Методы бюджетирования.

Введение
1.Система бюджетирования и ее постановка
1.1.Финансовая структура компании
1.2.Бюджетная структура компании
1.3.Организационное обеспечение бюджетирования
2.Бюджетирование: методика и методы
2.1.Методика бюджетирования
2.2.Методы бюджетирования
Заключение
Список литературы

Методы бюджетирования.

 Система показателей деятельности центров финансовой ответственности
3. Разработка схемы бюджетирования, отражающей основные бизнес-процессы компании (мастер-бюджет)  
Схема бюджетирования  
 Определение видов бюджетов, необходимых для целей планирования. Определение взаимосвязи между бюджетами
4. Разработка системы бюджетных форм мастер-бюджета  
 Положение о системе бюджетирования Комплект бюджетных форм  
 Определение формата и информационного содержания каждой бюджетной формы. Составление таблиц, в которых указаны наименование форм и состав используемых в них показателей
5. Разработка методики заполнения бюджетных форм мастер-бюджета  
 Методика  
 Определение первичной документации, из которой необходимо брать данные для составления бюджетов. Определение регламента формирования бюджетов. Определение взаимосвязи показателей в бюджетах
6. Разработка бюджетов центров финансовой ответственности  
 Комплект бюджетных форм  
 Определение формата и информационного содержания каждой бюджетной формы
7. Разработка схемы консолидации бюджетов центров финансовой ответственности  
 Схема консолидации  
 Схемы консолидации для определенной организационной структуры. Определение видов сводных бюджетов
8. Разработка регламентов взаимодействия  
 Регламент. Ограничение доступа  
 Разработка регламента документооборота и доступа к конкретной информации
9. Разработка форм бюджетного контроля  
 Приказ  
 Определение форм контроля за составлением бюджетов. Сравнение фактических показателей с плановыми и анализ отклонений
10. Интеграция с существующей системой планирования  
 Инструкции по рабочим местам  
 
