Альтернативные формы оплаты труда в современных условиях

Оглавление
Введение
Глава 1 Теоретические основы форм и систем оплаты труда
1.1 Альтернативные формы оплаты труда в современной России
1.2 Проблематика формирования систем оплаты труда в современной России
Глава 2 Анализ оплаты труда персонала ОАО «Уралэлектромедь»
2.1 Социально-экономическая характеристика ОАО «Уралэлектромедь»
2.2 Анализ системы оплаты труда персонала ОАО «Уралэлектромедь»
Глава 3 Совершенствование оплаты труда персонала ОАО «Уралэлектромедь»
3.1 Предложения по совершенствованию оплаты труда персонала ОАО «Уралэлектромедь»
3.2 Социально-экономическая эффективность проекта
Заключение
Список литературных источников
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3

Альтернативные формы оплаты труда в современных условиях

Уволено
22,4%
39,3%
13,7%
13,7%
11%
Принято
20,8%
45,8%
16%
13,8%
3,6%
-1,6%
+6,5%
+2,3%
+0,1%
-7,4%
31.12.2009г.
Уволено
27,8%
35,4%
10,8%
13,3%
12,7%
Принято
24,3%
36,3%
18,3%
17%
4,1%
-3,5%
+0,9%
+8,5%
+3,7%
- 8,6%
[Таблица составлена на основе данных отдела кадров ОАО «Уралэлектромедь»]
Приведенные данные показывают стабильную тенденцию к уменьшению количества молодых работников до 30 лет и прогрессирующее увеличение работников в возрасте от 50 до 55 лет.
Поэтому основными задачами кадровой политики руководство предприятия называет:
повышение качества кадрового состава, с помощью повышения эффективности аттестации;
совершенствование системы оплаты труда персонала;
формирование кадрового резерва.
Еще один важный показатель эффективности работыорганизации – текучесть кадров.
В нашем случае, учитывая кризис, текучесть составила 2,92% (277/9500*100=2,92), а это значит, что в организации есть дисфункциональная текучесть, т.е. после ухода наиболее ценных кадров, организация в течение года не может найти им замену.
Если эта текучесть будет прогрессировать, то мы увидим негативные изменения в мотивационной среде (снижение уровня мотивации у сотрудников). На первый план выйдут пассивные и равнодушные сотрудники, превращающиеся в «балласт» организации и снижающие производственные и финансовые показатели, что неизбежно приведет к снижению эффективности работы всей организации. В нашей ситуации картина немного обнадеживающая, так как особого роста текучести не наблюдается.
2.2 Анализ системы оплаты труда персонала ОАО «Уралэлектромедь»
Положение об оплате труда на ОАО «Уралэлектромедь» было разработано в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Трудовым кодексом Российской Федерации, Постановлением Правительства Российской Федерации от 21.03.94г. № 210 и Устава ОАО «Уралэлектромедь».
Система оплаты труда на ОАО «Уралэлектромедь» строится на основе двух базовых тарифных сеток: 1 – для рабочих и специалистов, 2 – для руководителей всех уровней. Минимальная месячная тарифная ставка рабочего 1 разряда ежеквартально изменяется в соответствии с индексом потребительских цен в Российской Федерации.
В соответствии с Трудовым кодексом «Уралэлектромедь» самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ОАО «Уралэлектромедь», утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке знакомятся с данным Положением.
Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные зарплаты сотрудников компании определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности завода и максимальным размером не ограничиваются.
Оплата труда работников включает в себя:
должностной оклад, который устанавливается согласно тарифной сетке и является базой для расчетов доплат и надбавок;
выплаты, доплаты, надбавки, которые рассчитываются в соответствии с существующими Положениями;
премии и вознаграждения, которые рассчитываются в соответствии с индивидуальным вкладом каждого сотрудника, что указано в Положении о премировании.
Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:
Должностные оклады руководителям, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором ОАО «Уралэлектромедь» на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией сотрудника.
При оплате труда сотрудников применяется:
повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;
сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.
К должностным окладам сотрудников предприятия установлены следующие доплаты:
1. доплата за вредные и тяжелые условия труда, в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
2. доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и сотрудником;
3. доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
4. доплата за руководство бригадой;
5. доплата за сверхурочную работу;
6. доплата за выходные и праздничные дни.
Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией «Уралэлектромедь» в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ, объема работы, ее важности для компании, уровня профессионализма и др.).
Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение своих должностных инструкций и отсутствие нарушений. Основным условием начисления премий сотрудникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима.
