместе. Время выполнения задачи для метрдотеля: 2-4 минуты. Не выявлено недочетов.
3. Клиент занял выбранное им место. К клиенту подходит официант, приветствует гостя, зажигает свечу на столике и предлагает меню и винную карту. Официант стоит у столика клиента и помогает ему выбрать блюдо (напиток), отвечая на вопросы клиента и поясняя особенности блюд (напитков). Время выполнения задачи для официанта: в зависимости от скорости принятия решения гостем. Выявлены недочеты: клиентам зачастую приходится ждать меню в течение 5-7 минут, что недопустимо.
4. Клиент делает заказ. Официант в точности запоминает заказ клиента, учитывая все пожелания клиента, благодарит его за хороший вкус. Официант проводит заказ через электронную «Станцию официанта» системы управления рестораном «R-Keeper». Заказ автоматически разбивается на две части: данные обо всех заказанных напитках поступают на бар, а данные обо всех заказанных блюдах – на кухню, причём салаты, холодные закуски и десерты в холодный цех, а всё остальное – в горячий. Время выполнения задачи для официанта: 2-3 минуты. Выявлены недочеты: клиентам иногда приходится ждать официанта, чтобы сделать заказ, или самим подзывать его.
5. Бармен получает заказ. Бармен делает коктейль (наливает пиво, делает кофе, заваривает чай и.т.д.). Украшает напиток. Сигнализирует официанту о готовности. Время выполнения заказа для бармена: 4-8 минут. Не выявлено недочетов.
6. Повар получает заказ. Повар готовит заказанное блюдо (салат, горячее блюдо, суп, десерт). Украшает блюдо. Сигнализирует официанту о готовности. Время выполнения заказа для повара: 12-30 минут. Не выявлено недочетов.
7. Официант подаёт блюдо клиенту (приносит напиток из бара, или блюдо из кухни). Анонсируя блюдо, официант подаёт блюдо. Время выполнения задачи для официанта по подаче одного блюда (напитка): 1-2 минуты. Выявлены недочеты: не всегда официанты оперативно приносят напитки из бара (клиенты видят, что их заказ готов, а официант не приносит его, занимаясь другими делами).
8. Клиент принимает пищу и пьёт. Официант всегда находится поблизости, не мешает клиенту и в то же время всегда готов прийти на помощь при первой необходимости. Выявлены недочеты: не всегда оперативно убирается грязная посуда, что приводит к тому, что столы клиентов «переполнены» посудой.
9. Клиент закончил приём пищи и просит принести счёт. Официант идёт к барной стойке и просит метрдотеля предоставить ему контрольно-кассовый чек. Метрдотель даёт официанту чек, тот внимательно проверяет: нет ли ошибки. В случае если всё в порядке официант берёт кожаную папочку для чеков и относит её гостю. Время выполнения задачи для официанта и метрдотеля: 4-5 минут. Не выявлено недочетов.
10. Гость расплачивается и уходит из ресторана. Если ему не нужна сдача, то оставив деньги в папочке он уходит из зала (если нужна сдача то см. пункт 11). Не выявлено недочетов.
11. При выходе из зала с ним прощается официант (за хорошую работу он может получить чаевые в руки и метрдотель. Выявлены недочеты: не всегда официанты прощаются с гостями.
12. Гость расплатился и ждёт сдачу. Официант уносит папочку, получает сдачу на кассе, а затем возвращает сдачу в кожаной папочке клиенту. Клиент забирает сдачу (часть её он может оставить на чаевые, в случае если он всем доволен) и уходит из ресторана. Не выявлено недочетов.
Таким образом, автор делает вывод о том, что требуется совершенствование качества обслуживания в ООО «Эстора», т.к. выявленные недочеты влияют на удовлетворенность клиентов.
Кроме того, выявленные проблемы обусловлены, в первую очередь, работой обслуживающего персонала. Во-первых, очевидно, что у персонала нет единой системы поведения при обслуживании посетителей. Во-вторых, очевидно, что необходимо провести ряд тренингов, которые позволят избегать в будущем досадных оплошностей в работе персонала. Кроме того, персоналу ресторана и его руководству необходимо работать над оптимизацией процесса обслуживания клиентов с целью сокращения времени обслуживания клиентов.
Опрос посетителей ООО «Эстора», проведенный в декабре 2010 года, в проведении которого участвовал и автор работы, позволил выявить наиболее проблемные моменты в организации обслуживания в ресторане (клиенты имели возможность отметить любые недочеты, т.е. был поставлен открытый вопрос «Что не устраивает Вас в обслуживании в кафе «City Café»»:
иногда слишком долгое обслуживание (долго принимают заказ, долго приносят заказанные блюда);
персонал иногда позволяет себе навязывать свое мнение посетителю относительно выбора блюда;
бывают случаи, когда какого-то блюда в данный момент нет в наличии, хотя оно указано в меню.
