Производственные стратегии (стратегии размещения и специализации производства, технологические стратегии, ресурсные стратегии, стратегии прибыли)

Оглавление

Введение
1. Теоретические основы производственной стратегии предприятия
1.1. Производственная стратегия предприятий
1.2. Краткое описание и некоторые методические рекомендации по основным позициям производственной стратегии
1.3. Ведущие моменты производственной стратегии
2. Разработка стратегии бизнеса ООО «Консоль»
2.1. Общая характеристика предприятия
2.2 Определение миссии, видение и цели организации
2.3. Анализ внешней и внутренней среды организации
2.4. Анализ привлекательности отрасли и оценка конкурентоспособности
2.5. Портфельный анализ
2.6. Разработка стратегии единичного бизнеса
Заключение
Список литературы
Приложение 1

Производственные стратегии (стратегии размещения и специализации производства, технологические стратегии, ресурсные стратегии, стратегии прибыли)

2
2
4
конкурентная структура;
3
4
12
технологическая позиция;
3
4
12
норма прибыли;
3
3
9
деловой образ;
3
5
15
технические и инновационные тенденции;
3
4
12
кадровый потенциал.
3
4
12
социальные факторы;
2
3
6
Итого (максимум 120)
77
Итого (максимум 120)
85
У
в
ср
н
120
сильн
 
 
80
ср
 
 
 
40
сл
 
 
 
