Аналитические методы и модели в управлении организации

Содержание

Введение
1. Аналитические методы и модели применяемые в управлении организациями.
1.1. Специфика системы управления госпредприятиями
1.2. Аналитические методы: понятие, виды и применение в управлении
1.3. Аналитические модели в управлении
2. Применение аналитических методов и моделей в управлении ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»
2.1. Характеристика ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»
2.2. Применение аналитической модели разрывов в управлении ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»
Заключение
Список литературы
Приложение

Аналитические методы и модели в управлении организации

3. реалистичность модели. Реалистичность проверяет соответствует ли модель тем частным случаям, для которых значения входных и выходных переменных достоверно известны.
4. работоспособность модели. Работоспособность проверяет удобство и легкость использования модели на практике.12
Нарушение хоть одного из упомянутых свойств модели говорит о том, что модель несовершенна и работу над ней нужно продолжить. В направлений доработки модели может быть несколько (рис.1.3):
1. продолжить или изменить обработку данных и если потребуется, то добавить или сократить некоторые свойства ai объекта исследования;
2. продолжить измерение (наблюдение, оценивание) переменных для расширения системы данных;
3. вообще переопределить заново исходную систему.
Этот процесс должен повторяться до тех пор, покапроверка модели не даст удовлетворительных результатов.
В качестве примеров аналитических моделей в управлении можно привести в следующие модели:
Модель жизненного цикла товара (ЖЦТ) лежит в основе анализа динамики рынка и служит ориентиром для выбора соответствующей стратегии. На каждом этапе ЖЦТ существуют свои проблемы в освоении рынка, поэтому соответствующими стратегиями можно учитывать специфику отдельных фаз ЖЦТ. Следует отметить, что могут быть различные конфигурации жизненных циклов в зависимости от типов товаров. Концепция ЖЦТ заставляет руководителей анализировать деятельность пред­приятия с точки зрения настоящего и с позиций его развития в будущем, т.е. ста­вить их перед необходимостью постоянной работы по планированию и освоению новой продукции.
Модель БКГ - наиболее простой метод портфельного анализа. В модели исполь­зуются две переменные: относительная доля рынка (отношение между собственной абсолютной долей рынка и общей величиной рынка) и темп роста. На основе этих критериев строится матрица выбора стратегии, на которую наносятся различные биз­нес-линии предприятия. Каждый из четырех квадрантов матрицы предполагает различную ситуацию, требующую отдельного подхода, с точки зрения финансирования. Матрица по­зволяет выделить виды товаров в зависимости от их значимости для предприятия, которым были даны емкие маркетинговые названия, являющиеся в настоящее время общепринятыми: «дойные коровы», «звезды», «собаки», «знаки вопроса». Анализ, проводимый на основе матрицы БКГ, помогает оценить сбалансирован­ность портфеля товаров, для чего товары помещают в матрицу «рост- - доля рынка». Масштабы деятельности могут быть обозначены кружками с площадью поверхности, пропорциональной объему продаж или выручке. Анализ следует проводить в динамическом режиме, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени.
В стратегической модели Артура Д. Литла (АДЛ) выбор стратегии для каж­дой ОХ может осуществляться в зависимости от фазы жизненного цикла сектора (не товара) и конкурентной позиции предприятия на рынке. Концепция жизненного цикла сектора хорошо известна и представляет собой мо­дель изменения во времени ряда рыночных переменных (сбыт, покрытие затрат, при­быль, уровень конкуренции и т.д.). Жизненный цикл ЖЦТ в модели АДЛ включает четыре фазы: внедрение, рост, насыщение и спад.
