Виды и методы оценки эффективности труда персонала управления

Содержание
Введение
1 Понятие управленческого труда
1.1 Управленческий труд: характеристика, особенности, виды
1.2 Система оценки персонала
2 Методология оценки труда персонала управления
2.1 Подходы к оценке управленческого персонала
2.1 Требования к процедуре оценки
2.2 Деловая оценка персонала
2.3 Методы оценки
2. 4 Экономическая оценка управленческого труда
Заключение
Список литературы

Виды и методы оценки эффективности труда персонала управления

Шаг 3. Подготовка к предстоящей оценке.Оцениваемый сотрудник должен собрать и предоставить супервизору в оговоренные сроки всю необходимую для оценки информацию (это могут быть отчеты о деятельности, должностные записки и другие документы, касающиеся оценки). Он также должен наметить цели своей работы на следующий период и продумать пути совершенствования своей профессиональной деятельности.В целях подготовки к оценочному интервью можно предложить руководителю ответить на следующие вопросы:Как Вы оцениваете результаты своей работы?Каких успехов Вы достигли?Что у Вас не получилось и почему?Что в Вашей деятельности необходимо улучшить?За счет чего это можно это сделать?Каких целей Вы хотите достичь в следующем периоде?Что вы собираетесь предпринять, чтобы достичь этих целей?Какие задачи Выпланируете решить в следующем периоде?Что вы собираетесь предпринять, чтобы их решить? Продумывание ответов на эти вопросы помогает руководителю осмыслить свою деятельность и ее результаты, что способствует его развитию, а также готовит к конструктивному восприятию обратной связи.Супервизор должен проанализировать информацию о деятельности подчиненного руководителя, а также сделать предварительную оценку эффективности его работы; продумать сильные стороны в его деятельности и выявить проблемные зоны, наметить пути профессионального развития.Шаг 4. Проведение интервью по оценки эффективности деятельности.В начале интервью супервизор должен определить цели проведения интервью, а также рассказать, как будет строиться беседа. Для того, чтобы интервью было структурированным, можно использовать форму отчета по результатам деятельности (Приложение 1). Супервизор должен выяснить, как аттестуемый оценивает эффективность своей работы и почему именно так. Это поможет сопоставить его оценку успешности выполнения работы с оценкой подчиненного, и установить, в чем они совпадают, а в чем отличаются. В ходе беседы могут выясняться факты, которые скорректируют предварительную оценку.Супервизор должен показать оцениваемому его достижения и «точки роста», выработать перспективные задачи и план совершенствования работы (например, за счет прохождения обучения, внедрения методов тайм – менеджмента и др.). Во время беседы супервизор должен придерживаться всех принципов эффективной обратной связи. Ему следует заострить внимание на положительных аспектах выполнения работы. Это необходимо для того, чтобы подкрепить «правильное производственное поведение» руководителя, снизить его сопротивление и напряжение. Принципы эффективной обратной связи.1.Обратная связь должна описывать действия руководителя и их результаты, а не личность руководителя.2.Обратная связь должна быть конкретной.«Низкие» или «высокие» результаты деятельности должны выражаться в конкретных показателях и цифрах, «неудовлетворительная» или «хорошая» работа должна быть описана в при помощи конкретных действий руководителя.3.Обратная связь должна касаться непосредственно целей и задач профессиональной деятельности руководителя.4.Необходимо давать обратную связь беспристрастно.Обратная связь с негативной эмоциональной окраской вызывает отторжение и не воспринимается оцениваемым.5.Необходимо, чтобы руководитель правильно понял то, что хочет донести до него супервизор.У руководителя, получающего обратную связь, можно спросить, что он думает по поводу сказанного. Такая проверка понимания  позволяет руководителю, получающему обратную связь, уточнять информацию, задавать вопросы и делать комментарии.6. Обратная связь должна быть желаемой, а не навязываемой.Если по какой-то причине руководитель не может адекватно воспринять обратную связь (по причине плохого самочувствия, стрессового состояния, информационной перегрузки), то лучше перенести оценочное интервью на другой день.После того, как супервизор обсудил с руководителем результаты работы за прошедший период, необходимо выработать цели и задачи на следующий. Для этого необходимо проанализировать планы деятельности подразделения и выбрать от двух до пяти приоритетных областей, по которым будет оцениваться деятельность руководителя. По каждой области необходимо обсудить следующие пункты:Каких целей необходимо достичь?Каким образом будем измерять результат?Какими ресурсами для достижения цели Вы уже располагаете?Какие ресурсы Вам потребуются еще?Что может помешать достижению целей?Что Вы можете в этом случае предпринять?Как достижение цели скажется на подразделении/ коллективе/ Вас?