Стратегический менеджмент ОАО "Казанский жировой комбинат"

Введение
Глава 1 Теоретические основы разработки стратегии
1.1Понятие и классификация стратегий
1.2Этапы разработки стратегий
1.3 Анализ «внешней» и «внутренней» среды организации
Глава 2. Анализ среды предпирятия на примере «Казанский жировой комбинат»
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2 Анализ внешней среды предприятия
2.3Анализ внутренней среды предприятия
Глава 3. Основные направления разработки стратегии предприятия
3.1Разработка сбалансированной системы показателей
3.2Контуры стратегии предприятия
Заключение
Список использованной литературы
Приложение………………………………………………………………….…..58

Стратегический менеджмент ОАО "Казанский жировой комбинат"

4
4
Конкурентоспособность цен
4
4
3
3
Рентабельность
4
5
5
5
Имидж компании
4
5
5
4
Относительная позиция по издержкам
4
3
3
4
Уровень использования производственных мощностей
4
4
3
4
Технологическая позиция
4
4
5
4
Эффективность сбытовой сети и маркетинговая политика
5
4
3
3
Гибкость производственной системы и системы управления
3
4
3
4
Максимальный ранг = 5
Далее преобразуем ранг матрицы в таблице 6 в матрицу в виде таблицы 7 и определяем коэффициенты относительной значимости.
Таблица 7
Таблица преобразованных рангов и определение коэффициента относительной важности факторов
Фактор
Разница максимального ранга и оценки эксперта
Сумма
КОВ
Маркетолог компании
Экономист по сбыту
Маркетолог -исследователь
Автор работы
Относительная доля рынка
1
1
2
1
5
5/53=
=0,094
Темп изменения доли
2
1
2
2
7
7/53==0,132
Качество продукции
1
1
2
0,038
Ассортимент
1
2
1
1
5
0,094
Конкурентоспособность цен
1
1
2
2
6
0,113
Рентабельность
1
1
0,019
Имидж компании
1
1
2
0,038
Относительная позиция по издержкам
1
2
2
1
6
0,113
Уровень использования производственных мощностей
1
1
2
1
5
0,094
Технологическая позиция
1
1
1
3
0,057
Эффективность сбытовой сети и маркетинговая политика
1
2
2
5
0,094
Гибкость производственной системы и системы управления
2
1
2
1
6
0,113
Итого
-
-
-
-
53
1,000
На следующем этапе определяем сводную оценку факторов в таблице 8.
Таблица 8
Оценка внутренней среды и конкурентной позиции Казанского Жирового Комбината
Фактор
Оценка эксперта (по 5-ти балльной шкале)
Сред-няя (Ср)
ВО9
Маркетолог компании
Экономист по сбыту
Маркетолог -исследователь
Автор работы
Относительная доля рынка
4
5
4
4
4,25
0,40
Темп изменения доли
4
5
4
3
4
0,53
Качество продукции
5
4
4
4
4,25
0,16
Ассортимент
4
4
4
4
4
0,38
Конкурентоспособность цен
4
5
4
4
4,25
0,48
Рентабельность
4
4
5
5
4,5
0,09
Имидж компании
4
5
4
4
4,25
0,16
Относительная позиция
5
4
4
4
4,25
0,48
Уровень использования производственных мощностей
4
3
4
4
3,75
0,35
Технологическая позиция
4
4
3
3
3,5
0,20
Эффективность сбытовой сети и маркетинговая политика
5
4
3
4
4
0,38
Гибкость производственной системы и системы управления
3
4
3
3
3,25
0,37
Сводная оценка
3,97
В экономической литературе установлены стандартные интервалы для сводной оценки.
Если полученная оценка находится в интервале [0-2,5], то организация занимает слабую конкурентную позицию; [2,5-3,8] – среднюю конкурентную позицию; [3,8-5] – сильную конкурентную позицию.
