Опыт Японии в антикризисном управлении

Оглавление


Введение
1. Теория антикризисного управления за рубежом
1.1. Зарубежная терминология антикризисного управления
1.2. Эволюция понятия антикризисное управление
1.3. Типы антикризисного управления организацией
2. Анализ японского опыта антикризисного управления
2.1. Государственное антикризисное управление в Японии
2.2. Эдвардс Деминг и его роль в антикризисном управлении в Японии
3. Проекция принципов Деминга на российскую практику
Заключение
Список использованных источников

Опыт Японии в антикризисном управлении

В зарубежной теории типы антикризисного управления на уровне организаций подразделяются на две группы, представленные на рис. 1.2.
Рис. 1.2. Типы антикризисного управления организацией
Корпоративное антикризисное управление осуществляется, как правило, в рамках корпоративного законодательства и (или) Гражданского кодекса (в зависимости от системы права в той или иной стране), и его содержание специальными нормативными правовыми актами не регламентируется.
Корпоративное антикризисное управление подразделяется на следующие виды:
1. самодеятельное антикризисное управление;
2. антикризисный консалтинг;
3. антикризисное управление под контролем кредиторов;
4. интегрированная система управления корпоративными рисками и кризисами.5
Самодеятельное антикризисное управление силами руководства организации является традиционным и наиболее распространенным типом антикризисного управления. Сущность этого типа состоит в том, что руководитель или собственник организации (у малых и средних предприятий часто это одно и то же лицо), не обладая специальной подготовкой по антикризисному управлению и не имея в штате специалиста по антикризисному управлению, предпринимает попытку справиться с кризисной ситуацией собственными силами.
При антикризисном консалтинге функции антикризисного управляющего сводятся к анализу ситуации и выработке практических рекомендаций, реализацией которых занимается сам заказчик.
Антикризисный консалтинг заключается в осуществлении целого комплекса мероприятий, которые можно подразделить на следующие этапы:
1. экспресс-анализ состояния организации (экспертная оценка);
2. первоочередные меры по стабилизации;
3. диагностика кризисной организации;
4. выбор путей выхода из кризиса и разработка плана антикризисных мероприятий;
2. Анализ японского опыта антикризисного управления
2.1. Государственное антикризисное управление в Японии
Как уже отмечалось выше, одной из главных причин реформирования системы несостоятельности в зарубежных странах является финансовый кризис конца 1990-х - начала 2000-х годов. Международными институтами были выработаны основные направления этой реформы, которые можно свести к двум:
1. повышение эффективности процедур несостоятельности;
2. усиление реабилитационной (то есть антикризисной) направленности процедур несостоятельности.
Однако зарубежные государства играют значительную роль не только в процедурах банкротства. В отдельных странах роль государства велика и в корпоративном антикризисном управлении организациями. Доказательством этого является практика антикризисного управления последних лет в Юго-Восточной Азии (регион, который в наибольшей степени пострадал от финансового кризиса конца 90-х годов). Рассмотрим особенности данного типа государственного регулирования системы несостоятельности на примере некоторых стран Юго-Восточной Азии.
Финансовый кризис проявился в Японии в виде ухудшения финансового состояния большинства японских банков, хотя первопричиной этого положения явились кризисные явления на промышленных предприятиях. Несмотря на снижение мировой конъюнктуры и ослабление конкурентных позиций многих японских компаний на мировых рынках, банки продолжали кредитовать своих клиентов, как будто ничего не происходило. И когда промышленные компании одна за другой стали задерживать выплаты по своим обязательствам перед банками, те начали просто разоряться.
В этой ситуации Японское правительство приняло решение взять на себя всю ответственность за вывод экономики страны из кризиса путем реализации мероприятий по антикризисному управлению японскими банками и промышленными компаниями за государственный счет. Таким образом, японское государство пошло на осуществление антикризисного управления и на макро-, и на микроэкономическом уровнях.6
С этой целью к 2000 г. в Японии была создана комплексная правовая база государственного антикризисного управления, включающая следующие правовые акты:
• Закон «О финансовом оздоровлении»;
• Закон «О промышленном оздоровлении»;
• Закон «О социальном оздоровлении»;
• Закон «О реформе и реорганизации компаний»;
• «Специальный закон о реорганизации финансовых институтов»;
• «Закон о признании иностранных процедур несостоятельности и содействии их осуществления»;
• «Правила проведения неформального финансового оздоровления компаний (workouts)» в соответствии с рекомендациями международной ассоциации специалистов по несостоятельности INSOL International.
Все эти правовые акты позволили правительству в 2003 г. создать Корпорацию Промышленного Оздоровления Японии (Industrial Revitalization Corporation of Japan - IRCJ), которая была образована как акционерное общество, единственным акционером которой было государство.
