Типы личности и модели принятия управленческого решения.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
1 .ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
1.1Понятие управленческого решения
1.2 Классификация управленческих решений, показатели их качества и эффективности
1.3 Стадии разработки и принятия управленческого решения
2.ТИПЫ ЛИЧНОСТИ И МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
2.1 Значение человеческого фактора при принятии решения и типы личности
2.2 Модели принятия управленческого решения
3.ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ СЕТИ «РИГЛА»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Типы личности и модели принятия управленческого решения.

- поисковый, включает творческий поиск верного решения.
На практике используются все перечисленные методы, но спонтанные и интуитивные имеют большую вероятность ошибки и соответственно высокую степень риска принятия неверного решения. Чем сложнее решение и важнее конечный результат, тем ответственнее руководитель должен подходить к выбору метода принятия решений. Методы также можно классифицировать иначе: неформальные, количественные и качественные. В таком случае, спонтанный, интуитивный, метод суждений будут относиться к неформальным. Бинарный и многовариантный к количественным, а поисковый к качественным.
Рассмотрим основные методы принятия решений.
1.Количественные методы.
1)Статистический анализ точности и стабильности технологических процессов и качества продукции. Основная цельанализа-повышение конкурентоспособности продукции. Задачи статистического анализа: определение физических показателей качества процесса и продукции; установление соответствия имеющегося состояния существующим нормам; выявление производственных резервов; оценка результатов испытаний.
Методы статистики необходимо применять в тех случаях, когда по итогам определенного числа наблюдений необходимо выявить причины отклонений в работе оборудования.
2)Методы вероятностного анализа, с помощью которых можно оценивать риски инновационных проектов в условиях неопределенности;
3)Анализ временных рядов, основан на допущении, что случившееся в прошлом дает хорошее приближение к оценке будущего;
4)Причинно-следственное моделирование. Исследование статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными.
5)Метод Парето. Основан на том, что немногие причины объясняют большинство результатов. Такое правило именуют правилом «80 на 20»,80% проблем объясняются 20% причин.
Большинство из этих методов требуют наличия определенных знаний, сложны в использовании и применяются в производственной сфере.
2.Качественные методы.
1) «Дерево целей». Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черченом и Р. Акоффом в 1957 году. Она позволяет отдельному лицу (организации) привести в порядок планы, увидеть свои цели в группе, упорядочить цели организации.
В том числе, дерево целей позволяет выявить, какие возможные комбинации обеспечат лучший результат. Термин «дерево» предполагает использование иерархической структуры (от старшей к младшей), полученной путем разделения общей цели на подцели.
Метод дерева целей (рис.1) ориентирован на получение относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений. Для достижения этого при построении первоначального варианта структуры следует учитывать закономерности выдвижения целей и использовать принципы формирования иерархических структур.11
Этот метод широко применяется для прогноза вероятных направлений развития науки, техники, технологий, а также для составления личных целей, профессиональных, целей любой компании. Так называемое дерево целей связывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня.
Составленное дерево целей имеет систему решений на бумаге. То есть план по достижению ОСНОВНОЙ цели рис.1.Дерево целей может быть составлено и для любой цели: глобальной, месячной, годичной.
Порядок разбивки общей цели на подцели и задачи показывает схема, представленная на рисунке 2.
Когда составлено дерево целей, можно просмотреть, к чему приведет та или иная цель.
Например, цель (рис.2) «выпустить новый вид товара» может привести к снижению объема ранее выпускаемых товаров и, как следствие, к совершенно обратному результату – снижению прибыли. Именно дерево целей позволило это увидеть. А также, именно дерево целей позволит скорректировать данную цель и создать либо дополнительные рабочие места, либо, к примеру, проанализировать выпускаемую продукцию с целью выявления продукта с минимальной прибылью, дабы именно его заместить новым продуктом.