В стратегической модели Мак-Кинси в отличие от модели АДЛ, в матрице вы­бора стратегии, наряду с показателем конкурентоспособности, вместо фазы ЖЦ используется оценка привлекательности рынка. Интегральная оценка привлекательности рынка сводится к описанию благоприятных возможностей и угроз, с кото­рыми может столкнуться предприятие, действуя в той или иной СЗХ. Модель Мак-Кинси - наиболее часто применяемый в зарубежной практике метод портфельного анализа, он достаточно гибок и позволяет учесть специфику кон­кретного предприятия при выборе критериев оценки СЗХ. Между тем за кажущейся простотой модели скрывается ряд проблем: изменения в модели становятся более сложными, возрастает опасность субъективизма при выборе факторов конкурентоспо­собности и привлекательности рынка, определении весовых коэффициентов и оценок факторов.
Модель Мак-Кинси «7С» является способом осмысления основных внутренних факторов предприятия, оказывающих влияние на его настоящее положение и бу­дущее развитие. Название происходит от 7 факторов (семи слов, начинающихся с буквы «с»), к которым относятся: стратегия; сумма навыков; совмест­ные ценности; структура управления; системы; со­трудники предприятия; стиль. Стратегия подсказывает предприятию, как оно должно приспосабливаться к окружающей среде и использовать свой внутренний потенциал. Анализ суммы на­выков помогает решить, как следует воплощать стратегию в жизнь с учетом со­вместных общепризнанных ценностей.13
2. Применение аналитических методов и моделей в управлении ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»
2.1. Характеристика ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»
Государственное унитарное предприятие «Водоканал Санкт-Петербурга»
Адрес: 191015, Россия, Санкт-Петербург, Кавалергардская ул., д.42
Телефон 8 (812) 274-16-79, факс 8 (812) 274-13-61
Свою производственную деятельность Водоканал осуществляет в соответствии с:
-  Генеральным планом Санкт-Петербурга;
-  Генеральной схемой водоснабжения и Генеральной схемой водоотведения (канализации) Санкт-Петербурга на период до 2015 года с учетом перспективы до 2025 года (утверждена постановлением Правительства Санкт-Петербурга от 11.12.2007 №1587);
- Программой комплексного развития систем коммунальной инфраструктуры Санкт-Петербурга по разделам электро-, тепло-, водоснабжения, водоотведения и очистки сточных вод до 2015 года (утверждена постановлением Правительства Санкт-Петербурга от 21.10.2008 №1270);
-  Планом корпоративного развития.14
ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» осуществляет тарифно-регулируемую деятельность на территории Санкт-Петербурга и его пригородов.
Правовые основы регулирования тарифов и общие принципы тарифной политики организаций коммунального комплекса устанавливаются Федеральным законом от 30 декабря 2004 года №210-ФЗ «Об основах регулирования тарифов организаций коммунального комплекса» и постановлением Правительства РФ от 14 июля 2008 №520 «Об основах ценообразования и порядке регулирования тарифов, надбавок и предельных индексов в сфере деятельности организаций коммунального комплекса».
В соответствии с действующим законодательством тарифное регулирование деятельности организации коммунального комплекса на федеральном уровне осуществляется Федеральной службой по тарифам. Этот федеральный орган исполнительной власти, уполномоченный осуществлять правовое регулирование в сфере государственного регулирования цен (тарифов) на услуги и контроль за их применением, устанавливает предельные индексы изменения уровня цен в среднем по субъектам Российской Федерации.
На уровне субъекта Российской Федерации - Санкт-Петербурга - надзор и контроль за тарифной деятельностью ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» осуществляется Комитетом по тарифам Правительства Санкт-Петербурга. Отдельным распоряжением Комитет по тарифам утверждает тарифы на услуги ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» по водоснабжению и водоотведению по категориям потребителей на очередной финансовый год. Дополнительно Комитетом устанавливается плата за подключение к сетям инженерно-технического обеспечения.
Тарифы на 2010 год на услуги по водоснабжению и водоотведению установлены распоряжением Комитета по тарифам «Об установлении тарифов на услуги по водоснабжению и водоотведению, оказываемые государственным унитарным предприятием «Водоканал Санкт-Петербурга» на 2010 год».
Основными причинами, вызывающими рост тарифов, являются:
1. Существенный рост расходов на электроэнер­гию, топливо, газ и тепловую энергию в связи с повышением тарифов. Причиной роста за­трат на электроэнергию является увеличение тарифов электроснабжающих организаций на свои услуги в связи с ростом государственно не­регулируемых тарифов и увеличением доли электроэнергии, приобретаемой на свободных рынках.
2. Наличие инфляционных процессов в эконо­мике, что приводит к удорожанию материалов и услуг, необходимых для осуществления основной деятельности предприятия.
3. Рост амортизационных отчислений в связи с вводом основных фондов по инвестицион­ной и производственной программам. Амор­тизационные отчисления необходимы пред­приятию для замещения изнашивающихся в процессе эксплуатации основных фондов. От наличия данного источника инвестирования зависит состояние основных фондов предпри­ятия и возможность, после их своевременной замены, осуществлять деятельность предпри­ятия. Начисление амортизации определяется правилами бухгалтерского учета, обязатель­ными к исполнению для всех организаций.
В 90-е годы ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» была разработана и реализована новая для России концепция стратегического планирования финансово-хозяйственной деятельности предприятий жилищно-коммунального хозяйства (ЖКХ). Важнейшим шагом в деле реализации этой концепции на предприятии стало создание системы управления на основе планирования корпоративного развития.
 Именно реализация концепции стратегического планирования обеспечила устойчивое развитие ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга». В 1992 году предприятие смогло перейти на самоокупаемость и привлечь необходимые инвестиции для реконструкции и развития. В 2004 году была разработана Программа реконструкции и развития систем водоснабжения и водоотведения Санкт-Петербурга на 2004–2011 годы. 22 сентября 2005 года состоялся пуск Юго-Западных очистных сооружений в присутствии президента Российской Федерации В.В. Путина, президента Финляндии Тарьи Халонен, премьер-министра Швеции Йорана Перссона.15
Наряду со строительством новых сооружений, где применялись самые современные технологии, проводилась комплексная реконструкция существующих станций аэрации. К 2006 году были ликвидированы три «горячих точки», расположенных в зоне водосборного бассейна Балтийского моря. В 2007 году была реконструирована Центральная станция аэрации, что позволило добиться не просто выполнения - перевыполнения - установленных ХЕЛКОМ нормативов по удалению биогенов. С началом работы в 2007 году двух новых заводов по сжиганию осадка сточных вод на Северной станции аэрации и Юго-Западный очистных сооружениях Петербург стал первым мегаполисом, в котором полностью решена проблема утилизации осадка сточных вод.
В 2008 году петербургский Водоканал отметил свое 150-летие. Одним из важнейших событий юбилейного года стал запуск первого участка продолжения Главного канализационного коллектора.
В 2009 году Водоканал отметил 20-летие сотрудничества с Министерством окружающей среды Финляндии. Этой дате была посвящена конференция «Балтика. Общее море. Общая забота».
В июне 2009 года состоялась торжественная церемония вывоза последнего баллона с хлором с территории Северной водопроводной станции, ознаменовавшая окончательный отказ Водоканала от использования в обеззараживании воды жидкого хлора и замену его на безопасный гипохлорит натрия.
В состав ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» входят 9 филиалов:
1. Водоснабжение Санкт-Петербурга
2. Водоотведение Санкт-Петербурга
3. Юго-Западный Водоканал
4. Транспорт и логистика
5. Центр по работе с абонентами
6. Центр реализации инвестиционных программ
7. Информационно-образовательный центр
8. Медицинский центр
9. Центр реализации социально-экономических программ16
В приложении на рис. а-и представлена организационная структура ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга».
Стратегии   ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»:
Повышение надежности и эффективности систем водоснабжения и водоотведения за счет рационального использования ресурсов предприятия, внедрения современных систем управления и методов учета, совершенствования технологических процессов водоподготовки и очистки сточных вод  
Постоянное повышение качества предоставляемых услуг  
Использование в работе предприятия последних научных достижений, в том числе в области нанотехнологий и биотехнологий
Формирование культуры рационального водопотребления 
Понимание потребностей абонентов и стремление к максимальному их удовлетворению в соответствии с текущими возможностями предприятия и его интересами  
Постоянное совершенствование квалификации персонала, формирование профессиональной команды специалистов, построение эффективной системы управления персоналом, основанной на принципах ответственности и мотивации 
Реализация экологической политики предприятия, соблюдение принципов устойчивого развития 
Формирование имиджа открытого предприятия, имеющего устойчивую тенденцию к развитию  
Ценности  ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»:
Ответственность перед будущими поколениями
Бережное отношение и эффективное использование водных ресурсов, поддержка и развитие системы водного хозяйства города с целью его дальнейшего эффективного использования.  
Ответственность перед потребителями
Обеспечение интересов потребителей на всех этапах взаимодействия с предприятием. Участие в развитии инфраструктуры города. 
Ответственность перед персоналом
Высокий уровень ответственности перед персоналом, забота о безопасности труда, финансовой стабильности, возможности личностного роста и саморазвития.  
Информационная открытость
Информационная открытость предприятия, взаимодействие с властью, СМИ, общественными и экологическими организациями, образовательными учреждениями являются важнейшим элементом устойчивости предприятия и его развития.  
Инновационный подход
Инновационный подход к управлению, внедрение современных технологий, использование опыта ведущих мировых компаний для достижения целей предприятия.
2.2. Применение аналитической модели разрывов в управлении ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга»

Применим в отношении ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» аналитическую модель основанную на методе разрыва. Главной задачей этого метода является определение несоответствия, или разрыва, между целями предприятия и его воз­можностями. Цели такой разрыв существует, то целесообразно установить, как его заполнить. Цели исследуемого предприятия приведены в начале второй главы курсовой работы
Метод разрыва может использоваться:
1. для выяснения реальных показателей предприятия, с точки зрения ситуа­ционного анализа текущего и предполагаемого будущего состояния среды;
2. для определения конкретных показателей стратегического плана, соответ­ствующих основным целям предприятия;
3. для установления отклонения показателей реального положения предпри­ятия от показателей стратегического плана;
4. для разработки специальных программ в целях заполнения разрыва (рост производительности труда, улучшение организации производства и т.п.).
Данная аналитическаямодель широко применяется в практике под названием «Анализ С.А.Р.», предусматривает организационное наступление на разрыв меж­ду желаемой и прогнозируемой деятельностью и вполне может применяться на отечественных предприятиях.
Проанализируем основные технико-экономические показатели деятельности ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» для установления его возможностей.
Таблица 2.1
Основные технико-экономические показа­тели
показатели
2008
в млн.руб
2009 в млн.руб
2010 в млн.руб
Измене-ние 2009 к 2008 в млн.руб
Измене-ние 2010 к 2009 в млн. руб
Измене-ние 2009 к 2008 в %
Измене-ние 2010к 20097 в %
Выручка от реализации млн. руб
13475
14850
16720
1375
1870
10.20
12.59
Себестоимость, млн. руб
11678
12650
14140
972
1490
8.32
11.78
Численность (чел)
8320
8398
7600
78
-798
0.94
-9.50
ФОТ17, млн.руб
199635
202386
201203
2751
-1183
1.38
-0.58
средняя зп, руб18
20865
20956
23021
91
2065
0.44
9.85
прибыль от реализации19, млн.руб
1797
2200
2580
403
380
22.43
17.27
производительность млн.20 руб/чел
1620
1768
2200
148
432
9.18
24.41
рентабельность21 %
15,4
17,4
18,3
2
0,9
13.02
4.92
Таблица 2.2
Показа­тели объемов деятельности ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» в натуральном выражении
Показатели
2009 год