В какие сроки цель должна быть достигнута (оптимальный и крайний сроки)? Требования к результатам деятельности руководителя необходимо определить в виде конкретных результатов, взвешивая эти требования с одной стороны, с точки зрения "текущих дел", а с другой стороны - с точки зрения "перспективного развития предприятия". В конце интервью необходимо подвести итоги по встрече – согласовать цели и задачи на следующий отчетный период, можно также согласовать пути и методы их достижения. Также необходимо уточнить одну или несколько дат промежуточной беседы по результатам деятельности. Пример формы постановки целей – в Приложении 2.Шаг 4. Составление плана профессионального развития руководителя.По результатам оценки составляется план развития, который должен способствовать достижению руководителем еще более смелых целей в следующем отчетном периоде. Пример плана развития – в Приложении 3.Как и у всех других методов оценки, у метода оценки эффективности деятельности есть и свои слабые стороны. Например, существует вероятность того, что даже при грамотном руководстве и приложении необходимых усилий со стороны руководителя, цели не достигаются вследствие существенного изменения внешних факторов (например, вследствие принятия правительством непопулярных решений или возникновения форс-мажорных обстоятельств). Данный недостаток метода компенсируется за счет корректировки целей с учетом выявленных факторов.Кроме этого, использование данного метода провоцирует возникновения ситуаций, описанных Ли Якокка в книге «Карьера менеджера». Во-первых, руководители, которые находятся под наблюдением начальников, стремятся максимально увеличить количество задач, теряя в качестве работы («откусывают больший кусок, чем могут прожевать»). Во-вторых, руководители слишком активно вмешиваются в работу подчиненных, что может приводить к снижению у них инициативы и самостоятельности. Чтобы избежать этих ситуаций, супервизорам необходимо иметь ввиду возможность возникновения таких ошибок и, в случае необходимости, корректировать свое поведение и поведение своих подчиненных.У метода оценки эффективности деятельности есть и такой недостаток, как не возможность определить степень влияния руководителя на достижение показателей подразделением. Компенсировать ее можно при комбинации метода оценки эффективности деятельности с поведенческими методам оценки (например, наряду с производственными показателями оценивать у руководителя такой показатель, как деятельность по управлению подчиненными сотрудниками и его взаимодействие с другими структурными подразделениями).2 Методология оценки эффективности труда персонала 2.1 Основные подходы к оценке эффективности работы персоналаОценка эффективности деятельности (с англ., Performance Appraisal) является составной частью процедуры управления эффективностью деятельности предприятия (с англ., Performance Management). Она представляет собой измерение успешности работы руководителя с точки зрения достижения поставленных перед ним целей.Оценка эффективности деятельности руководителей – это один из путей диагностики успешности функционирования процессов на предприятии и начало их корректировки в случае выявления отклонений от заданных параметров. Данный эффект достигается за счет предоставления обратной связи руководителям о сильных и слабых сторонах их производственной деятельности, а также обсуждения путей ликвидации проблемных зон.Метод оценки эффективности деятельности используют для:- стимулирования руководителей к достижению поставленных целей;- определения целей и задач для руководителей на следующий период;- определения кандидатов на перемещения внутри предприятия;- принятия решений о материальном вознаграждении руководителей (например, премирование по итогам года) и моральном поощрении (например, определение «руководителя года»);- конкурс среди руководителей на финансирование предприятием обучения. Оценка персонала играет большую роль в управлении им и может быть использована для повышения эффективности труда, проведения целенаправленной политики в области стимулирования и аттестации работников. Цели оценки персонала представлены на рис. 2.1.1.Рис. 2.1.1 - Цели оценки персонала.В настоящее время существуют различные методики оценки персонала, которые можно разделить на четыре группы:Система оценок, где подсчитывается общее число набранных баллов.Ранжирование, т. е. сравнение одного сотрудника с другим.Методы ситуативной оценки.Другие методы.Деятельность персонала должна приносить определенный эффект для организации. Эффективность работы персонала можно представить как часть общей эффективности производства. Проблемность этого вопроса состоит в количественной оценке получаемого эффекта.Существуют различные концепции оценки эффективности работы персонала. Их можно разделить на три основные подхода.В основу первого подхода заложен факт, что конечные результаты производства и являются критериальными показателями эффективности работы персонала. Этими показателями могут быть численные значения основных экономических показателей деятельности организации за отчетный период:объем продукции; выручка; прибыль; себестоимость продукции; рентабельность. Однако следует отметить, что на величину этих показателей могут оказывать влияние другие факторы, не зависящие от деятельности персонала: средства труда, предметы труда, организация производственных процессов и их технология.