На IRQ были возложены следующие функции:
1. Действовать в качестве посредника при заключении мировых соглашений между неплатежеспособными компаниями и их кредиторами; побуждать последних соглашаться на планы реструктуризации задолженности должников.
2. Содействовать секьюритизации задолженности промышленных компаний и развитию вторичного кредитного рынка; инициировать создание специальных фондов оздоровления компаний.
3. Содействовать структурной перестройке и перегруппировке отраслей промышленности.
4. Поддерживать «проблемные компании», выкупая их долги у миноритарных кредиторов (банков) и разрабатывая планы реструктуризации должника вместе с его основным кредитором.
5. Привлекать специалистов по антикризисному управлению из частного сектора для разработки планов реструктуризации должников.
6. Финансировать сделки по выкупу активов должника за долги, предоставлять дополнительные кредиты должникам, инвестировать проблемные компании, образовывать трасты, а также предоставлять финансовые гарантии осуществления планов реорганизации должников.
7. В течение двух лет покупать просроченные и безнадежные кредиты у проблемных банков с тем, чтобы после оздоровления должников постараться продать эти кредиты через пять лет.
8. В течение трех лет организовать и профинансировать разработку и осуществление планов реорганизации проблемных промышленных предприятий с той целью, чтобы после реализации этих планов предприятия смогли восстановить свою платежеспособность и выплатить долги.
9. Обеспечить повышение рентабельности национальной экономики на 2% и производительности труда – на 6%.
Деятельность IRCJ запланирована на 5 лет, и на осуществление предписанных ей функций государство выделило 200 млрд. долларов. Надо отметить, что государство начало оказывать финансовую помощь японским компаниям и банкам еще в 1999 г. и к 2001 г. на эти цели было израсходовано 100 млрд. долл. государственных средств.
2.2. Эдвардс Деминг и его роль в антикризисном управлении в Японии
Долгие годы отечественные промышленные предприятия находились в условиях, когда заказы на продукцию и ее продажу распределялись в плановом порядке, исключая при этом конкуренцию. Отсутствие конкуренции позволяло предприятиям не особенно беспокоиться об уровне качества продукции и даже о ее цене. Потребитель (покупатель), не имея возможности выбора, вынужден был покупать то, что ему предлагали. При этом он оплачивал не только стоимость изготовления, но и ошибки товаропроизводителей, т.е. издержки на исправление брака. В рыночных условиях, условиях конкуренции потребитель получает возможность выбора и потому предприятие, выпускающее продукцию низкого качества, может оказаться без рынков сбыта и средств для существования и развития.
Причины современного экономического кризиса в России и простоев предприятий различны. Но обязательным условием выхода из него является создание и производство конкурентоспособной продукции. Безусловно, не все предприятия смогут выдержать конкуренцию. Но обществу любой страны выгодно, чтобы предприятия успешно работали. Поэтому опыт работы лучших предприятий анализировался и обогащался в результате исследований многих выдающихся специалистов, в первую очередь Америки, а позднее Японии и других стран. Наиболее известные из них: Ф.Б. Кросби, У.Э. Деминг, А.В. Фейгенбаум, К. Исикава, Дж. М. Джуран. Это о них известный американский специалист, президент Американского общества по управлению качеством (консультант Ассоциации контроля качества КНР) Дж. Харрингтон сказал, что ―В 40-е годы Америка имела своих военных героев, а в 60-е образцами для подражания стали космонавты. В 80-е годы героями следует считать лидеров в области качества, поскольку их вклад в будущее Америки может быть даже больше, чем вклад выдающихся личностей прошлого. Наибольшее признание получили работы Э. Деминга.
В этой статье представлены некоторые положения философии управления качеством Э. Деминга, которые нашли массовое применение и подтверждение высокой эффективности. Краткое описание этих положений имеет своей целью лишь обратить внимание на главное в философии управления качеством и важность ее практического применения. Философия эта универсальна и пригодна не только для организации работ в промышленности и административных службах, но также в сфере услуг (например, при обучении, в банковском деле и др.).7
Э. Деминга называют революционером капитализма, отцом революции качества в Японии. Сам он представлялся доктором философии, консультантом по статистическим исследованиям. Результаты его работы, выполненной в течение примерно 65 лет (он родился в 1900 г. и умер в декабре 1993 г.) положены в основу деятельности различных промышленных предприятий и организаций многих стран мира.
Его жизнь прошла в Америке. Э. Деминг преподавал в Йельском университете, где в 1927 г. он защитил докторскую диссертацию. Затем работал в лаборатории связанного углерода, в которой разработал ряд статистических методов и применил их при планировании экспериментов, сэкономив для фирмы время и деньги. Деминг придавал большое значение статистическим методам в управлении не только производством, но и любых других систем деятельности человека.