Х 120
80
40
Отсюда следует, что позицию этого бизнеса можно определить квадрантом № 4.В этом направлении можно посоветовать:
поддержание способности противодействовать конкурентам;
обеспечение высокой прибыльности путём повышение производительности.
2.6. Разработка стратегии единичного бизнеса
Разработку товарной стратеги ООО «ЛенХиммаш+» необходимо начать с описания ёмкостного оборудования (емкости наземные, подземные цилиндрические горизонтального и вертикального типов) предназначенное для различных отраслей промышленности с точки зрения концепции товара Благоева (Рис. 2.6).
Повышенная коррозийная и атмосферная устойчивость
Монтаж в течении 1 месяца
Вместимость до 100 тонн
Давление
до 25 ат.
Надежные
ёмкости
Вес до 5 тон
Срок службы – 20 лет
Доставка в течении 3 недель
Длительная эксплуатация а химической среде
Рис. 2.6. Уровни товара по Благоеву
Партнёрами и потребителями предприятия согласно географическому принципу сегментирования выступают.
1. В число постоянных партнёров завода входят такие ведущие компании и холдинги России, как:
ОАО "РАО "Газпром", АО "Куйбышев Азот"
ОАО "Лукойл" и предприятия входящие в холдинг: ООО «Лукойл-Волгограднефтепереработка» г. Волгоград, «Лукойл-Пермьнефтеоргсинтез» г. Пермь.
ООО "Евразхолдинг" www.evraznet.ru и предприятия входящие в холдинг: ОАО «Новокузнецкий металлургический комбинат», «Нижне-Тагильский металлургический комбинат»
Определение сегментов и их прогнозных емкостей можно выполнить на основе данных таблицы 2.21.
Таблица 2.21
Основные сегменты предприятия
Наименование и описание сегмента
Характеристика сегмента
Прогнозная емкость
Тенденции изменений
1. Ведущие компании и холдинги России
На этом сегменте в основном представлены предприятия нефтегазодобывающая и нефтегазоперерабатывающая отрасли, нефтехимическая и химическая отрасли
В настоящее время в данном сегменте присутствуют около 30 крупных покупателей приобретающие до 90% продукции предприятия
В количественном выражении сегмент может вырасти на 10-15% в ближайшие 10 лет, но в ценовом возможно увеличение на 40 – 60%
Предприятия стран СНГ
В данном сегменте присутствуют предприятия металлургической и угольной промышленности
Количество предприятий на данном сегменте относительно не велико
Возможно количественное расширение сегмента на 50%
Выбор стратегии сегментирования (базовой маркетинговой стратегии) - концентрация на конкретном сегменте.
При построении карты позиционирования возможно использовать такие критерии как стану деятельности и отрасль (Рис. 2.7).
Рис. 2.7. Карта позиционирования товаров
Планирование товара (Емкости наземные цилиндрические по ТУ 002220575-2003 и Емкостные аппараты горизонтальные и вертикальные типа ВВЭ, ВКЭ).
Для того, чтобы обеспечить выполнение производственных программ необходимо повести работы по экономическому обоснования производственной деятельности нашего предприятия. Прежде всего необходимо произвести расчёт затрат на производство. Данная работа проделана на основе реальных показателей деятельности предприятия в таблице 2.22 и 2.23 (Приложение 8).
Для того чтобы обеспечить покрытие всех затрат необходимо произвести построение предполагаемого бюджета на 2011 год.
На основе всех вышестоящих показателей возможно построить финансовый план предприятия на 2011 год.
Таблица 2.24
Финансовый план по ООО «ЛенХиммаш+»на 2011 год, тыс.руб.
Наименование
План 2011 г.
в т.ч. по кварталам
I
II
III
IV
1, Объем реализуемой про­дукции планируемого пе­риода
804000
155800
186700
214500
247000
2. Реализация готовой про­дукции прошлого периода
45000
20010
15000
10000
0
3. Себестоимость всей реа­лизуемой продукции
719547
154029
169558
187851
208109
4. Прибыль от реализации
129453
21771
32142
36649
38891
5. Выручка от реализации выбывшего имущества
5000
1250
1250
1250
1250
6. Прибыль, всего
134453
23021
33392
37899
40141
7. Налоги
4800
1200
1200
1200
1200
8. Балансовая прибыль
129653
21821
32192
36699
38941
9. Льготная прибыль
7500
1800
1800
1900
2001
Ю.Прибыль для налогооблажен.
122153
20031
30392
34799
36941
1 1 .Платежи в бюджет
36646
6006
9118
10440
11082
12. Чистая прибыль
93007
15815
23074
26259
27859
13. Рентабельность продук­ции
18,60
15,00
20,00
20,00
18,70
14. Рентабельность продаж
10,95
9,00
11,44
11,70