Сущность второго подхода состоит в том, что критериальные показатели должны отражать результативность, качество и сложность живого труда или трудовой деятельности.В качестве таких показателей оценки эффективности труда персонала можно взять:производительность труда; темпы роста производительности труда и средней заработной платы; процент выполнения нормы выработки работников; трудоемкость продукции; фондовооруженность и механовооруженность труда. Недостаток этих показателей в том, что они не характеризуют уровень организации труда и социальную эффективность.Третий подход предполагает, что эффективность работы персонала в значительной степени определяется организацией его работы, мотивацией труда и социально-психологическим климатом в коллективе. Основными критериальными показателями могут быть:текучесть персонала; уровень квалификации персонала; уровень трудовой и исполнительской дисциплины; использование рабочего времени; выполнение плана социального развития; профессионально-квалификационная структура; надежность работы персонала. Все эти подходы в комплексе дают систему показателей, которая всесторонне отражает конечный результат деятельности и социальную эффективность работы персонала.Работу по оценке деятельности персонала можно разделить на три основные направления:оценка эффективности работы организации; оценка эффективности деятельности отдельного подразделения; оценка индивидуального вклада отдельного работника.2.2 Ошибки при оценке эффективности персонала Есть четыре основных ошибки персонала, которые допускаются при проведении оценки персонала:1. Перед проведением оценки персонала компания не смогла ответить на вопросы: “Зачем?”, “Почему сейчас?”Очень часто компания заказывает у своего отдела персонала или у внешнего провайдера оценку сотрудников, не понимая, что она хочет оценить и зачем, говоря – “Все проводят!”.Важно помнить, что наибольших результатов можно добиться при проведении систематической оценки персонала компании. Если оценка эффективности персонала проводится не регулярно, то перед её прежде всего необходимо понять: какая информация нужна, чтобы реализовать поставленные перед компанией цели, будь то формирование кадрового резерва или аттестация на соответствие должности.2. При проведении оценки эффективности персонала были неправильно подобраны методы. Специалист, проводящий оценку персонала, не ответил на вопросы:“Что оцениваем?”“Какими методами?”Важно перед проведением оценки эффективности персонала разработать модель компетенций для конкретной должности в конкретной компании, подобрать адекватные ситуации инструменты оценки. Говоря об адекватных методах оценки необходимо помнить не только о валидности методик, но и о соответствии тестов и деловых игр специфике должности и деятельности компании.3. Перед проведением оценки эффективности персонала необходимо раскрыть пользу результатов оценки для каждого сотрудника, ответив ему на вопросы:“Какая цель оценки?”“Что он получит в результате оценочного мероприятия?”Важно помнить, что, повышая уровень мотивации сотрудника, формируя заинтересованность и открытую позицию к оценочному мероприятии получаем максимум результатов без дополнительных усилий. Инструментами повышения мотивации участников является открытая позиция (озвучиваем цель) и раскрытие пользы для сотрудников.4. Результаты проведенной оценки эффективности персонала не были использованы для дальнейшего развития персонала компании.Эта ошибка персонала созвучна первой: либо с самого начала не нашли ответ на вопрос “зачем?”, либо после проведения оценочных мероприятий и при планировании развития персонала компании не были учтены данные оценки.Это самая опасная из всех ошибок персонала. В данном случае компания тратит деньги, сотрудники проходят через стрессовую ситуацию оценки и никто не получает видимых результатов. У руководства компании пропадает интерес и доверие к оценке персонала, а сотрудники не знают чего ожидать в дальнейшем.Все выше перечисленные ошибки в проведении оценки персонала говорят только об одном – успех любого оценочного мероприятия зависит от профессионализма эксперта, проводящего оценку. Его опыт и знания позволяют учесть особенности компании и конкретной должности оцениваемых, привести результаты оценки в соответствие целям компании. Полученный опыт успеха необходимо развивать, поэтому все больше руководителей стремятся или к созданию внутреннего центра оценки персонала, постановке электронных, on-line систем, или приглашают внешних консультантов, экспертов в сфере оценки персонала.Можно с уверенностью сказать, что всегда есть возможность сделать лучше, исправить допущенные ошибки персоналом. Но с такой же уверенностью можно сказать, что оценка персонала требует большой подготовки, научной базы, опыта и интуиции. Можно пройти тест и прочитать полученный результат, но только эксперт может увидеть за результатами этого теста человека со всей его индивидуальностью и помочь компании приметить полученные знания для реализации её цели (например, повышение эффективности сотрудника). В чем и заключается одна из главных задач оценки персонала.2.3 Метод оценки эффективностиМетод оценки эффективности рассчитан на руководителей первого уровня - тех, которые имеют в подчинении только рядовых сотрудников, но не руководителей (например, менеджеров, начальников отделов и т.