Во время второй мировой войны, когда значительная часть квалифицированных специалистов была призвана в армию, Деминг обучил около 35000 инженеров и техников статистическим методам на заводах военного комплекса США. Благодаря этому уровень качества производимой военной техники был высоким.
Несмотря на большую эффективность своих методов Деминг, был известен в США лишь небольшому кругу специалистов. Однако в конце 40-х годов был замечен японцами прежде всего благодаря результатам обучения специалистов на оборонных заводах и был приглашен в Японию для чтения лекций и консультирования. Следует пояснить поучительную историю развития Японской промышленности. Известно, что Япония не имеет природных ресурсов. Нет даже в достаточном размере площадей для выращивания сельскохозяйственных культур. Поэтому Япония закупала сырье для промышленного производства и производства продовольственных товаров только на те средства, которые получала в результате продажи своих изделий низкого уровня качества. Но так как эта продукция стоила дешево, то ее покупали и Япония имела необходимые доходы. После войны экономика была разрушена, возникла реальная возможность голода населения. Японское правительство искало пути выхода из кризиса, стало изучать опыт стран-победительниц и, прежде всего, США. Тогда то и был приглашен Э. Деминг в Японию. Он прочитал 8 лекций, каждая продолжительностью в полный рабочий день, для 230 руководителей крупных компаний. Тема лекций — ―Элементарные принципы статистического контроля качества. Безусловно, что лекции касались не только статистических методов контроля. Вспоминая эти лекции Деминг писал: ―Я думаю, что в 1950 году я был единственным человеком в мире, который верил, что через пять лет японцы захватят мировые рынки. Это предсказание, высказанное Демингом в Японии, сбылось. Япония выбрала свой путь достижения успехов за счет, в первую очередь, повышения качества продукции. Первостепенное значение качества стало национальной идей, а к воплощению ее в жизнь было привлечено все население страны. Деминг еще не раз приезжал в Японию. Японцы признали заслуги Деминга. Они учредили его именем премию, присуждаемую предприятиям за успехи в области качества. Император Хирохито наградил Деминга высшей наградой — японским орденом. В указе на награждение было сказано, что японский народ обязан Демингу возрождением промышленности и ее всемирным успехом.
В то время как японская промышленность набирала силу, в самой Америке вопросы управления качеством еще мало привлекали внимание. В те годы Деминг с сожалением отмечал, что «С багажем знаний и навыков, которые есть у миллионов безработных, и вопиющим недоиспользованием, неправильным использованием и злоупотреблением искусностью и знаниями армии занятых на производстве людей всех рангов во всех отраслях, Соединенные Штаты можно считать сегодня наиболее неразвитой страной мира». Многие из этих слов являются актуальными и для современной российской реальности. Американцы открыли для себя своего выдающегося гражданина значительно позднее, лет на тридцать, чем японцы, т.е. когда Демингу было около 80 лет. Имя Деминга все чаще ассоциировалось с успехами японцев. В 1979г. журналистку Клару Мейсон попросили описать ―секреты японцев. Сбор материала проходил медленно, пока случайно не обратили ее внимание на Деминга. Двадцать пять раз встречалась Мейсон с Демингом, каждый раз продолжительность встречи была около часа. И Мейсон была поражена: ―Вот человек, который знает ответ, и он в 5 милях от Белого Дома, и никто с ним не разговаривает. Не знали его и высокопоставленные экономисты из администрации Картера. В июне 1980 г. в США был показан документальный фильм о Деминге: ―Если может Япония, почему не можем мы?. И наконец, заслуженная известность пришла к Демингу. Его стали разыскивать американские промышленники. Э. Деминг организует знаменитые четырехдневные циклы лекций. На этих лекциях Деминг рассказывал об основах философии управления качеством. Он рассказывал о 14 принципах управления, которые вытекают из философии управления, и других важных положениях. Некоторые их этих положений будут описаны ниже. Сначала приведем 14 принципов Деминга:
1. Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным. Ваша главная цель — стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места.
2. Усвойте новую философию. Управляющие должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться перемен.
3. Исключите зависимость от контроля при достижении качества. Устраните необходимость в массовом контроле, в первую очередь сделав качество неотъемлемой характеристикой товара.
4. Прекратите практику предоставления заказов на основании ценовых показателей.
5. Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы повышать качество и производительность и таким образом постоянно снижать затраты.
6. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах.
7. Создайте систему эффективного руководства. Целью инспектирования должна быть помощь людям, станкам и устройствам работать лучше.
8. Уничтожьте страх, чтобы дать возможность эффективно работать на компанию.