Рис.1 Дерево целей
Рис.2 Принцип разбиения общей цели на подцели
2)Диаграмма причинно-следственных связей Ишикавы. С помощью такого метода можно анализировать бизнес-процессы, принимать управленческие решения по анализу факторов, выявлять причины сбоев и снижения качества.
Рис.3 Диаграмма причинно-следственных связей (Ишикавы)
3)Метод экспертных оценок. Группой экспертов оцениваются возможные альтернативы и выбирается с учетом имеющихся критериев эффективности наилучшая.
Разновидностью качественных методов являются эвристические:
1. Метод сценариев служит для обоснования целей развития выбранного объекта управления с учетом всех возможных его взаимосвязей. Обычно сценарии разрабатываются при подготовке стратегических документов, как на макро -, так и на микроуровне: стратегии развития страны, федеральных и региональных целевых программ, крупных инвестиционных проектов, при выборе специализации предприятия (как анализ условий сбыта). Метод сценариев - это наличие нескольких прогнозов по каждому рассматриваемому решению, методам его реализации, предполагаемым положительным и отрицательным последствиям. 12Метод сценариев реализуется в такой последовательности:
-руководитель подразделения предоставляет описание задачи;
-опытным работникам поручается выработать разные варианты решения;
-специалисту дается поручение по составлению сценария возможного прохождения решения и его возможных результатов, а также реакций на эти результаты со стороны заинтересованных специалистов;
-текст сценария рассылается сотрудникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения;
- назначается совещание обсуждению сценария;
- составляется заключительный сценарий.
Метод сценариев является комплексным методом, его применение эффективно при выработке управленческого решения для:
-совокупности подразделений и компаний;
-людей, имеющих разные установки, ценности, взгляды (наглядность метода сценариев в значительной мере объединяет оценки людей);
- оппозиционно настроенных сотрудников;
- сотрудников с гуманитарным мышлением.
Метод сценариев предполагает наиболее вероятное разрешение ситуации и программирует вероятность сведения ожидаемых потерь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны;
2) Метод «мозговой атаки», штурма.
 Метод «мозговой атаки» характеризуется лавинообразным выдвижением новых идей без их критической оценки до появления оптимального решения. Используется для поиска наилучшего решения одной проблемы.
Другой разновидностью качественных методов являются экспертные методы:
1)Метод Делфи. Метод группового взаимодействия экспертов, именуемый "методом Делфи", показал некоторую эффективность при составлении прогнозов научно-технического развития, Он существует в нескольких разновидностях. Все они характеризуются следующими особенностями (излагается по Дж. Мартино, "Технологическое прогнозирование"):
Анонимность: ни один участник группы в процессе работы не знает, каким участникам принадлежат высказываемые мнения (кроме его собственных, конечно).
Многоступенчатость: на одни и те же вопросы эксперты отвечают несколько раз, знакомясь после каждого опроса с его анонимными результатами, с высказанными доводами "за" и "против".
Усреднение: результаты работы группы представляются в статистической форме.
Недостатками метода «Делфи» являются:
• оценка, слишком сильно отличающаяся от других, практически исключается, несмотря на то, что она может оказаться более верной, чем остальные, т.е. большинство экспертов могут сойтись в ошибочной оценке;
• трудность четкой формулировки вопросников, стиля изложения, вызывающего у анкетируемых отрицательную реакцию;
• ответы квалифицированных экспертов смешиваются с оценками менее компетентных специалистов.
2) Метод коллективной генерации идей.
      Метод коллективной генерации идей также является методом принятия экспертных решений. Метод характеризуется следующими критериями:
• критика не приветствуется;
• предложения оцениваются позднее;
• приветствуется оригинальность и нетрадиционность идей (чем необычнее идея, тем лучше);
• поощряется как можно большее количество идей, т.к. тем больше вероятность появления ценных идей;
• идеи требуют комбинации и совершенствования;
• оптимальная численность группы участников составляет 10-15 человек.
Все перечисленные модели и методы могут применять руководителем с любым типом личности, но руководители-холерики и эвристического типа часто принимают спонтанные решения и склонны к риску. Руководители-сангвиники и рассудочно-прагматического типа склонны к коллективным методам и моделям. В целом, независимо от темперамента и типа личности руководитель должен руководствоваться научным подходом к принятию решения и здравым смыслом.
3.ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ СЕТИ «РИГЛА»
Кратко охарактеризуем компанию. Сеть «Ригла» - это 652 аптеки в 26 регионах страны.
Аптеки организованы по принципу фарммаркета, и товары в них находятся в свободном доступе.
«Ригла» постоянно расширяет набор услуг для покупателей: открыты «Центры активной косметики», в которых вам бесплатно проведут диагностику состояния кожи и волос, работают пункты измерения давления, детские студии, в сети действуют специальные акции и дисконтная система.
Важным шагом в формировании фирменного стиля сети аптек «Ригла» стал ребрендинг, способствовавший созданию ее нового имиджа, повышению привлекательности и узнаваемости сетевого бренда. В основу ребрендинга, активное участие в котором приняло британское агентство Identica, была положена идея о том, что каждый человек может и должен жить полнокровной и гармоничной жизнью, чувствуя себя привлекательным и здоровым. Главное предназначение аптек «Ригла» – квалифицированно помочь ему в этом. Главные принципы «Ригла» – дружелюбие, внимание, индивидуальный подход и максимальная ориентированность на потребности и удобство покупателей. Регулярное повышение единых для всех аптек сети стандартов уровня обслуживания, постоянное расширение ассортимента, гарантия качества предлагаемых препаратов, удобная навигация торговых залов, предложение дополнительных услуг – вот те причины, которые привлекали и привлекают покупателей в аптеки «Ригла»13.
Сегодня сеть аптек «Ригла» владеет следующими брендами: «Аптеки О3» ,«Будь здоров!», «Югорский лекарь», «Семейная аптека», «Марлен-Фарма», «Та самая аптека», «Фармация», «Живика», «ТК ТОКО», «Новая аптека», «Биофарм», «Панацея».
«Ригла» - вторая по величине сеть аптек в России. Ее доля на рынке-2,5%.Оборот сети в 2009 году составил 350 млн. долл.14.
В работе фирма ориентируется на население со средними и высокими доходами.
Проблема организации заключается в том, что в 2010 г. компания потеряла оборот и часть клиентов. Есть риск дальнейшей потери клиентской базы и прибыли в будущем.
В рассматриваемой организации применяют несколько методов принятия решений:
1.Неформализованные: ассоциативный метод, основанный на предыдущем опыте руководителя. Данный метод применяется чаще всего ввиду его простоты и оперативности;
2.Формализованные методы:
-нормативный метод, для определения норма расхода ресурсов;
-транспортная задача при составлении плана перевозок товара до клиентов;
-статистические методы при прогнозировании продаж, расходов15.
Как способ чаще всего применяется единоличный способ принятия решений, т.е. решение принимается руководителем на основе подготовленной исполнителями информации. Коллегиально принимаются решения в ходе рабочих совещаний по стратегическому планированию. Как управленческая технология применяется управление по результатам.
Решения документально оформляются в виде планов, приказов по фирме и распоряжений по отделам.
Основным ЛПР является генеральный директор компании, это руководитель рассудочного психотипа. При тестировании руководителя по методике Белова (Приложение 1),выявлено, что у него преобладает сангвинический тип темперамента, т.к. получена следующая формула темперамента:
Т = 27%Х + 42%С + 15%Ф + 16%М (1)
Согласно п.2.1 руководитель с таким темпераментом предпочитает индивидуальным коллегиальные решения и склонен к быстрому принятию решений. ЛПР принимает единоличные решения и коллегиальные, решение вырабатывается совместно в ходе обсуждения проблемы на совещании руководителей подразделений. Научные методы и модели принятия решений не используются.
Проведем анализ проблемы.
Компания «Ригла» продолжает реализацию стратегии мультиформатности и расширяет сеть-дискаунтер «Будь здоров!». На сегодняшний день количество точек сети достигло 58 в 11 регионах. Стратегия расширения сети-дискаунтера реализуется за счет переформатирования региональных сетей, находящихся под управлением «Риглы» и работающих под локальными брендами16. Основной конкурент в сегменте дискаунтеров-сеть «Фармэксперт», которая открыла первый дискаунтер в 2002 году.
Большинство из 249 аптек сети работают в формате дискаунтера, и именно этим, скорее всего, объясняется феноменальный рост сети в кризис (по итогам 2009 года ее обороты увеличились на 60%).
В период с середины 2009-го до середины 2010 года сеть увеличилась почти на 30%, открыв 60 аптек. В результате, по оценке центра маркетинговых исследований «Фармэксперт», ее рыночная доля расширилась с 0,69 до 0,98%.
Весной этого года свой проект аптек-дискаунтеров «Будь здоров!» запустила и компания «Ригла». В ближайшее время руководство компании рассматривает возможность ребрендинга еще 12 аптек «Ригла» в Москве и Московской области и 24 — в регионах.
Несмотря на одинаковую стратегию в целом показатели динамики розничного бизнеса у аптечной сети «Ригла» скромнее, чем у «Фармаимпекса»: выручка в первом полугодии 2010 года по сравнению с аналогичным периодом 2009 года увеличилась лишь на 1%, а трафик даже сократился (на 3%). Менеджмент сети связывает такую динамику с ростом на рынке числа аптек, позиционирующихся как дискаунтеры, тогда как у самой сети «Ригла» остается главным розничным активом остаются аптеки-супермаркеты «Ригла»17.
Чтобы принять решение, руководителю рекомендуется воспользоваться качественным методом принятия решений- построением дерева целей, которое отражает основную цель и задачи ее выполнения.
Цель предприятия отобразим в виде дерева целей.
Рис.4 Дерево целей
При достижении цели существуют следующие ограничения:
1.Недостаток помещений для нового формата;
2.Временные ограничения.
Для принятия окончательного решения руководителю рекомендуется использовать коллективный экспертный метод принятия решения, иначе говоря-многовариантный: выбор из множества альтернатив, сочетающийся с экспертными оценками. В качестве экспертов выступают руководители ключевых отделов.
Рассмотрим возможные альтернативы.
Существуют два варианта или альтернативы управленческого решения:
-увеличить клиентскую базу на прежнем рынке;
-развивать формат дискаунтера.
Для обоснования выбора альтернативы необходимо определить критерии эффективности, перечислим их:
-повышение рентабельности бизнеса;
-рост клиентской базы;
-экономия ресурсов при увеличении объема сбыта.
Оценку альтернатив по выбранным критериям проводят по балльной системе, оценка проводится в баллах от 1 до 5.
Таблица 1
Критерии выбора альтернатив
Критерии
Альтернатива 1- увеличить клиентскую базу на прежнем рынке
Альтернатива 2- развить формат дискаунтера в регионах
повышение рентабельности бизнеса
4
5
рост клиентской базы
4
5
экономия ресурсов при увеличении объема сбыта
4
3
Сумма
12
13
Таким образом, балльная оценка альтернатив показывает очевидность выбора альтернативы 2.
Представим план реализации решения в виде таблицы 2.
Таблица 2
План реализации решения
мероприятие
Бюджет, тыс. руб.
срок
ответственный
Анализ региональных рынков с целью выбора наиболее перспективных для развития формата дискаунтера
200000
Январь-февраль 2011 г.
Директор по развитию
Директор департамента маркетинга и рекламы
Принятие решения о покупке местной сети на основе анализа, приобретение сети
200000000
март 2011 г.
Генеральный директор
Оборудование приобретенных помещений под формат дискаунтера
150000000
Апрель-май 2011 г.