Если говорить о банкетном обслуживании, то результаты опроса выявили следующие причины недовольства участников банкета:
медленное обслуживание при заказе конкретного дополнительного блюда (это обусловлено тем, что для банкета готовится оговоренное количество заранее определенных блюд, поэтому на приготовление блюда, не входящего в оговоренный перечень, требуется время);
слишком быстрая смена блюд (например, слишком быстро переходят от салатов к горячему);
«не всегда дело доходит до торта» (по мнению опрошенных, предложение участникам банкета чая, кофе и десерта иногда слишком затягивается);
слишком громкая музыка;
слишком насыщенная или скучная развлекательная часть (зависит от тамады);
«пресные лица у официантов» (данное замечание касается, в первую очередь, привлеченного персонала);
«банкет слишком быстро закончился» (можно говорить о возможности предварительного договора по поводу времени окончания банкета – стандартное время 00.00).
Таким образом, по мнению автора, часть замечаний носит субъективный характер, однако, любые замечания являются основой для совершенствования деятельности кафе.
3.2 Предложения по совершенствованию культуры обслуживания на ООО «Эстора»
По итогам вышеприведенного анализа, можно сделать вывод о том, что в ООО «Эстора» организация работы с точки зрения работы с клиентами по вопросам организации банкетов не может быть названа качественной, в связи с этим автор считает целесообразным ввести в штат должность менеджера банкетного обслуживания, в руках которого будут сконцентрированы функции по взаимодействию с клиентами по вопросам организации банкетов. Это также позволит разгрузить управляющего.
Несмотря на кризис, целесообразно ввести такую должность, т.к. все равно остаются компании и частные лица, желающие провести мероприятия в ресторанах, поэтому задачей менеджера будет не только взаимодействовать с потенциальными клиентами, но и привлекать их посредством личной продажи. Таким образом, рекомендуется в штат ООО «Эстора» ввести должность менеджера банкетного обслуживания, как и конкурентов. На сотрудника будет возложены функции поиска корпоративных клиентов, которые на сегодняшний день сами обращаются в ООО «Эстора», как правило, по советам деловых партнеров или знают о существовании ресторана от своих сотрудников (или же были в нем сами), а также взаимодействие с частными лицами, планирующими провести банкет.
Автором сформулированы обязанности менеджера банкетного обслуживания: формирование и поддержка клиентской базы ООО «Эстора»; разработка стратегии и реализации программы продаж банкетных услуг ООО «Эстора»; поиск новых клиентов; проведение предварительных переговоров с потенциальными заказчиками банкетных услуг; заключение договоров на оказание банкетных услуг; управление взаимоотношениями с клиентами, их развитие.
Подчиняться менеджер банкетного обслуживания будет управляющему. Личность менеджера по продажам: коммуникабельность, энергичность, нацеленность на результат, грамотная речь, готовность к ненормированному рабочему дню, презентабельная внешность. Требования: активная жизненная позиция, опыт успешных продаж, переговоров, уверенный пользователь ПК. Организация продаж, продвижение услуг на рынок, установление деловых контактов, анализ рынка. Умение вести переговоры, нацеленность на результат, профессионализм, организаторские способности, опыт составления коммерческих предложений, желание работать и зарабатывать. Возраст: от 22 до 37 лет. Образование: высшее. Приветствуются тренинги по продажам.
Опыт работы: от 1 года в продаже гостинично-ресторанных услуг.
Заработная плата: 24 000 рублей (288 000 руб. в год). Данные получены путем анализа сайта http://www.job.ru, на котором был осуществлен поиск вакансий с целью определения среднего уровня оплаты труда по данной позиции.
По мнению автора, для реализации стратегии по привлечению корпоративных клиентов потребуются также рекламные затраты, представленные в табл. 5. Как было выявлено, привлечение клиентов должно сопровождаться рекламными материалами. Затраты на печатные материалы представлены типографией «Профи Центр» на основе проведения расчетов по каждой статье заказа. Затраты на изготовление ручек представлены рекламным агентством «Остров».
Таблица 5 - Расчет затрат на мероприятия
Средство рекламы
Количество
Стоимость
Печать календарей ТРИО с логотипом
1000 шт.
50 руб. х 1000 шт. = 50 000 руб.
Заказ ручек с логотипом
1000 шт.
Стоимость ручек 9руб. *1000 шт.
= 9000 руб.
Подготовительные работы = 450 руб.
Нанесение фирменной символики методом тампопечати 3,6*1000 шт.
= 3600 руб.
Итого: 12 050 руб.
Заказ папок для документов с логотипом
1000 шт.