9. Разрушайте барьеры между отделами.
10. Откажитесь от лозунгов, проповедей и заданий для рабочих, призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности. Подобные проповеди вызывают только противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество и низкая производительность вызваны системой, и, следовательно, вне власти рабочих.
11. Откажитесь от управления, ориентирующегося на количественные показатели.
12. Устраните препятствия, которые не позволяют кадровому рабочему, администрации и инженерным работникам гордиться своим мастерством. Должна быть ответственность не за голые цифры, а за качество.
13. Внедрите обширную программу повышения квалификации и самосовершенствования.
14. Сделайте так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразований. Преобразования — дело каждого.
Как отмечает Деминг, этих принципов еще недостаточно для решения всех проблем, но принятие их к действию означает для руководства намерение оставаться в бизнесе и защитить инвесторов и рабочие места. 14 принципов составляют теорию управления. Но на пути реализации этой тории имеются препятствия, которые Деминг назвал ―смертельными болезнями. Вот некоторые из них:
1. Планирование не ориентирует производство на такие товары и услуги, на которые рынок предъявляет спрос.
2. Ориентация на сиюминутные выгоды, совершенно противоречащая постоянной цели сохранения бизнеса.
3. Оценка работы, аттестация, ежегодный пересмотр норм.
4. Текучесть административных кадров.
5. Управление только на основании имеющихся цифр без должного внимания к отсутствующим или не поддающимися учету количественным показателям.
Следует иметь в виду, что краткое перечисление принципов не является пособием для их применения. Прежде, чем их применять нужно более подробно познакомиться с рекомендациями Деминга. Для этого можно обратиться, например, непосредственно к книге Деминга, изданной на русском языке (Э. Деминг. ―Выход из кризиса. Изд-во ―Альба, Тверь, 1994, 497с.). В связи с этим нам бы хотелось в качестве примера рассказать об одном курьезном случае, который произошел из-за неправильного понимания третьего принципа об устранении массового контроля. Управляющий одного из предприятий компании ―Форд, услышав об этом принципе, уволил всех контролеров. Этот принцип действительно реализован на практике многими предприятиями мира. Но устранить массовый контроль — не означает исключить его. Деминг имел в виду, что ―Проверка не повышает и не гарантирует качества. Проверять всегда уже поздно. Товар уже произведен. Массовая проверка за редким исключением оказывается ненадежной и дорогой. Напротив, выборочная проверка небольших партий с фиксированием результатов и сравнением со статистическими нормами поддерживает производство. В настоящее время стараются переложить контроль с плеч контролера на рабочего исполнителя. Рабочий-исполнитель, контролируя результаты выполнения операции, получает мгновенную информацию о состоянии процесса и, в случае необходимости, проводит корректирующие действия (заменяет изношенный инструмент, регулирует настройку станка и др.). Работа исполнителя проводится в несколько этапов: измерение, фиксирование результатов, анализ и корректирующие действия (получается малый круг управления). Письменное фиксирование, обычно с помощью карт Шухарта, позволяет по закономерностям изменения результатов замеров судить о возможных отклонениях в отлаженном процессе и соответствующей корректировкой его предотвратить появление дефектов. Таким образом решается одна из важнейших задач систем качества — не обнаружение, а предупреждение появления дефектов. Отказ от армии контролеров позволяет решить и другую важную задачу — обогащение труда исполнителей и мотивация их качественного труда. Но реализация этого принципа требует тщательной подготовки, а не просто силового решения. Учитывая большое влияние (скачкообразное по своим результатам) малого круга управления на результаты производства, японцы назвали его ―управленческой революцией на рабочем месте. В конце сороковых годов, изучая работы Шухарта и других инженеров американской ―Лаборатории Белла, японцы обратили внимание на то, что повышение качества естественно и неизбежно повышает производительность труда. Это подтвердил и Деминг, рассказывая на своих лекциях в 1950 г. о названной им цепной реакции:
УЛУЧШИЛИ КАЧЕСТВО -> СНИЖАЕТСЯ СТОИМОСТЬ (за счет уменьшения переработок, меньшего числа ошибок, задержек, препятствий; более эффективного использования машинного времени и материалов) -> ПОВЫШАЕТСЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА -> ЗАХВАТЫВАЕТСЯ РЫНОК (благодаря более высокому уровню качества и низкой цене) -> ПРЕДПРИЯТИЕ ОСТАЕТСЯ В БИЗНЕСЕ -> СОЗДЮТСЯ НОВЫЕ РАБОЧИЕ МЕСТА, СОВЕРШЕНСТВУЕТСЯ И РАСШИРЯЕТСЯ ПРОИЗВОДСТВО -> УЛУЧШАЕТСЯ КАЧЕСТВО.8