Зам. генерального директора по управлению регионами
Оснащение дискаунтеров необходимым ассортиментом
45000000
Апрель-май 2011 г.
Директор департамента логистики
Разработка и проведение рекламной компании
250000
Июнь-август 2011 г.
Директор департамента маркетинга и рекламы
1745450000
При реализации решения могут возникнуть следующие риски:
1.Риск неэффективности разработанных мероприятий-производственный риск. Риск можно предотвратить с помощью тщательного предварительного анализа рынка и целевой аудитории;
2.Риск невыполнения запланированных мероприятий-кадровый риск. Риск можно предотвратить с помощью четкого контроля за сроками выполнения в виде закрепления исполнения плана приказом с указанием в нем сроков, ответственных и санкций за нарушения сроков.
Проведем предварительную оценку эффективности принятого решения.
Для расчета общего экономического эффекта применяется следующая формула18:
ЭЭ = Э / З (1),
где Э – экономический результат;
З – затраты на проведение мероприятий.
Затраты на проведение мероприятий составили 1745450000 руб. Планируемый экономический результат принимается как увеличение прибыли на 10% к факту 2010 года. Ожидаемая прибыль 2010 года равна 347 млн. долл.
Планируемая прибыль 2011 года равна 381,7 млн. долл. Переведем сумму затрат в доллары-58,2 млн. долл.
Определим экономический эффект:
ЭЭ=381,7/58,2=6,5 долл. экономии на 1 долл. затрат.
Таким образом, разработанные мероприятия являются эффективными.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Изучение в курсовой работе теоретических аспектов и методологии принятия управленческих решений позволяет сделать следующие выводы:
1.Для того, чтобы управленческое решение было обоснованным и качественным, руководитель должен владеть необходимыми знаниями и современными методами принятия решений;
2.Принятие решений в организации направлено на удовлетворение конечного потребителя, от сотрудника до поставщиков и клиентов;
3.Принятие решения подразумевает действие по определенному алгоритму и использование процедур планирования и контроля;
4.Среди многообразия моделей и методов принятия решений в организации, руководитель должен выбрать оптимальные для решения данной конкретной проблемы;
5.Методы принятия решений могут использоваться самостоятельно или дополнять модели;
6.При принятии решений, менеджер чаще всего использует комбинацию методов принятия решений, позволяющую оценить качественный и количественный аспект проблемы;
7.Существующие психотипы ЛПР могут повлиять на качество управленческого решения, но в целом руководитель должен руководствоваться в работе научным подходом и выбирать оптимальную модель или метод принятия решения в зависимости от остроты проблемы.
Проблема сети «Ригла» заключается в том, что в 2010 г. компания потеряла оборот и часть клиентов. Есть риск дальнейшей потери клиентской базы и прибыли в будущем. Основным ЛПР является генеральный директор компании, это руководитель рассудочного психотипа, который предпочитает детализацию решения, их согласование, проработку всех этапов и выбор варианта на основе глубокой интеллектуальной вовлеченности. Диагностика типа темперамента руководителя по методике А.Белова показала, что он относится к сангвиническому типу, который предпочитает коллективные решения индивидуальным. Анализ существующих методов принятия решения в организации показал, что научные методы принятия решения не используются. Поэтому для принятия решения ЛПР рассудочного типа и сангвинического темперамента были выбраны качественная модель «Дерева целей» и качественный метод экспертных оценок, позволяющие детализировать цель и принять решение с учетом оценки альтернатив.
Для решения существующей проблемы была поставлена генеральная цель-увеличение прибыли на 10% к результатам 2010 года и выбрана наилучшая альтернатива по ее достижению-развитие формата дискаунтеров в регионах.
Для реализации выбранного решения разработан план, включающий сроки и ответственных, была проведена оценка эффективности принятого решения.
Решение признано эффективным, следовательно, предприятие в 2011 году достигнет поставленной цели.