д.). Она также может использоваться и для руководителей второго уровня - руководителям среднего звена, то есть тех, в подчинении у которых находятся руководители первого уровня (например, руководитель филиала, заместитель директора по розничной сети и т.д.). Успешность деятельности руководителей как первого, так и второго уровня оценивается по достижениям коллектива (структурного подразделения), который они возглавляют.Метод оценки эффективности деятельности подходит и для функциональных руководителей (например, заместитель директора по экономике и финансам, заместитель директора по персоналу и т.д.). В данном случае успешность деятельности руководителей будет оцениваться по результативности процесса, которым управляет руководитель (например, деятельность заместителя директора по персоналу можно оценивать по таким показателям, как: удельный вес издержек на персонал в себестоимости продукции; процент укомплектованности штата, процент текучести и т.д.).Для оценки эффективности деятельности в основном применяются производственные и экономические показатели, характеризующие такие критерии, как качество, объем, сроки получения производимых продуктов (оказываемых услуг). Наиболее универсальным критерием оценки работы руководителей является показатель чистой прибыли. Причем, чем выше позиция, которую занимает руководитель в организационной структуре, тем больший удельный вес имеет этот показатель в критериях оценки. Однако, при использовании этого показателя в качестве основного критерия оценки, необходимо учитывать ряд других показателей (например, таких как: использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономия прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения, текучесть персонала и т. д.). Анализ других показателей необходим по следующей причине – несмотря на высокий показатель прибыли за определенный период времени, могут существовать серьезные проблемы в управлении, которые повлияют на результативность подразделения в перспективе (например, такие, как: сильный износ основных фондов, текучесть персонала, снижение издержек за счет снижения качества продукции и т.д.). Руководитель может не вкладывать средства в капитальный ремонт, техническое перевооружение, экономить на заработной плате сотрудников и т.д., руководствуясь соображениями сиюминутной выгоды и не думая о стратегических планах предприятия.Деятельность руководителей также оценивают по результатам внедрения и использования новых технологий и оборудования, темпам освоения новой продукции.Кроме производственных и экономических показателей можно также оценивать руководителей по достижению поставленных СМАРТ - задач (например, открыть 10 розничных магазинов, внедрить новую систему оплаты труда, поставить на предприятии управленческий учет и т.д.). В этом случае должны быть описаны качественные критерии, при которых задача будет считаться выполненной.Цели и задачи должны быть поставлены с учетом известной технологии SMART, где:S (specific) - конкретность;М (measurable) - измеримость;А (achievable) - достижимость;R (relevant) – уместность;Т (time bound) – временные границы.Метод оценки эффективности деятельности имеет ряд неоспоримых преимуществ. Он способствует объединению целей организации и целей ее руководителей, что ведет к развитию, как самого предприятия, так и его руководителей. Но это происходит только в том случае, если поставленные цели - обоснованно высокие и достижимые. При соблюдении этих условий у управленцев появляется вкус к победе, что стимулирует их к новым и новым свершениям. Хорошо поставленные цели и оценка результатов деятельности – это один из эффективных инструментов мотивации менеджеров, так как людям нравятся сложные, но выполнимые задачи, а также то, что их достижения оценивают и отмечают. Постановка слишком трудно достижимых целей демотивирует руководителей и приводит к снижению эффективности деятельности всего подразделения. Понимание того, что результат будет отрицательным в любом случае (показатели не могут быть выполнены даже при приложении серьезных усилий), вызывает у руководителей чувство фрустрации, которое парализует их деятельность.Легко достижимые цели также не способствуют прогрессу предприятия, так как слишком простая победа не приносит удовлетворения и не побуждает к достижениям. Если руководители верят, что оценка эффективности деятельности способствует их карьере и увеличению благосостояния, то на предприятии формируется культура результативности.Для успешного применения оценки эффективности деятельности необходимо, чтобы на предприятии было внедрен метод управление по целям (с англ., Management by Objectives). Впервые термин "управление по целям" был введен классиком менеджмента Питером Друкером почти 50 лет назад.