Стратегии управления качеством(тема №9)

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ
1.1 Понятие и показатели качества
1.2 Система управления качеством как условие развития общества
2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «КАРЕ»
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2 Анализ эффективности системы качества
3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «КАРЕ»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Стратегии управления качеством(тема №9)

2) увеличение парка собственного подвижного состава и скорости доставки;
3) снижение стоимости услуг.
Организационная структура ООО «КАРЕ» представлена на рисунке 1.
Рис. 1 - Организационная структура ООО «КАРЕ»
Высшим органом управления общества является общее собрание участников общества.
Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом – директором Общества; избираемым (назначаемым) на общем собрании участников общества сроком на 5 лет.
Структура управления ООО «КАРЕ» является линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.
Звенья управления показаны в таблице 1.
Таблица 1
Звенья управления организационной структуры
ООО «КАРЕ»
Звено
Подразделение / структурная единица
Линейное
Производственное подразделение во главе с главными механиком
Функциональное
Инженер по ТБ
Диспетчер
Кладовщик
Бухгалтерия во главе с главным бухгалтером
Руководители функциональных подразделений осуществляют влияние на автотранспортное хозяйство формально. Они не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения работникам автотранспортного хозяйства. Функциональные службы осуществляют подготовку реализации услуг; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством реализации услуг.
Достоинства структуры управления ООО «КАРЕ»:
1) освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;
2) построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.
Недостатки структуры:
1) каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
2) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;
3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
4) аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.
2.2 Анализ эффективности системы качества
Производственный процесс в ООО «КАРЕ» состоит в следующем:
Диспетчер рассматривает и принимает заявки от клиентов, подготавливает проект договора. Клиенты подписывают договор у генерального директора.
Далее диспетчер передает заявки водителям, которые непосредственно организуют перевозки. Кроме того, водители следят за состоянием автотранспорта, своевременно осуществляют совместно со слесарями техническое обслуживание.
Слесари обеспечивают исправное состояние автотранспорта, проводят регламентные работы, утвержденные механиком, внеплановые ремонты. Все необходимые материалы, запасные части приобретают на складе через кладовщика.
Оперативное управление производственным процессом, которое возложено на механика и диспетчера, включает функции календарного планирования и диспетчеризации производства, разнарядки работ и контроля сроков их выполнения. В оперативное управление производством входит определение объема перевозок в день, выдача нарядов на выполнение работ, размещение заказов на материалы, контроль сроков исполнения и завершения оказания услуг.
В процессе проведения диагностического аудита комплексно анализируется эффективность производственной деятельности предприятия, выявляются слабые места, объем и причины оказания услуг с несоответствиями, затраты на предупредительные мероприятия и контроль в процессе производства.
Типичное распределение затрат, которое может возникнуть при проведении такого анализа выглядит следующим образом (таблица 2).
Таблица 2
Структура затрат на обеспечение качества оказываемых услуг
Показатель
2006
2007
2008
2009
Общий объем оказанных услуг, тыс. руб.
138 127
115 350
97 094
133 340
Общий объем оказанных услуг с несоответствиями, тыс. руб.
617
716
716
1 177
Общий объем рекламаций и возвратов
706
795
539
1 284
Объем общих затрат на обеспечение достигнутого уровня качества, тыс. руб.
27 454
18 148
19 826
26 884
в том числе
внутренние затраты на услуги с выявленными несоответствиями
7 141
5 606
7 307
9 814
внешние затраты на услуги с выявленными несоответствиями
16 064
9 659
9 078
12 317
затраты на контроль
2 561
1 100
2 111
2 523
затраты на предотвращение
1 687