Стоимость папки с нанесением логотипа в один цвет 9 руб. *1000 шт. = 9000 руб.
Рекламные буклеты
1000 шт.
35 руб. х 1000 шт. = 35 000 руб.
Информация на столах в ресторане
1000 шт.
19 600 руб. (обновление по мере необходимости)
Визитки
1000 шт.
25400 руб.
Итого
131 450 руб.
3.3 Рекомендации по организации процедуры работы менеджера банкетного обслуживания с клиентами
Дадим также рекомендации по организации процедуры работы менеджера банкетного обслуживания с клиентами. При этом нужно учесть, что данная функция будет передана ему управляющим, который не сегодняшний день «ведет» клиентов.
Предлагаемый автором сценарий осуществления продажи банкетных услуг выглядит следующим образом:
при первом контакте с потенциальным клиентом, который, как правило, осуществляется по телефону, выявляются пожелания клиента, затем предлагается приехать в ресторан, чтобы уточнить все вопросы на месте;
при встрече подробно обсуждаются детали предполагаемого мероприятия, тип меню, вид обслуживания и возможная дата;
затем клиент может встретиться с шеф-поваром для конкретного обсуждения меню, если предполагается заказ авторских блюд;
рассчитывается примерная стоимость банкета;
для клиента менеджером банкетного обслуживания готовится проект договора на банкетное обслуживание, в который возможно, придется вносить в него некоторые изменения после того, как клиент обдумает предложение и добавит или уберет какие-то моменты;
клиент окончательно подтверждает свои намерения и звонит в кафе;
подписывается окончательный договор и клиента вручает задаток;
если клиент не перезвонил, менеджер сам с ним связывается для выявления причин отказа от проведения банкета в кафе.
Менеджеру банкетного обслуживания необходимо определить, в чем заключается коммерческий аргумент в пользу сделки именно с ООО «Эстора». В качестве преимуществ можно назвать уникальную концепцию, богатую коллекцию вин. Лучше продавать свои услуги в кафе. Обстановка в кафе, вкус предложенных на дегустацию блюд, фотографии, чистота и порядок на кухне произведут благоприятное впечатление на потенциального клиента.
Нужно отметить, что в сфере банкетного обслуживания крайне важна оперативность, т.к. клиент может быть в любой момент «перехвачен» конкурентами, особенно в преддверии праздников. Именно поэтому менеджеру банкетного обслуживания целесообразно разработать несколько типовых вариантов проведения обслуживания, которые позволят клиенту оценить широту предлагаемых вариантов облуживания, а также возможность получения индивидуального подхода. Также рекомендуется собрать коллекцию эффектных фотографий в аккуратном, профессионального вида портфолио для подтверждения того, какие мероприятия проводятся в ресторане. Стоимость изготовления портфолио с профессиональным фотографом – 12 тыс. руб. Эти рекомендации позволят еще на этапе предварительных переговоров настроить клиентов в пользу проведения банкетного обслуживания в ООО «Эстора». Ожидаемый рост товарооборота ООО «Эстора» после внедрения должности менеджера банкетного обслуживания – 7%.
В рамках совершенствования системы мотивации персонала ООО «Эстора» автор предлагает базовый размер оплаты труда (например, 10000 руб. для официантов) увеличивать за счет дополнительных выплат, тесно привязанных к сроку работы сотрудника в ресторане (поправочный коэффициент) и за счет поправочных коэффициентов, тесно увязанных с качеством работы каждого сотрудника. Кроме того, предлагается предусмотреть и систему понижающих (штрафующих) коэффициентов. Таким образом, будет получена дифференциация оплаты труда. Также может быть введен коэффициент оценки вознаграждения по уровню образования: три группы - имеющие среднее полное общее образование (группа 1), среднее профессиональное образование (группа 2), высшее образование (группа 3). В зависимости от стажа работы по специальности и образования может присваиваться коэффициент оценки вознаграждения по итогам работы за год (табл. 6).
Таблица 6 - Коэффициенты оценки вознаграждения труда обслуживающего персонала по итогам работы за полугодие (Кв)
Стаж работы
Коэффициент вознаграждения для 1 группы
Коэффициент вознаграждения для 2 группы
Коэффициент вознаграждения для 3 группы
До 1 года
0,85
0,95
1,20
От 1 до 3 лет
0,95
1,00
1,30
Свыше 3 лет
1,00
1,20
1,50
Система показателей, которая может четко привязать оплату труда к качеству обслуживания и будут учитываться при расчете ежемесячного уровня оплаты труда официантов, представлена в табл. 7.
Таблица 7 - Система показателей для оценки работы обслуживающего персонала
Показатель
Обозначение
Влияние на результат
1. Повышающие коэффициенты
Положительные отзывы посетителей о сотруднике
Кп1
5%