11,28
Таким образом можно заключить что предложенная стратегия развития организации является экономически обоснованной.
Заключение
В работе приведена форма представления результатов ситуационного анализа в виде перечня основных данных.
1. Индикаторы стратегической деятельности
2. Матрица «Внутренние сильные стороны - Внутренние слабости, Внешние благоприятные возможности - Внешние угрозы»
3. Анализ конкурентной силы
4. Заключение относительно конкурентной позиции (улучшающая / слабеющая; конкурентные преимущества / недостатки).
5. Главные стратегические действия / проблемы, которые фирма должна учесть.
При анализе внешней и внутренней среды фирмы могут применяться любые методы. Главное при таком анализе не применение какого-то «самого лучшего» метода, а понимание наиболее существенных факторов, влияющих на деятельность организации и их взаимосвязей. Для этого широко используются матричные методы, в частности составление матриц влияния возможностей и угроз на организацию позволяет ограничить рассматриваемые варианты, т. е. отсечь маловероятные и незначимые данные для того, чтобы сконцентрироваться на важнейшей информации.
Производственно-сбытовые аспекты деятельности ООО «ЛЕННИИХИММАШ» сосредоточены в его дочернем предприятии - ООО «ЛенХиммаш+».
В этих условиях приобретает особое значение изучение стратегических аспектов деятельности ООО «ЛенХиммаш+».
На основе проделанной работы можно заключить
1. Наиболее благоприятными для ООО «ЛенХиммаш+» являются экономические факторы. Можно выделить такие факторы как: принятие антирейрерского законодательства, начало модернизации страны, либерализация процессов оформления земли в собственность.
2. Наибольшую опасность представляет технологический фактор использования оборудования и технологий, не отвечающим современным требованиям.
3. Из политических факторов наиболее значим фактор стабильности политической сферы, который опосредованным образом влияет на деятельность конкретного предприятия через систему законов, установление стабильных правил ведения бизнеса, обеспечение правовой защиты предприятия. Отрицательный - введение новых налоговых сборов и востонавление ЕСН, который приведёт к увеличению финансовых расходов.
Выводы по анализу внутренней среды:
1. В маркетинговой деятельности имеются значительные недостатки, связанные с сегментированием рынков. Если в целом сегментация выполнена и определены целевые сегменты, то хорошо отработанных комплексов маркетинга для целевых сегментов нет. Общая для всех сегментов программа маркетинга не позволяет эффективно поддерживать товары на различных этапах их жизненного цикла.
2. ООО «ЛенХиммаш+» недостаточно ориентировано на запросы потребителей по параметрам продукции и их пожелания по срокам ее поставки.
3. Политика ценообразования не всегда рациональна. Завышение цен на некоторые номенклатурные позиции приводит к оттоку потребителей и их ориентацию на других производителей продукции.
4. Слабая логистика на предприятии вследствие недооценки ее значимости и отсутствия специалистов.
Политика маркетинга ООО «ЛенХиммаш+» определяется как неотъ­емлемая часть единого комплекса деятельности, направленной на удо­влетворение нужд и потребностей покупателя продукции предприятия, на достижение стабилизации экономической ситуации на предприятии, обеспечение рентабельности производства, увеличение выпуска обору­дования, а также поиск новых потребителей продукции в России и стра­нах СНГ.
Список литературы
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. Под ред Ю.Н.Каптуревского. – СПб: Изд. «Питер», 2007. – 416 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.
3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – 175 с.
4. Василенко В.А., Ткаченко Т.И. Производственный (операционнвй менеджмент): Учебное пособие, Симферополь: Дера, 2003
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. И доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – с. 701.
6. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы структуры. – М.: Дело, 2005. – 354с.
7. Дихтль, Е. Х.Хершген. Практический маркетинг. — М.: Высш. Шк.: Инфра-М, 2006.
8. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н. Менеджмент: Учебник для вузов / Под общ. ред. В.Д. Дорофеева. – Пенза: ПГУ, 2006.
9. Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. – М.: Дело, 2008. – 456 с.
10. Котлер Ф. Основы маркетинга./Пер. с англ./Под общ. Ред. Е.М.Пеньковой. – Спб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера плюс», 2004. – 698 с.
11. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2008.
12. Маркетинг: Учебник для вузов / Н.Д. Эриашвили, К. Ховард, Ю.А. Цыпкин и др.; Под ред. Н.Д. Эриашвили. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
13. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./Пер. с англ. – М.: «Дело», 200 – с.501.
14. Панов С.А. Стратегическое управление: 17 – модульная программа для менеджеров. Модуль 4. – М. ИНФРА – М, 2000.
15. Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. – М.: Международные отношения, 2003. – 956 с.
16. Семь нот менеджмента/А. Бочкарев, В. Кондратьев и др.; под ред. В. Красновой — третье издание. — М.: ЗАО Журнал Эксперт, 2008.
17. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. – 576 с.
18. Управление качеством. Учебник / С. Д. Ильенкова, Н. Д. Ильенкова, С. Ю. Ягудин и др.; Под ред. Доктора экономических наук, профессора Ильенковой С. Д. М.: ЮНИТИ, 2010.
19. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. – 640 с.
20. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг: Сокр. Пер. с англ./Авт. Предисл. И научн. Ред. А. А. Горячев. – М.: Экономика, 2003. – 335 с.
Приложение 1
Таблица 2.2
План производства 2011 года и его структура
Наименование
2010
2011 (План)
продукции
Кол-во
Стоимость т.руб.
Кол-во
Стоимость т.руб.
Химоборудование в том числе:
Печи трубчатые
15
150000,000
Центрифуги
28
7770,110
21
6260,000
Теплообменное оборудование
98
50811,280
78
105144,000
Емкостное оборудование
127
21683,080
274
64390,000
Колонны
8
11969,270
24
57624,000
Аппараты со ел. внутр. устр.
54
30186,000
64
107888,000
Прочее хим. оборудование
188
37426,070
349
105694,000
Зап. части к химоборудованию
11711,640
30200,000
Разовые заказы
5352,850
24000,000
Кооперированные поставки
1430,000
4500,000
ТИП
2016,140
4300,000
Электроды
12097,100
48000,000
Монтаж
1710,200
4300,000
Оборонная продукция
14274,200
40000,000
МАЗС
13050,200
51700,000
Всего:
221488,140
804000,000
Таблица 2.3
Направления производственной стратегии ООО «ЛенХиммаш+» на 2011 год.
Наименование
Ед.
изм.
2011 год
в том числе по кварталам
I
II
III
IV
Товарная продукция
т.р.
804000
155800
186700
214500
247000
в том числе:
Химоборудование
т.р.
621700
121900
139200
16-1900
198700
Модульные автозаправочные станции
т.р.
51700
7800
16000
17000
10900
Оборонная продукция
т.р.
40000
8000
10000
11000
11000
Электроды
т.р.
48000
8300
11100
13400
15200
Товары народного потребления
т.р.
4300
1000
1000
1200
1100
Прочие заказы
т.р.
38300
8800
9400
10000
10100
Приложение 2
Таблица 2.5
Генеральная цели
Группа
Название задания
Содержание
Срок
Ответственный
1. Маркетинг
1.1. Увеличить долю рынка в РФ по комплексным поставкам запчастей на 15%.
1.1.1.Расширить ассортимент продукции.
2011
1.1.2.Провести комплексное маркетинговое исследование российского рынка запасных частей, а также рынок услуг по ремонту (30 тыс. руб.).
2011
1.3.Организация представительств компании в регионах страны на предприятиях-поставщиках продукции (500 тыс. руб.).
2011
1.1.4. Формирование стратегии корректировки цен.
2011
1.2.Комплексные поставки
1.2.1. Провести комплексное маркетинговое исследование рынка запасных частей, а также рынок услуг по ремонту стран СНГ (Белоруссия, Украина, Таджикистан, Узбекистан) (30 тыс. руб.).
2011
2. Снабжение
2.1. Увеличить объём поставок готовой продукции с предприятий-поставщиков на 10%.
2011
2.2. Обеспечить процесс выпуска продукции необходимым сырьём, материалами и инструментом, достаточным для достижения темпа роста уровня производства 70%.
2011
3. Производство
3.1.Сохранить темп выпуска товарной продукции на уровне 70%.
2011
3.2.Обновление оборудования на сумму 2 млн. руб.
2011
3.3.Сократить время продолжительность производственного цикла на 15%.
2011
3.4.Снизить общее время простоя оборудования на 20%.
2011
3.5.Освоение производства новых видов продукции.
2012
3.6.Снижение себестоимости продукции на 5%.
2012
Приложение 3
Таблица 2.8
Таблица весов факторов внешней среды.
Группа факторов