Мы получили оценку 3,97, которая означает, что компания занимает сильную конкурентную позицию.
Сильная конкурентная позиция компании означает, что она является лидером и победителем на рынке среди конкурентов. Это очень выгодное положение для любой организации. Однако оно требует значительных инвестиций в развитие и поддержание своего положения на рынке. Приоритет инвестирования в такие компании очень высок. Такая позиция также характеризуется поглощением конкурентов на рынке.
Среди наиболее значимых элементов внутренней среды компании можно назвать высокое качество продукции, конкурентоспособность цен, высокий имидж компании и выгодную позицию по издержкам. Компания имеет высокую рентабельность деятельности, а также занимает значительную долю рынка. Следовательно, мы видим, что позиции Казанского Жирового Комбината сильные и есть возможности для их усиления в долгосрочной перспективе.
Глава 3. Основные направления разработки стратегии предприятия
3.1 Разработка сбалансированной системы показателей
После проведения первоначального анализа рынка была составлена система целей, подобраны показатели и их конкретные значения. В дальнейшем было принято решение об исключении ряда показателей из системы из-за невозможности их квантификации и измерения ряда из них. В результате система показателей приобрела следующий вид (табл. 9).
В качестве показателя стоимости бизнеса было принято решения взять рыночную стоимость скорректированных чистых активов, поскольку проведение полномасштабных работ по оценке обоснованной рыночной стоимости бизнеса представляет собой весьма затратное мероприятие и даже представляется невозможным в ряде случаев из-за ограничения, например, по времени. Тем более, что если использовать в качестве показателя стоимости бизнеса рыночную стоимость скорректированных чистых активов, то остальные показатели можно рассматривать как системный эффект первого порядка – оценку "гудвила" (goodwill). Таким образом, если рассматривать в качестве долгосрочной цели предприятия увеличение обоснованной рыночной стоимости действующего бизнеса, то получаем систему показателей, которая весьма хорошо ее описывает.
Таблица 9
Пример Сбалансированной системы показателей
Стратегическая цель
Показатель
Диапазон
Финансы
1. Обеспечение темпов роста продаж выше отраслевых
1. Рост продаж
0-30 %
2. Рост прибыли
2. Рост размера прибыли
0-500 %
3. Увеличение стоимости бизнеса
3. Увеличение рыночной стоимости скорректированных чистых активов
0-5 раз
Клиент
1. Максимальное обеспечение требований клиентов
1. Доля поставок без рекламаций
30-70%
2. Высокое качество выпускаемой продукции (положение приоритетного поставщика)
2. Доля продаж постоянным клиентам
0-100%
3. Улучшение соотношение цена/качество
3. Оценка клиента
Первое место с точки зрения не менее:
0-100% клиентов
Процессы
1. Инновационный процесс
1. Доля новых изделий
0-100%
2. Улучшение обслуживания клиентов
2. Доля дополнительных услуг
0-75%
3. Операционная эффективность
3. Процент без простоя вследствие поломок и переналадок
30-70%
Персонал, обучение
1. Повышение удовлетворенности сотрудников
1. Текучесть кадров
0-100%
В качестве показателя для стратегической цели "Повышение удовлетворенности сотрудников" должен быть использован опережающий фактор, такой как, например, "доля рационалистических предложений на одного сотрудника" и даже в этом конкретном случае было бы полезно расширить аспект "Персонал и обучение" другими показателями. Но на момент интервьюирования отсутствовала практика и статистика подобной работы, вследствие чего было принято решение о временном сужении аспекта и использования запаздывающего показателя "Текучесть кадров".
3.2 Контуры стратегии предприятия
2. Определение политики предприятия (целеполагание).
3. Формулирование базовой стратегии и выбор альтернатив:
определение базовой стратегии;
выбор стратегических альтернатив.
4. Формулирование функциональных стратегий:
5. Формирование продуктовой стратегии (бизнес-проекты).
Стратегия продвижения продукции представлена ниже.
Розничная торговля:
Стратегия продвижения ПМ разделена на 3 основных направления:
1. Лояльность оптовых игроков (руководители, менеджеры, торговые представители оптовых баз)
2. Лояльность розничных игроков (директора, товароведы, продавцы)
3. Лояльность конечного потребителя
Завоевание и удержание лояльности оптовых игроков заключается в проведении регулярных стимулирующих мероприятий, направленных на прямое и косвенное увеличение продаж:
Проведение акций и конкурсов для оптовых предприятий, по принципу беспроигрышных акций (например, определяется подарок на компанию, если она достигает определенного уровня продаж)
Проведение конкурсов для продавцов и торговых представителей (Подарок для лидера продаж)
Организация неформальных переговоров с руководителями отделов продаж и закупа
Организация конференции приуроченной к знаменательной дате (день рождение компании)
Поздравление партнеров с ключевыми праздниками
Информационные статьи в Интернете на новостных порталах в каждом регионе, на специализированных порталах посвященных брендингу или продуктам питания
Рассылка и приглашение на специализированные выставки
Завоевание лояльности торгового персонала, влияющего на увеличение доли витринного пространства и уровень продаж:
Рассылка информационных материалов для оформления мест продаж и для повышения информативности продавцов о компании и о продукте
Рассылка памятных сувениров
Организация конкурсов для продавцов (например подарок за количество проданных коробок, призы за лучшее оформление витрины)
Приглашение на специализированные выставки
Издание специализированного журнала посвященного компании (1 раз к квартал)
Завоевание лояльности конечного потребителя
Оформление дизайна этикетки под определенный праздник (например этикетка с новогодним оформлением на период 1-2 месяца)
Проведение семплинга (раздача бесплатных промо-образцов)
Проведение дегустаций
Акции, направленные на увеличение продаж (например, подарок за покупку)
Информационные статьи о продукте и заводе
Дальнейшая переработка
Стратегия продвижения ПМ разделена на 3 основных направления:
Проведение директ-мейла по всем предприятиям, занимающихся производством продуктов питания, с применением в производственном процессе подсолнечного масла (2 раза в год)
Продвижение портала компании
Государственные заказы
Подписка на информационные рассылки о проведении тендеров
Участие в конкурсах на поставку масла для государственных мероприятий
Приват-лейбл
Информационная рассылка, личные контакты с руководителями крупнейших производственных сетей на производство ПМ под маркой сети, на нашей заводе
Собственная розничная сеть
Организация выделенных зон продаж
Экспорт
Разработка этикетки на казахском языке
Участие в выставках/ярмарках
Анализ рынка
Разработка сайта на казахском языке
Поиск партнеров
Другие возможные СМИ, для продвижения ПМ на рынок, и методы их использования
Телевидение, как источник для продвижения продукции рассматривается только после того как продукция будет представлена на витринах розничной сети и супермаркетов, либо после того, как компания займет не менее 5% рынка.
Радио. Для ТМ «Постное масло», на каналах радио, как вариант спонсорство в религиозных программах».
Наружная реклама – только на фасадах супермаркетов и в местах продаж
Каналы дистрибуции продукции предпставлен на рисунке 7.
Рисунок 7. Каналы дистрибуции.
Для поддержания высокого качества выпускаемой продукции и дальнейшего улучшения качества продукции предприятие намерено выполнить следующие мероприятия:
закончить разработку системы безопасности пищевых продуктов на основе принципов НАССР;
разработать и внедрить методы учета затрат на качество для оценки результативности системы менеджмента качества;
проводить внутренние аудиты СМК в соответствии с Планом-графиком, и использовать их результаты для совершенствования СМК;
проводить ежеквартальные заседания Координационного советапо результатам функционирования системы менеджмента качества.
Основными направлениями формирования эффективной стратегии продвижения продукции предприятием являются:
реализация готовой продукции на местном рынке с максимальным вовлечением торговых точек города и района в процесс реализации;
расширение рынков сбыта за счет продвижения товара в других областях республики (упор делается на продукцию с длительными сроками хранения);
расширение ассортимента продукции в упаковке пюр-пак, позволяющей увеличить сроки реализации готовой продукции;
расширение ассортимента творожной продукции мелкой расфасовки с новыми видами оберточного материала (линкавер), позволяющей придать товарный вид творожной продукции и увеличить сроки реализации готовой продукции;
переход на мелкофасованные продукты, т.е. переход от фасовки продукции большого веса к более приемлемому для покупателя;
реализация свободного остатка продукции путем организации продаж по областям и областным центрам без предварительной заявки торговых точек, т.е. поставка продукции осуществляется в момент заключения договора в торговой точке при непосредственном составлении заявки по наличию продукции у представителя комбината;
реализация свободного остатка путем применения гибкой системы скидок, а также рассмотрения цены товара для каждого отдельного оптового или розничного покупателя;
расширение количества организаций работающих по договорам комиссии;
создание системы реализации готовой продукции через сеть дилеров в других регионах республики областях и особенно в областных центрах.
Заключение
Целью данного исследования было изучение теоретических основ и практическое исследование рыночной стратегии предприятия, его экономическое обоснование.
Маркетинговые исследования рынка в стратегическом менеджменте являются обязательным условием успеха товаров, предлагаемых на рынке. Они эффективны в том слу­чае, когда рассматриваются не только как процесс получения труд­нодоступной коммерческой информации, но и как средство, обес­печивающее руководство организации аналитическими выводами об изменениях маркетинговой среды с целью улучшения возможностей системы управления.
Формирование стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.
После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования.
Стратегическое управление имеет дело только с проблемами развития, а не функционирования предприятия. Его основная цель состоит в обеспечении благоприятных условий для создания и реали­зации новых продуктов и нового потенциала для получения в будущем больших прибылей и реализа­ции других желаемых целей.
Список использованной литературы
1. Алексеева М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 2005.- 356 с.
2. Афанасьев Мст., Кузнецов П., Фоминых А. Корпоративное управление глазами директора (по материалам обследований 2001-2004 гг.) // Вопросы экономики, 2005, № 5.
3. Винокуров В.А. Организация стратегического планирования на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2003- 315 с.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: МГУ, 2002- 268 с.
5. Глинн Дж., Маркова В., Перкинс Д. Учебные материалы по курсу «Стратегия бизнеса». – Новосибирск: Российская академия наук. Сибирское отделение, 2003- 368 с.
6. Горохов Б. Стратегия и гибкость управления предприятием: трудный баланс // Проблемы теории и практики управления, 2003, № 4.
7. Гриценко В.Н., Демидова Л.Г. Петров А.Н. Теоретические основы прогнозирования и планирования. – СПб: Изд-во СпбУЭФ, 1995- 268 с.
8. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятия. – СПб: Изд-во СПбУЭФ, 2006 – 315 с.
9. Долгопятова Т.Г. Российские предприятия в переходной экономике: экономические проблемы и поведение. – М.: Дело, 1995- 215 с.
10. Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики: Пер. с англ. – М.: Дело, 2002- 315 с.
11. Евенко Л. Стратегия в акционерном обществе // Журнал для акционеров, 2003, № 7.
12. Идрисов А.Б., Картышев С.Б., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – М.: Филинъ, 2001.- 320 с.
13. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. – М.: Экономика, 2002- 352 с.
14. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л. Предприятие в условиях неопределенности. // Человек и труд, 2004, № 2.
15. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде. – М.: ОАО «Издательство «Экономика», 2003- 278 с.
16. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. – СПб., 2005- 250 с.
17. Лившиц В, Лившиц С. Оптимизация структуры акционерного капитала // Журнал для акционеровъ, 2003, № 4.
18. Мельник А.Н. Стратегическое управление деятельностью предприятий в условиях рыночных отношений. – Казань, 2006- 312 с.
19. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2003- 698 с.
20. Михалева Е.П. Маркетинг. – М.: Юрайт-Издат, 2004. – 320 с..
21. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. – М.: Внешторгиздат, 2005- 217 с.
22. Нарзыкулов В. Планирование развития в условиях рыночной экономики (мировой опыт и проблема выбора модели для России) // Вопросы экономики, 2004, № 4.
23. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент – М.: Юнити-Дана, 2004. – 368 с..
24. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2006- 415 с.
25. Петров А.Н. Методология выработки стратегии развития предприятия. – СПб.: СПбУЭФ, 2001- 290 с.
26. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебник/Под общ. ред. А.Н. Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2003- 415 с.
Приложение 1
Продукция компании
Приложение 2
Баланс ЗАО «Казанский Жировой Комбинат» за 2008-2010 годы (тыс. руб.)
Показатели
Период
01.01.2008
01.01.2009
01.01.2010
АКТИВ
Внеоборотные активы
4 685 793
5 658 278
9 979 968
Нематериальные активы
Основные средства
3 456 639
3 714 636
4 785 222
Незавершенное строительство
699 281
1 471 364
4 823 592
Долгосрочные финансовые вложения
521 123
460 093
358 322
Прочие внеоборотные активы
8 750
12 185
12 832
Оборотные активы
2 239 937
3 319 043
6 343 001
Запасы
921 061
1 839 311
2 305 592
НДС по приобретенным ценностям
202 609
251 089
718 877
Дебиторская задолженность
899 409
966 364
2 880 417
Краткосрочные финансовые вложения
5 379
97 112
21 672
Денежные средства
211 479
165 167
416 443
Баланс
6 925 730
8 977 321
16 322 969
ПАССИВЫ
Капитал и резервы
6 269 856
7 676 870
9 257 619
Уставные капитал
1 904 710
1 904 710
1 904 710
Собственные акции, выкупленные у акционеров
-100 077
Добавочный капитал
1 852 046
1 853 317
1 852 045
Резервный капитал
4 761
49 219
95 235
Нераспределенная прибыль
2 508 339
3 969 701
5 405 629
Долгосрочные и краткосрочные обязательства
655 874
1 300 451
7 065 350
Отложенные налоговые обязательства
82 110
111 068
154 836
Долгосрочные кредиты
4 892 425
Краткосрочные кредиты
459 277
624 158
Кредиторская задолженность
573 377
727 810
1 312 683
Задолженность участникам по выплате доходов
164
2 116
81 112
Доходы будущих периодов
223
180
136
Баланс
6 925 730
8 977 321
16 322 969
Приложение 3
Отчет о прибылях и убытках ЗАО «Казанский Жировой Комбинат» за 2008-2010 годы (тыс. руб.)
Показатели
Период
2008
2009
2010
Выручка (нетто) от реализации продукции
8 723 711
11 787 768
13 420 613
Себестоимость реализованной продукции
5 903 620
7 337 195
8 782 983
Валовая прибыль
2 820 091
4 450 573
4 637 630
Коммерческие расходы
369 974
438 709
431 757
Управленческие расходы
776 555
967 874
1 056 239
Прибыль от реализации
1 673 562
3 043 990
3 149 634
Доходы от участия в других организациях
14 068
10 543
7
Прочие операционные доходы
2 750 460
2 665 273
3 415 946
Прочие операционные расходы
2 754 584
2 624 346
3 616 387
Прочие внереализационные доходы
72 415
99 845
202 507
Прочие внереализационные расходы
476 083
530 920
518 722
Прибыль до налогообложения
1 279 838
2 664 385
2 632 985
Отложенные налоговые активы
1 705
4 496
88
Отложенные налоговые обязательства
45 672
28 958
43 767
Текущий налог на прибыль
333 341