1.1. Финансовая структура компании
Начало организации бюджетирования в компании необходимо положить с созидания финансовой структуры - центров финансовой ответственности (ЦФО).
Ради построения бюджетов отдельных структурных подразделений организации нужно дать четкий анализ организационной структуре самого предприятия. От оргструктуры компании зависит, помимо всего прочего, не только порядок консолидации бюджетов структурных подразделений, но также и финансовая структура, которая, в свою очередь, может совпадать или не совпадать с организационной структурой компании.
Последовательность и порядок проведения анализа оргструктуры предприятия можно разбить на этапы. Первоначально необходимо составить список бизнесов (видов хозяйственной деятельности, базовых видов реализуемой продукции, работ и услуг), дать анализ правового статуса структурных подразделений и проверить степень обособленности в их деятельности. Потом необходимо проанализировать распределение бизнесов по структурным подразделениям, найти не занимающиеся бизнесом (которые не имеют источника дохода). Здесь очень важно распределение доходов, расходов и затрат по структурным подразделениям и определение регулируемых и нерегулируемых затрат. Заключающий этап - выявление структурных подразделений, которые способны отвечать за движение финансовых средств.
Финансовая структура делит организацию не по звеньям, выполняющим какие-либо функции, а по центрам финансовой ответственности. Это позволяет четко отслеживать потоки денежных средств и контролировать источники возникновения доходов и расходов. Такая детализация учета позволяет максимально объективно диагностировать состояние компании.
Российский предприниматель в большинстве своем убежден, что управленческий учет и бюджетирование относятся к компетенции финансового департамента, и, стало быть, финансовая структура, центр ответственности — чисто финансовые термины. Это объясняет то, что создаваемые компаниями самостоятельно финансовые структуры часто существуют отдельно от реальности, изобилуют «виртуальными» центрами ответственности, несущими исключительно учетные функции. Они создаются не для управления, а для учета. Вполне естественно, потому что финансовый департамент и занимается учетом, а управление — прерогатива генерального директора.
Чтобы финансовая структура была инструментом бюджетного управления, каждый ЦФО обязан быть не только вещественным, но и одушевленным. А именно, им должен быть конкретный сотрудник компании, как правило, руководитель подразделения, который управляет реальным бизнес-процессом/процессами. Выход этого бизнес-процесса оценивается соответствующим финансовым показателем. Очень важно именно то, что ответственность здесь должна быть понята, как возможность и обязанность управлять бизнес-процессами, формирующими финансовый показатель, за который ЦФО отвечает.
Тогда общепринятая классификация центров ответственности становится прозрачной и понятной, а желание создавать новые типы центров ответственности отпадет само собой. Само по себе это желание вполне невинно, но именно такая практика в первую очередь ведет к тому, что руководители подразделений в компании отвечают за показатели, которыми не могут управлять, и при этом важные показатели деятельности вообще остаются без присмотра. Такое распределение ответственности приводит к психологически очевидному результату: если реальной возможности управлять процессом нет, а ответственность за показатель вменена, руководитель будет пытаться управлять самим показателем, но на бумаге.
Что должно входить в бюджет центра ответственности?
Есть две стороны, формирующие бюджет каждого центра ответственности: руководство компании задает желаемые целевые показатели в соответствии с типом центра ответственности (как бы рамки бюджета) и сам центр ответственности, который формирует детализированный бюджет на основе планов мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей (то есть наполняющий эти рамки содержанием).
При этом сами подразделения компании, обладающие глубоким знанием своей сферы деятельности, должны быть максимально задействованы в процессе планирования будущей деятельности.
Еще раз стоит сфокусировать внимание на том, что бюджетирование — инструмент практического управления, и формальный подход к формированию бюджета недопустим с обеих сторон.
Например, на эффективности центров ответственности крайне негативно сказывается ситуация, когда в бюджеты, за которые он отвечает, включены распределенные косвенные расходы компании. В реальной жизни это приводит только к тому, что менеджер занимается не столько своими прямыми обязанностями, сколько внутренними разборками. Большинство менеджеров такое распределение мотивирует на задачу минимизировать объем вменяемых их отделу косвенных затрат, и они тратят огромное количество времени на выяснение, сколько платим, зачем, как распределяется. Более ответственных менеджеров такой подход демотивирует и снижает их доверие к руководству. Есть и другая опасность. У генеральных директоров порой возникает иллюзия, что руководители подразделений действительно контролируют распределенные в их бюджеты суммы затрат. И в результате за контроль обоснованности таких затрат, эффективности выполнения централизованных функций не отвечает в компании никто.
Также стоит избегать формирования бюджетов переносом цифр предыдущего года помноженных на некий повышающий или понижающий коэффициент. Предельно важно, чтобы это содержание формировалось исходя из планируемой деятельности подразделения, конкретных мероприятий, объемов работ, выпуска, потребностей в ресурсах и требований к их качеству и т.п. Это дает понимание того:
насколько достижимы поставленные цели?
как планируется их достигать?
параметры внешних условий, требуемых ресурсов, в рамках которых этот план выполним, а значит, данный бюджет актуален
Естественно, в результате возникает потребность ответить на вопросы:
как действовать, если ситуация выйдет за эти рамки?
как в этом случае согласуются действия подразделения с действиями других подразделений компании?
какие резервы ресурсов нужны, чтобы при изменении внешних условий сохранить возможность маневра?
То есть возникает разумная потребность формировать бюджеты для различных сценариев, определять критичные для их выполнения параметры и их контрольные значения.
Если процесс бюджетирования не формирует на выходе информации, отвечающей на все приведенные выше вопросы, его ценность для реального управления компанией минимальна. Совпадение факта с бюджетом носит случайный характер, не ясно, как анализировать причины отклонений от бюджета. А самое главное — нет представления о том, какие отклонения критичны, как реагировать на них и как возможная реакция отразится на деятельности компании в целом. А это и есть главная цель бюджетирования - планирование того, как будут достигаться цели в реальной жизни, и координация усилий всех подразделений компании в этом направлении3.
1.2. Бюджетная структура компании
Бюджет - это информация о планируемых или ожидаемых доходах, расходах, активах и обязательствах. Бюджет представляет собой директивный план будущих операций и используется для планирования, контроля и оценки эффективности деятельности компании4.
Одна из основных сложностей, с которыми приходится сталкиваться при внедрении бюджетирования, - отсутствие стандартной бюджетной формы, которая должна строго соблюдаться. Подобные формы приходится разрабатывать таким образом, чтобы они, с одной стороны, были удобными и информативными, а с другой - не очень громоздкими. Как правило, с первого раза не удается создать бюджетные формы, которые удовлетворяли бы всех, кто с ними работает. Требуется несколько итераций, прежде чем будет выбран удобный формат. Структура бюджета зависит от предмета бюджета, размера организации и некоторых других параметров.
В основе бюджетирования лежит общий бюджет, который представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для компании в целом. Он состоит из операционного и финансового бюджетов, состав которых компания определяет сама.
Связи между бюджетами необходимо отразить в блок-схеме. Эти связи затем будут использоваться при заполнении бюджетов.
При построении основного бюджета необходимо определиться с методикой его заполнения. Существует два варианта построения: бюджетирование «сверху вниз» и «снизу вверх».
Под бюджетированием «сверху вниз» понимается определение высшим менеджментом некоторого стратегического показателя, который и закладывается в систему бюджетов. Исходя из значения этого показателя на более низких уровнях определяется, какие исходные условия ведения бизнеса (определенные показатели затрат) необходимы для достижения требуемой величины стратегического показателя. Если становится понятным, что при существующих условиях невозможно достичь требуемого значения, то оно может быть пересмотрено. Таким образом, происходит процесс корректировки, необходимый для того, чтобы бюджеты оказывались выполнимыми.
В качестве финансовых стратегических целей можно выбрать различные финансовые показатели деятельности компании. Самыми распространенными являются показатели прибыльности, например чистая прибыль или прибыль на акцию.
1.3. Организационное обеспечение бюджетирования
Очень важным моментом в бюджетировании являются регламенты, которые должны четко структурировать этот процесс в компании. Регламенты фиксируются в Положении о бюджетировании. Они должны соответствовать бюджетному циклу, который включает в себя планирование деятельности предприятия в целом (построение мастер-бюджета) и по подразделениям, подготовку проектов отдельных и консолидированных бюджетов, внесение корректировок и согласование бюджетов, а затем их утверждение, проектирование обратных связей и учет меняющихся условий.
При построении бюджетирования необходимо предусмотреть и построить систему контроля за выполнением бюджетов5. Заключается он не только в своевременном представлении бюджетных данных и создании бюджетов, но и в анализе отклонений фактических значений бюджетных статей от запланированных. На базе анализа отклонений принимаются соответствующие управленческие решения. Уровень принятия этих решений зависит от величины отклонения, и это должно быть отражено в регламентах. Также на базе отклонений можно строить систему мотивации менеджеров, однако подходить к этому следует достаточно осторожно и гибко из-за сложности получения точных прогнозов в отдельных сферах бизнеса. Такая система создается, если бюджетирование уже налажено и стабильно работает.
Для учета меняющихся условий бизнеса используется так называемый анализ сценариев. Формируются различные варианты бюджетных систем, которые моделируют разные прогнозы. При сравнении фактических показателей с плановыми выбирается тот сценарий, который оказался наиболее близким к факту, и бюджеты соответственно корректируются.
2. Бюджетирование: методика и методы
2.1. Методика бюджетирования