Конкретный фактор
Вес группы
Вес фактора
Результирующ ий вес фактора
Политические
П1
Стабильности политической сферы
Гп = 4
Гп1 = 2 бал
Rпl = 8 бал
П2
Отсутствие ближайших выборов
Гп2 = 3 бал
Rп2 = 12 бал
П3
Развитие демократизма
ГпЗ = 4 бал
Rп3 = 16 бал
П4
Принятие законодательства ограничивающего влияние государства на бизнес
Гп4 = 3 бал
Rп4 = 12 бал
Экономические
Э1
Принятие антирейрерского законодательства
Гэ = 4
Гэ1=5бал
Кэ1 =20 бал
Э2
Начало модернизации страны
Гэ2 = 4 бал
Кэ2 = 16 бал
ЭЗ
Введение новых налоговых сборов и востонавление ЕСН
ГэЗ = 5 бал
КэЗ=20бал
Э4
Либерализация процессов оформления земли в собственность
Гэ4 = 2 бал
Кэ4 = 8 бал
Технологические
Т1
Поддержка правительством модернизации предприятий на основе новых технологических процессов
Гт=4
Гт1 = 3 бал
Кт1 = 12 бал
Т2
Низкая производительность труда на основы устаревших технологий
Гт2 = 5 бал
Кт2 = 20 бал
ТЗ
Недостаточное развитие информационных технологий и коммуникационных сетей
ГтЗ = 3 бал
КтЗ = 12 бал
Т4
Трудности в получение кредитов и государственных гарантий под них
Гт4 = 4 бал
Ит4 = 16 бал
Социально-цемографич.
С1
Негативное отношение общества к предпринимательству
Гс = 1
Гс1 = 3 бал
Кт1 = 3 бал
С2
Продолжение тенденции старения населения
Гс2 = 5 бал
Кт2 = 5 бал
С3
Увелениение государством вкладов в образование и здравоохранение
ГсЗ = 2 бал
КтЗ = 2 бал
Приложение 4
Таблица 2.9
«Профиля среды».
Фактор среды
Вес R (балл)
Срочность реагирования
Характер изменения
Результирующая оценка (балл)
П1
8 бал
1
+1
+8
П2
12 бал
2
-1
-24
ПЗ
16 бал
1
+ 1
+16
П4
12 бал
2
-1
-24
Э1
20 бал
3
+ 1
+60
Э2
16 бал
3
+ 1
+48
ЭЗ
20бал
2
+ 1
+40
Э4
8 бал
1
+ 1
+8
Т1
12 бал
2
+ 1
+24
Т2
20 бал
3
-1
-60
ТЗ
12 бал
2
-1
-24
Т4
16 бал
1
-1
-16
С1
3 бал
3
-1
-9
С2
5 бал
2
-1
-10
СЗ
2 бал
1
+ 1
+2
Рис. 2.2. Графическое изображение «Профиля среды»
Приложение 5
Таблица 2.10
Основные экономические характеристики отрасли.
Характеристика
Стратегическая важность
• Размеры рынка
• Небольшие рынки не привлекают крупных/новых конкурентов; широкие рынки часто притягивают внимание корпораций, которые заинтересованы в привлечении предприятий с сильными конкурентными позициями в данной отрасли.
• Темпы роста рынка
• Быстрый рост обломает проникновение на рынок, замедление роста ведет к уходу с рынка наиболее слабых фирм.
• Прибыльность отрасли
• Высокая прибыльность способствует появлению на рынке новых предприятий, низкая — сокращению их числа на рынке.
• Препятствия для выхода на рынок или ухода с рынка
• Высокие барьеры защищают позиции фирм, уже действующих на рынке, низкие — сделают их позиции уязвимыми для фирм-новичков.
• Цена — наиболее важный фактор для покупателей
• Большее число покупателей покупают по наименьшим ценам.
• Стандартные товары
• Покупатели имеют преимущество, так как им легче переключаться с одного продавца на другого.
• Быстрые технологические изменения
• Повышается риск: инвестиции в этих условиях могут оказаться малопродуктивными из-за быстрого морального износа.
• Требования к размерам необходимых капиталовложений
• Жесткие требования повышают риск, становится важным точный расчет времени, создаются барьеры при выходе на рынок и уходе с рынка
• Экономия на масштабах производства
• Увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности по издержкам.
• Быстрое обновление ассортимента
• Укорачивает жизненный цикл товара, увеличивает риск того, что конкуренты могут вырваться вперед.
Приложение 6
Таблица 2.11
Список возможностей ООО «ЛенХиммаш+»
возможностей
Возможности:
1
Улучшения инвестиционного климата в России, используя благоприятные условия для расширения рынка сбыта своей продукции. Бизнесмены отмечают, что вложение капиталов в Россию становится выгодным бизнесом. Некоторые крупные компании рассматривают возможности инвестирования своего капитала в освоение нефтяного шельфа Сахалина. В связи с этим, можно предполагать увеличение спроса на оборудование для переработки нефтепродуктов, промышленную арматуру и возможности заключения соответствующих крупных контрактов.
2
Вступления России в ВТО. При этом резко усилится экспансия зарубежной продукции, в том числе перерабатывающего оборудования для нефтехимии, промышленной арматуры, насосов, химического оборудования в Россию, то можно ожидать, что часть наших предприятий, ее производящей, окажется финансово не состоятельными по причине низкой конкурентоспособности своей продукции.
3
Повышения конкурентоспособности. На российском рынке промышленного оборудования для химической и нефтехимической промышленности и арматуры наблюдается различная степень его конкурентоспособности, зависящая от размерности оборудования и комплектующих. Например, для арматуры с малыми проходами характерна чистая конкуренция, когда предложение превышает спрос и возможности ценовой стратегии ограничены.
4
Улучшения финансово-производственной деятельности предприятия, используя перестройку системы его менеджмента. Для этого могут быть привлечены молодые перспективные управленцы новой формации, которые в последнее время приходят на предприятие. Только с их участием возможно эффективное внедрение и использование CSRP-методологии, MRP и ERP стандартов.
5
Снижения энергоемкости производства вследствие повышения эффективности естественных монополий. Уменьшение затрат на энергию и материалы в себестоимости продукции позволяет повысить прибыль.
6
Повышения производительности и качества продукции путем усиления системы стимулов.
7
Повышения эффективности производства, используя для этого активную модернизацию производства.
8
Снижения себестоимости продукции, используя для этого ориентацию государства и местного самоуправления на потребности экономики и общества. Такая ориентация предоставляет возможности снижения налоговой нагрузки.
9
Увеличения производства импортнозаменяющей продукции. Такая возможность предоставляется при соответствующем повышении конкурентоспособности производимой продукции.
10
Повышения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом. Эта возможность является следствием увеличения степени конкуренции на рынках, которые становятся все более открытыми. Усиление конкуренции становится мощным стимулом повышения эффективности и стабильности производства.
Таблица 2.12
Список угроз предприятию
№№ угроз
Угрозы: