Совершенствование методов оценки результатов труда персонала организации

Оглавление
Введение
1 Понятие и необходимость оценки труда персонала
1.1 Сущность оценки труда персонала
1.2 Алгоритм оценки и классификация факторов оценки
2 Исследование подходов и методов оценки персонала
2.1 Эволюция методов оценки персонала
2.1 Методы оценки результатов труда
Заключение
Список литературы

Совершенствование методов оценки результатов труда персонала организации

знаменитое постановление "О педагогических извращениях в системе Наркомпроса" фактически закрыло работы по созданию методов оценки персонала. Однако усложнение военной техники в предвоенные годы (в частности, массовое производство танков) вызывало необходимость оценки новобранцев по уровню умственных способностей. Поэтому работы по созданию тестов в СССР были возобновлены, правда, уже в закрытых военных институтах. В годы второй мировой войны американский ученый Дж.Флангаи разработал методику "критического случая" - описание конкретных примеров поведения работника, характеризуемых как удовлетворительное или плохое. Исследования по этой методике были начаты в ВВС США и союзников, а затем распространены на многие гражданские профессии. В послевоенные годы работы по созданию более совершенных методов оценки личности полным ходом развернулись н в СССР (например, в Московском, Ленинградском и Харьковском университетах), и на Западе. В результате "хрущевской оттепели" возобновились исследования проблем управления персоналом. В конце 60-х годов появились крупные работы Г.Пруденского. А.Здравомыслова, В.Ядова, в которых рассматривались вопросы мотивации, профориентации н др. Исследования продолжались и в последующие годы, в основном в рамках социологии труда и индустриальной социологии.  Но проблема оценки, отбора и расстановки персонала оказалась значительно более сложной, чем проблема собственно психодиагностических методов, и потребовала объединения специалистов разных областей - психологов, врачей, физиологов, кадровиков и пр. Для решения кадровых проблем методики с ручной обработкой годились далеко не всегда - нужно было обрабатывать информацию о работниках в реальном времени, учитывая множество факторов, объединяя кадровую информацию с психологической и иной. Одной из первых методик кадрового отбора, разработанных специально для ЭВМ. явился комплекс на базе методик ПАКЫО, теста Ноуфорда и др., созданных в Чикаго в 1976 г. Он позволял оценивать 182 элемента профессиональной деятельности работника и проводить профессиональный отбор на ряд профессий. Примерно в это же время в России создается набор компьютерных методик аналогичного применения "Звезда", предназначенный для военных структур. Подобные методики были большим шагом вперед по сравнению со своими предшественниками, однако их точность зачастую оказывалась недостаточной для возросших требований к персоналу, и, кроме того, они требовали высококвалифицированных программистов для обслуживания стоили очень дорого. И промышленность, и армия, и рекрутинг требовали простых в работе н высокоточных систем, моделирующих действия эксперта при работе с кадрами. В 1979 г. СССР создаст одну из первых в мире экспертных систем для работы с персоналом - "Кедр". Эта система предназначалась главным образом для закрытых структур. В США примерно в то же время фирмой "American Research" создастся аналогичная система ESI, сразу нашедшая широкое применение и в военной, и (в измененном варианте) в медицинской областях. Первая в России полная экспертная система для гражданских нужд была выпущена центром "Хобби" в 1991 г. При общей логике существует определенное различие между "американским" и "японским" подходами. В первом случае определяются требования к должности, под которую и подбираются кандидаты (отсюда учет специальных знаний, навыков, опыта). В "японском" варианте внимание сосредоточивается на требованиях к кандидату для работы в фирме (исполнительность, качество образования, личные особенности и т.п.), т.е. должность заранее не определяется. Но везде наблюдается общая тенденция к ужесточению требований, продиктованная ориентацией на длительное использование квалифицированного работника.2.1 Методы оценки результатов трудаПроцедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких "стандартов" результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки: Таблица 2.2 1Уровни оценки Уровень оценкиПериодичностьМетодВозможности использования1.Повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон)Один раз в день, один раз в неделюАнкетирование по фактическим действиям ОбсуждениеОбратная связь с оцениваемым с целью модификации поведения и обучения2.Периодическая оценка исполнения обязанностейОдин раз в полгода, годАнкетирование по фактическим действиям и результатам труда Интервью ОбсуждениеОпределение перспективы и разработка совместных целей3.Оценка потенциалаРазовая, перманентнаяТестирование Центр оценкиПостроение кадрового прогноза, планирование карьерыЦель оценки персонала определяет форму и содержание, время и частоту, а также участников. По участникам оценку персонала можно классифицировать на отдельных лиц или группы, оцениваются ли они или сами оценивают и к каким иерархическим уровням принадлежат (оценка отстающих, ушедших вперед, в одинаковом положении).1. Оценка результата (например, полученной прибыли). 2. Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью). 3. Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт). 4. Процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей). Однако при использовании прямых рейтингов могут давать ложные (субъективные) результаты. Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Разнообразие методов оценки, неоднозначность зависимости между оценкой и успешностью деятельности, неопределенность критериев оценивания, различие представлений об эффективности оценочных мероприятий приводят к тому, что кадровые службы зачастую процесс оценки ограничивают получением формальной биографической информации о кандидате и сбором отдельных мнений людей о нем. Методы индивидуальной оценки. Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок. В таблице ниже приведен примерный перечень количественных показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов.Таблица 2.2.1Перечень показателей оценки результатов трудаДолжности      Перечень показателей оценки результатов труда  Руководитель    организации    Прибыль.                                           Темп прироста.                                Оборачиваемость капитала.                                   Доля, занимаемая предприятия на рынке                         Линейные руководителиПроцент выполнения плана.                                      Уровень объема производства.                      Динамика производительности труда.                 Сокращение издержек.                    Количество забраковок.               Начальник      финансового отделаУровень прибыли.                                           Оборачиваемость.                 Уровень сверхнормативных запасов оборотных средствРуководитель службы управления персоналомУровень производительности труда и ее динамика.            Снижение нормативной трудоемкости производимой     продукции.                                         Удельный вес технически обоснованных норм.         Текучесть кадров.                      Количество открытых вакансий.                         Менеджер по персоналуКоличество вакантных мест в организации.           Количество претендентов на одно вакантное место.   Коэффициент текучести по категориям персонала и    подразделениям                                    На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результатов труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим "идеальным" представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности. Наибольшая сложность в оценке результатов труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей.Шкала рейтингов поведенческих установок. В бланке описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Анкета рейтинга содержит обычно от шести до десяти специальных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале. Методы групповой оценки. Эти методы дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой. Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20. Значительно проще выделить наиболее успешного или неуспешного работника, чем проранжировать средних. Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д. Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее —сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико (число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной). Метод заданного распределения. Лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например: 10% — неудовлетворительно 20% — удовлетворительно 40% — вполне удовлетворительно 20% — хорошо 10% — отлично ———————————— всего — 100 % Единственное, что требуется от эксперта, — выписать на каждую карточку фамилию работника и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки). Оценки персонала могут проводиться в форме свободных описаний, заданных формулировок и каталогов качеств, а также методами градуирования (балльная оценка, табели). Обычно оценка сотрудников проводится ежегодно; особые оценки проводятся перед переводами, истечением испытательного срока и увольнениями. Оценка должна быть однозначной, полной и межсубъектно воспроизводимой. Однако на практике требования объективности ограничиваются субъективными взглядами лица, дающего оценку, защитой прав личности сотрудника, получающего оценку, и экономическими моментами.  В настоящее время выделяют примерно 25-30 основных направлений оценки. В частности, оцениваются следующие качества: способности и желание развиваться, степень понимания проблемы качества, восприятие чужих мнений, умение искать "болевые точки" и альтернативные решения в сложных ситуациях, переносимость условий неопределенности, сопротивляемость стрессу, способность "отсрочить немедленное вознаграждение", планирование своей работы и т.п. При этом важно, что эти качества оцениваются с точки зрения возможной будущей работы, а не выполняемой в данный момент. Оценка результатовДанный вид оценки носит наиболее формальный характер. По существу, необходимо проверить, достигнуты ли сотрудником поставленные перед ним цели. Оценка результатов носит, в определённой степени "безлюдный", объективный характер. В ходе этой оценки квалификация и личностные качества работника остаются "за кадром". Имеют значение только цифры и факты, причём, как правило, только те, которые связаны с целями всей организации. Оценка результатов тесно связана с системой управления посредством постановки целей (УПЦ или в английском сокращении – МВО – Management by Objectives). Использование оценки подчинённых преимущественно по достигаемым ими результатов свойственно менеджерам, придерживающимся директивного стиля управления. Данный может применяться только в соответствии с этапами и циклами бизнес-процессов организации. Типовые периоды применения данного метода – 1 месяц и 1 квартал, хотя встречаются и 6 месяцев, 1 год и (реже) 1 неделя. При выборе периода индивидуального планирования и оценки результатов учитывается не только продолжительность бизнес-цикла, но и возможности корпоративной информационной системы.Два следующих инструмента оценки – СРАВНИТЕЛЬНЫЕ МЕТОДЫ. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с работой других. Стоит подчеркнуть, что это сравнение может проводиться не только по результатам деятельности, но и по уровню знаний и навыков и даже по качеству рабочего поведения.РанжированиеДанный инструмент представляет из себя расположение сотрудников в порядке убывания их полезности для организации, производимое экспертным способом на основе тех или иных критериев, например, лучших результатов или наиболее высокого потенциала развития и т. п.Принудительное распределениеПроводится распределение работников на несколько категорий с точки зрения их полезности для организации при жёстком соблюдении процентного соотношения между категориями, например, 10% лучших, 10% худших и т. д. Критерии распределения, как и в предыдущем методе, могут быть самыми различными.Сравнительные методы являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области материальных стимулов. Однако эти инструменты слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т. д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение инструментов сравнительных оценок относительно ограничено. Метод критических случаевВ соответствии с эти методом руководителем постоянно ведётся запись удачных и нежелательных примеров исполнения обязанностей подчинённых. Наиболее существенно фиксировать примеры поведения сотрудников, как правильных, так и неверных. Полезно фиксировать и выдающиеся (во всех отношениях) результаты сотрудников, хотя при полноценной системе управленческого учёта результаты каждого сотрудника должны фиксироваться в указанной системе. Особенно важно в этом методе соблюдать объективность по отношению к сотруднику, не пытаясь отмечать только положительные факты или (что бывает чаще) только отрицательныеОценка знаний и навыковОценка знаний и навыков сотрудника представляет из себя значительно более сложную и трудно формализуемую процедуру, основанную, с одной стороны, на представлениях о том, какие знания и навыки необходимы сотруднику для успешной работы в данной организации на конкретной должности. С другой стороны, в ходе этой процедуры необходимо каким-то образом оценить реальные знания и навыки сотрудника и сравнить их с необходимыми.Оценка поведенияНаиболее сложной и трудно формализуемой является процедура оценки рабочего поведения сотрудника. Здесь возникают три проблемы: Формулирование образцового набора измеримых признаков поведения сотрудника, соответствующего корпоративной культуре организации Оценка соответствия поведения конкретного сотрудника этому образцу. Разработка методов оценки поведения, минимизирующих искажение измеряемого повеления. Подчеркнём, что все три описанных направления необходимы для разносторонней оценки персонала. Отказ от применения какого-то из них не только обедняет оценку сотрудников, но и может приводить к ошибкам.Например, если руководитель руководствуется только оценкой результатов работы сотрудников, то он по существу ориентируется на прошлое. Даже результаты сотрудника в следующем месяце не могут быть уверенно спрогнозированы на основе его результатов в текущем месяце, особенно если условия его работы хоть немного, но изменяются.