Расчет коэффициента для премирования оперативного персонала (производство), происходит с учетом коэффициентов отработанного времени, охраны труда, содержания закрепленного оборудования, экономического режима загрузки оборудования и его эксплуатации.
1,728 – коэффициент, определенный из максимальных значений показателей оценки работы персонала.
Данный расчет премии применяется для рабочих-временщиков и начальников цехов. На ОАО «Уралэлектромедь» также существует и сдельно-премиальная оплата труда рабочих, когда работники помимо основной заработной платы за изготовление определенного количества продукции получают еще и премию. Сумма премии зависит от выработки продукции.
У специалистов по продажам бонусная система оплаты труда, она состоит из фиксированного оклада и фиксированной премии в % соотношении от выручки проданной продукции. У всех остальных специалистов существуют установленные оклады и процент премии зависит от полученной прибыли предприятием. Данные проценты распределяются в финансово-экономическом отделе.
Анализ эффективности используемых форм стимулирования показывает наличие взаимосвязи между проведением мероприятий нематериального поощрения и материальным стимулированием. Почетная грамота сопровождается разовой премией, благодарность может сопровождаться бесплатной путевкой на отдых, поздравительный адрес - подарком и т.д. Такая взаимосвязь многократно увеличивает эффект подобных мероприятий и усиливает стимулирующее действие.
Награждение почетной грамотой производится за высокие показатели в труде, заслуги или стаж работы. Эффективность применения такого метода очень высока, такие награды психологически воспринимаются сотрудниками как значимые и почетные. Также моральное поощрение осуществляется через развитие и обучение персонала:
- включение в кадровый резерв;
- обучение за счет предприятия;
- повышение в должности или статусе.
Следующий стимул - организация труда. Используется данный вид мероприятий для повышения мотивации сотрудников. Этому виду стимулирования уделяется большое внимание, в результате которого в полной мере используют следующие средства повышения трудовой мотивации через организацию труда:
- личностные особенности работников;
- социальные отношения;
- условия на рабочем месте;
- политика в отношении персонала.
Осуществляется оценка личностных особенностей работника, на основании которой разрабатываются рекомендации по повышению мотивации конкретного работника. Следует сказать, что данные мероприятия по оценке личностных особенностей производятся только в категории высокопрофессиональных специалистов. Также эти мероприятия проводятся при приеме специалистов на работу.
Социальные отношения – в нашем случае это психологический климат, сложившийся в коллективе и оказывающий серьезное влияние на мотивацию работников. В настоящее время социально-психологический климат в организации достаточно благоприятный, за счет сложившегося коллектива, устоявшихся за время работы компании норм и правил поведения и взаимопонимания между сотрудниками.
Надо признать, что созданные условия на рабочем месте удовлетворяют потребности работников ОАО «Уралэлектромедь» в безопасности, физическом и психологическом комфорте.
Мотивация работников серьезно усиливается через постановку целей работы. Она осуществляется как в индивидуальном порядке – конкретному работнику, так и в коллективной работе – постановка целей всей группе.
Этот метод используется и непосредственными руководителями по отношению к своим подчиненным, и администрацией предприятия по отношению ко всему персоналу. Стимулирование постановкой целей применяется в ОАО «Уралэлектромедь» вместе с системой материального стимулирования. Метод применяется к сотрудникам всех подразделений, но наиболее широкое применение он получил в отделе продаж.
Таким образом, фонд оплаты труда включает в себя заработные платы всех работающих в организации сотрудников, а также выплаты социального характера, такие как: Программы добровольного медицинского страхования, Туристическое страхование, Программы пенсионного обеспечения, Страхование имущества, Питание, Транспортное обслуживание, Отдых сотрудников, Материальная помощь, Культурные мероприятия.
Все вышеперечисленные социальные затраты направлены на повышение внутреннего имиджа организации, создание благоприятного психологического климата в коллективе, повышении мотивации у сотрудников, что должно оказать влияние на производительность труда, на сокращение временных простоев и повышение качества выпускаемой продукции, а также на увеличение объема продаж и повышение доходности организации в целом.
Тем не менее, проведенный социологический опрос персонала указал на низкий уровень мотивации у сотрудников (рис. 2.6).
Рисунок 2.6. - Уровень мотивации персонала ОАО «Уралэлектромедь»
На вопрос о том, какие методы повышения мотивации сотрудников являются наиболее действенными, были получены следующие ответы. Лидирует с огромным отрывом повышение величины заработной платы (рис. 2.7.).
