Стратегические группы и анализ конкурентов на примере "Фармакор"

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Понятие и сущность конкуренции
1.2. Стратегическое управление конкурентными позициями и действиями
ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГРУППЫ И АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ НА ПРИМЕРЕ «ФАРМАКОР»
2.1. Краткая характеристика «Фармакор»
2.2. Анализ конкурентоспособности «Фармакор»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Стратегические группы и анализ конкурентов на примере "Фармакор"

674
74
1 224
2
Ригла
320
119
426
3
Фармакор
217
55
311
4
Имплозия
177
31
459
5
Столичные аптеки
165
27
240
6
Доктор Столетов
157
108
434
7
Вита
139
35
315
8
Мособлфармация
126
8
496
9
Первая помощь
124
51
176
10
Старый лекарь
120
29
130
11
Радуга
110
233
247
12
НатурПродукт
95
35
220
13
Губернские аптеки
87
-1
410
14
Биотэк
74
30
60
15
Фармленд
65
42
139
Аптечный розничный рынок России в 2010 году характеризуется высокими темпами роста (его коммерческий сегмент вырос на 25% в долларах и 18% в рублях). Такие показатели способствуют усилению конкуренции среди участников рынка – аптечных сетей. Но если в 2007-2009 годах основной задачей игроков было увеличение количества точек и представленности в регионах, рост доли рынка, то в 2010 году наметилась новая тенденция: приоритетным становится эффективность бизнеса и развитие уже существующих точек.
Более чем двукратный рост оборота демонстрируют только сети, совершившие крупные покупки в конце 2009 года («Ригла» присоединила к себе «О3»; «Доктор Столетов» приобрел саратовскую «Эфедру»). Рост «36,6» обеспечен увеличением в 1,5 раза количественного состава сети. Остальные коммерческие сети растут в среднем на 30%-50%. Государственные объединения «Столичные аптеки» и «Мособлфармация» растут и того меньше. Таким образом, можно констатировать снижение темпов роста аптечных сетей.
ТОП-15 аптечных сетей по итогам 2010 года пополнился новым игроком – аптечной сетью «Радуга», принадлежащей фармацевтическому дистрибьютору «РОСТА». Активная позиция на рынке в 2010 году позволила сети ворваться в число лидеров рынка. Ни одна сеть еще не демонстрировала никогда такого роста – поглощение небольших региональных сетей и открытие собственных аптек по всей стране привело к увеличению совокупного показателя оборота компании в разы и поставило компанию на 11 место в рейтинге аптечных сетей. На сегодняшний день компания представлена в 19 регионах России.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что основными конкурентами Фармакор являются "36,6", Ригла, и Имплозия.
По итогам I полугодия 2010 г. общий объем российского рынка розничной реализации лекарственных средств составил 200,8 млрд руб., превысив показатель за аналогичный период предыдущего года на 10,2%.
Суммарный удельный вес топ-10 аптечных сетей по итогам I полугодия 2010 г. сократился с 14,18 до 12,34% общего объема российского розничного рынка лекарственных средств в денежном выражении по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. В этот период в рамках первой десятки для 6 аптечных сетей отмечено сокращение рыночной доли. В то же время 3 аптечные сети незначительно нарастили рыночную долю, и одна сохранила ее на уровне предыдущего года (рисунок).
Так, доля крупнейшей российской аптечной сети «36,6» в I полу­годии 2010 г. уменьшилась с 3,29 до 2,26% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. Согласно финансовому отчету компании «36,6» в январе–июне 2010 г. объем ее дохода от реализации сократился на 22,6% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года и составил 4,5 млн руб. Представители аптечной сети «36,6» пояснили, что уменьшение рыночной доли крупнейших российских аптечных сетей обусловлено появлением на рынке новых игроков в регионах, причем массовый характер это явление приобрело в кризисный период.
Рис. 2.1. Доля рынка аптек на фармакологическом рынке
Среди различных факторов, повлиявших на сокращение удельного веса ряда крупнейших аптечных сетей в общем объеме аптечной реализации в денежном выражении, ключевым стал экономический кризис 2008–2009 гг. До кризиса развитие аптечных сетей и усиление процессов рыночной концентрации происходило весьма активно. При этом вопросы прибыльности в погоне за рыночной долей отходили на второй план, распространенным было расширение бизнеса за счет внешних заемных источников. Когда в условиях экономической рецессии кредиты стали недоступными, ритейлеры вынуждены были обходиться внутренними ресурсами для дальнейшего развития. В сложившейся ситуации многие неприбыльные аптечные учреждения закрылись, что повлекло за собой уменьшение рыночной доли аптечных сетей.
Более того, в условиях экономической нестабильности были сокращены потребительские расходы, и в структуре спроса произошло смещение с дорогостоящих на дешевые препараты. Аптечные сети, работающие в формате дискантеров, в сложившейся ситуации получили преференции. Причем процесс адаптации к новым условиям бизнес-среды для крупных аптечных сетей проходит значительно трудней и дольше, чем небольших региональных операторов рынка. Проанализируем конкурентные факторы успеха данных аптечных сетей. Для этого определим стратегические группы, по которым можно провести анализ.

Рис. 2.2. Стратегические группы анализа конкурентоспособности организаций
Таким образом, было выделено 7 стратегических групп по которым необходимо провести конкурентный анализ аптечной сети «Фармакор».
Таблица 2.2.
Анализ конкурентных факторов успеха
№ п/п
КФУ
Оценка Фармакор
Оценки конкурентов
Конкур-т 1
Конкур-т 2
Конкур-т 3
1
Зависящее от технологий:
качество НИР, технические характеристики продукции
7
9
8
7
возможность инноваций в производстве
7
9
8
7
Возможность разработки новых товаров
8
10
10
10
2
КФУ, относящееся к производству:
качество продукции
7
5
6
7
снижение себестоимости
3
1
2
3
использование выгод расположения
10
10
9
8
3
КФУ, относящийся к системе реализации
Эффективная сеть распространения
6
8
8
8
Система скорой доставки
1
1
1
1
4
КФУ, относящееся к маркетингу
Система эффективного пред/послепродажного обслуживания
6
8
8
9
Искусство продажи
10
9
9
9
Эффективная реклама
8
8
9
9
5
КФУ. Относящееся к профессиональным навыкам
Компетентность
10
8
8
8
Особый талант
10
7
7
7
Ноу-хау
9
7
7
7
6
КФУ из области культуры
Благоприятный имидж
8