Рисунок 2.7. - Уровень удовлетворенности заработной платой персонала
На втором месте – создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.
Выводы: Таким образом, результаты проведенных исследований указали на уменьшение числа молодых сотрудников, связанное в первую очередь с недовольством заработной платой. Стоит отметить, что, несмотря на рост заработной платы на 4% и существовании всевозможных доплат и надбавок, персонал ОАО «Уралэлектромедь», точнее 63% сотрудников, не удовлетворены своей заработной платой.
Принимая во внимание, что оплата труда состоит на 70% из окладной части, которая регулируется минимальными тарифными ставками и соответствующими квалификационными справочниками, руководство не имеет возможности повышать их по своему желанию.
Да и опыт подсказывает, что повышение оклада не даст желаемого результата, так как персонал через какое-то время забудет об этом и будет опять недоволен существующей оплатой труда.
Следовательно, существует необходимость разработки системы вознаграждений, которая будет не только способствовать увеличению оплаты труда, но и мотивировать персонал на сокращение издержек производства и повышение эффективности деятельности.
Решением для данной проблемы может стать внедрение моделей компетенций и разработки новой системы премирования по результатам оценки по компетенциям.
Дело в том, что должностные инструкции охватывают не все факторы, влияющие на эффективность работы каждого работника. В инструкции нет ни слова о деловых и личностных качествах, моделях поведения, необходимых для успешного выполнения работы.
Таким образом, каждый сотрудник сможет получить премию именно за свои деловые и личностные качества, помогающие эффективно трудиться.
Положительным моментом является и то, что в разработке модели должны принимать участие представители различных профессий и должностных позиций, что послужит еще большему сплочению коллектива и только при таких условиях, возможно, рассчитывать на адекватное отношение сотрудников к внедрению данной модели.
Глава 3 Совершенствование оплаты труда персонала ОАО «Уралэлектромедь»
3.1 Предложения по совершенствованию оплаты труда персонала ОАО «Уралэлектромедь»
При подходе к системе оплаты, основанном на компетенциях, имеет смысл в оценку включать факторы, которые считаются ключевыми при рекрутменте, при обучении, развитии и управлении исполнением. Основной способ использования модели компетенций в оценке оплаты – введение в нее «специального» вопроса: «Что ценится в этой организации, то есть, какие признаки делают одну работу более или менее ценной, чем другая?», а также принимать во внимание уровень компетенций, требуемый для выполнения работы. Таким образом, включая компетенции в разработку системы оплаты, организации основываются на рейтингах (значимость) компетенций, результатах и квалификации работников. [12, с. 103-111]
Вот как, может происходить взаимодействие функциональных обязанностей и мотивации (рис. 3.1).
Рисунок 3.1. - Взаимодействие функциональных обязанностей и системы мотивации
В описании функциональных обязанностей сотрудника какой-либо должности определены: требования к компетенциям, основные обязанности и целевые показатели.
В системе мотивации зафиксированы: пути развития компетенций, оценки выполнения основных обязанностей и критерии достижения целевых показателей. По результатам работы на основании системы оценок принимается решение о премировании или де-премировании сотрудника. При необходимости развитие компетенций сотрудника также является частью системы мотивации.
Итак, для того чтобы использовать в оплате труда персонала компетентностный подход необходимо:
1. Составление моделей компетенций
2. Описание поведенческих индикаторов (характеристик компетенций)
3. Определение взаимосвязи оценки компетенций с оплатой труда
4. Оформление документально системы оценки и оплаты по компетенциям
5. Внедрение новой системы оценки и оплаты труда
Безусловным положительным моментом при расчете вознаграждений по компетенциям является определенность, за какие результаты сотрудник вознаграждается, а за какие происходит снижение баллов.
Таким образом, система оплаты труда по компетенциям учитывает не только оценку выполнение функциональных обязанностей за определенный период времени, но также качество работы по отдельным ее составляющим (компетенциям). Это в свою очередь, позволяет разрабатывать программы повышения эффективности деятельности для каждого сотрудника, принимая во внимание, что мотивирующим фактором является не только уровень заработной платы, но также профессиональный рост и развитие (карьера, обучение, моральное поощрение).
Модель компетенций должна содержать от 8 до 12 компетенций, если компетенций больше, то такую модель становится сложно использовать. Также в моделях с большим количеством компетенций появляется риск создать пересекающиеся или гибридные компетенции.
Для разработки модели была создана группа экспертов, в которую вошли: 2 руководителя цехов, специалисты по обеспечивающих подразделений, менеджеры по продажам, рабочие с повременной и сдельной оплатой труда, менеджер по персоналу, внешний консультант и директор по персоналу.
Каждому из участников было предложено самостоятельно сформировать перечень компетенций, максимально полно описывающий деятельность на предприятии и необходимые им знания и умения для выполнения этой деятельности. Для этого участники отвечали на следующие вопросы:
Какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы быть успешным на нашем предприятии?
Насколько важной является данная компетенция для работы именно на нашем предприятии?
Как видно из приведенных ниже таблиц, каждая группа сотрудников выделяла компетенции в первую очередь важные именно для своей деятельности. Так на первом месте у рабочих оказалось качество работы и ответственность, а у руководителей принятие решений и ответственность. Для специалистов обеспечивающих подразделений важна активность и энергичность, а специалистам по продажам коммуникабельность.
Уровень значимости компетенций: 0 – не важны, 1 – желательны, 2 – важны, 3 – очень важны.
Рабочие Руководители

Внешний консультант Директор по персоналу
Специалисты по обеспечению Специалисты по продажам
Как видно из списков, у каждого был свой взгляд на необходимые компетенции. И так как речь идет о разработке стандартов, было необходимо все эти мнения, привести к единому и общедоступному для всех пониманию. Для этого был использован метод фокус-группы.
Сначала были обсуждены наиболее значимые компетенции по всем 4 профессионально-должностным группам, затем желательные и, наконец, важные (т.к. неважных не было). Каждый из участников объяснял содержание написанных им компетенций, и если большинство были согласны с услышанным, компетенция принималась для дальнейшей работы. Таким образом, в процессе обсуждения был сформирован единый список компетенций для сотрудников ОАО «Уралэлектромедь». Так как в дискуссии велась речь о содержании компетенций, то была выведена именно единая характеристика компетенций, и список получился следующего вида: «название компетенции – характеристика» (Приложение 1).
Для того чтобы эта модель стала «рабочей», необходимо проранжировать полученные компетенции, иначе они не смогут являться оценочным «инструментом» для дальнейших действий (при найме, аттестации, оценке исполнения и т.д.).
Для выполнения этой задачи были разработаны анкеты (Приложение 2), в которых попросили сотрудников оценить по степени важности представленные компетенции. Чтобы оценка модели была наиболее объективной и выражала мнение различных должностных позиций, мы раздали наши анкеты руководителям среднего звена (начальники цехов, их заместители, бригадиры, начальники отделов - всего 14 человек), рабочим и специалистам (54 человека), сотрудникам службы персонала (2 человека). Проведя анкетирование, были получены следующие результаты (рис. 3.2):
Рисунок 3.2. - Диаграмма значимости компетенций
На первое место вышли: принятие решений, активность и энергичность, ответственность, планирование и организация, качество работы. Это значит, что данные компетенции, по мнению опрошенных, очень важны для эффективной деятельности на ОАО «Уралэлектромедь».
Наименьшими по степени важности оказались: работа с информацией, приверженность организации и взаимодействие и сотрудничество, значит, их можно обозначить как желательные. Сотрудники указывают, что для них этот аспект важен, но он, к сожалению, неудовлетворен.
Также результатом ранжирования стал некий стандарт, который следует использовать при отборе и найме новых сотрудников, совершенствовании системы оплаты труда в соответствии с оценкой по данным компетенциям (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Предъявляемые требования к сотрудникам ОАО «Уралэлектромедь»
Компетенция
Желательно
Важно
Очень важно
Планирование и организация работы на вверенном участке
Х
Качество работы (знание требований, предъявляемых к выпуску продукции и ее реализации)
Х
Взаимодействие и сотрудничество (умение взаимодействовать со всеми подразделениями, поставщиками, руководством, оказание помощи другим участкам)
Х
Приверженность организации (соответствие культуры работника, культуре организации)
Х
Ориентация на результат (повышение качества выпускаемой продукции)
Х
Ответственность (принятие ответственности за качество выпускаемой продукции и ее реализацию)
Х
Лидерство
Х
Принятие решений (высокий уровень самостоятельности в принятии решений)
Х
Коммуникабельность (умение находить общий язык с подчиненными и руководством)
Х
Активность и энергичность (высокая работоспособность, стрессоустойчивость, высокий уровень адаптации к изменяющимся условиям)
Х
Работа с информацией (умение получать, анализировать и передавать информацию в организации)
Х
Данная модель была согласована с Генеральным директором, утверждена и внедрена для оценки сотрудников.