Анализ эффективности результатов деятельности государственного предприятия РОСАТОМ.

Введение
1. Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом», ее роль в экономике и анализ эффективности
1.1. Проблемы повышения эффективности атомной энергетики в России
1.2. Эффективность Госкорпорации «Росатом» в 2008-2009 г.г.
2. Пути повышения эффективности корпорации «Росатом»
2.1. Ключевые показатели эффективности (КПЭ) как возможность повышения эффективности подразделений «Росатома»
2.2. Рекомендации по совершенствованию структуры «Росатом»
Заключение
Список использованных источников

Анализ эффективности результатов деятельности государственного предприятия РОСАТОМ.

98,0
Эксплуатирующей организацией всех действующих АЭС России, а также заказчиком строящихся и проектируемых АЭС является ОАО «Концерн Росэнергоатом». В состав ОАО «Концерн Росэнергоатом» входит 10 действующих АЭС общей установленной мощностью 23 242 МВт. По установленной мощности Концерн «Росэнергоатом» занимает 2-е место в мире (1-е место - EDF, Франция).
В 2009 году в условиях экономического кризиса удалось не только избежать сокращения производства электроэнергии, но и перевыполнить план выработки: в отчетном году атомными станциями выработано 163,3 млрд кВт·ч электроэнергии, что составило 100,6% от задания ФСТ России и 100,6% от показателей выработки 2008 года.
Коэффициент использования установленной мощности (КИУМ) российских АЭС растет с 2004 года, за 2009 год рост КИУМ составил0,7% (КИУМ - 80,2%). Увеличение КИУМ на 1% соответствует увеличению выработки электроэнергии ~ на 2 млрд кВт·ч (~ 300 МВт установленной мощности) в год. 24 декабря 2009 года впервые в истории отечественной атомной энергетики был достигнут абсолютный рекорд - пик загрузки атомных мощностей составил 22 800 МВт при установленной мощности в 23 242 МВт. Коэффициент использования установленной мощности в этот день составил 98,1%.
Эффективность производства и сбыта электроэнергии достигалась в 2009 году за счет продления сроков эксплуатации АЭС, увеличения выработки на действующих АЭС, а также совершенствования работы по продаже энергии на свободном рынке электроэнергии.10
Продление срока службы действующих энергоблоков – один из действенных инструментов роста выработки электроэнергии, достигаемого без существенных финансовых затрат. Продолжительность дополнительного срока эксплуатации энергоблоков составляет от 15 до 30 лет и определяется в каждом конкретном случае техническими и экономическими факторами. По состоянию на 31.12.2009 выполнены работы по продлению сроков эксплуатации 13 энергоблоков АЭС суммарной установленной мощностью 6808 МВт: № 3, 4 Нововоронежской АЭС (ВВЭР-440), № 1, 2 Кольской АЭС (ВВЭР-440), № 1, 2, 3 Ленинградской АЭС (РБМК-1000), № 1, 2 Курской АЭС (РБМК-1000), № 1, 2, 3, 4 Билибинской АЭС (ЭГП-6). Из них в 2009 году был продлен срок эксплуатации блока № 2 Курской АЭС и блока № 3 Ленинградской АЭС.
Для максимальной реализации мощности на оптовом энергорынке Концерном «Росэнергоатом» были проведены работы по корректировке месячных графиков ремонтов основного оборудования АЭС и оборудования, влияющего на выдачу мощности АЭС. Полученные в итоге дополнительные средства составили 0,8 млрд рублей.
Оптимизация продажи электроэнергии на рынке на сутки вперед и на балансирующем рынке за 12 месяцев 2009 года составила 4,6% от всего объема дополнительного дохода ОАО «Концерн Росэнергоатом».
В результате проведенных работ была увеличена выработка на действующих АЭС на 987 млн кВт·ч (по сравнению с выработкой 2008 года). Прирост эквивалентной мощности действующих АЭС по сравнению с 2008 годом – 0,17 ГВт, а в целом, начиная с 2006 года, выполнение программы увеличения выработки электроэнергии на действующих энергоблоках АЭС дало прирост в 1,8 ГВт.
Сегодня перед российской атомной отраслью стоят огромные задачи, выпол­нение которых требует выстраивания механизма планирования и контроля. Од­ним из инструментов в этой сфере являются ключевые показатели эффектив­ности (КПЭ), которые с каждым годом будут охватывать все новые категории работников атомной отрасли. О том, как будут устанавливаться КПЭ речь пойдет в следующей главе.
2. Пути повышения эффективности корпорации «Росатом»
2.1. Ключевые показатели эффектив­ности (КПЭ) как возможность повышения эффективности подразделений «Росатома»
Традиционной для нашей страны яв­ляется процедура аттестации.11 Аттестация применялась еще с советских времен и, как правило, заключалась в том, что комиссия, куда входили представители разных под­разделений, оценивала навыки и знания работников. Но у этой системы были недо­статки, поскольку уровень знаний и навы­ков не всегда говорит о том, что владеющий ими сотрудник может демонстрировать хо­рошие результаты в работе. Например, бух­галтер может прекрасно знать бухгалтерс­кий учет, разбираться в требованиях нало­гового законодательства, но плохо готовить баланс. Еще сложнее было оценить руково­дителя. Ведь для руководителя нужны осо­бенные компетенции, что не предусматри­валось и не оценивалось никакими аттеста­циями. Поэтому следующим этапом стала оценка работников по результатам. Первы­ми на такую систему стали переходить ком­мерческие организации, которые для своих менеджеров по продажам или агентов по сбыту устанавливали планы продаж и по ре­зультатам их выполнения платили заработ­ную плату. Недостаток этого - хотя и более продвинутого - варианта - то, что цели, ко­торые устанавливаются перед работником, не всегда связаны, а иногда даже противо­речат целям других подразделений, а воз­награждение - это не единственный способ мотивации. Поэтому следующий этап - еще более системный - это управление эффек­тивностью деятельности и по целям, и по компетенциям. Перед человеком устанав­ливаются цели, помогающие организации, в которой он трудится, стать более эффек­тивной и конкурентоспособной, иметь по­тенциал для дальнейшего развития. А ре­зультаты оценки влияют не только на за­работную плату работника, но и на кадровые решения - например, карьерный рост, обучение и т.д. При этом оценивается не только, что именно достиг работник, но и то, как ему это удалось. И в данном случае компонент «как» - это компетенции, кото­рыми обладает сотрудник.12
Например, заместитель директора по персо­налу в соответствии со своей должностной инструкцией обязан обеспечивать контроль за своевременным и правильным ведением кадрового делопроизводства и предоставле­нием кадровой отчетности. За это он полу­чает заработную плату. А премия по резуль­татам выполнения КПЭ выплачивается за конкретные достижения. Например, если он обеспечил внедрение новых проектов в области управления персоналом, добился существенного повышения эффективнос­ти и качества своей работы и т.д.
КПЭ устанавливается, исходя из уров­ня должности человека, статуса организа­ции, в которой он работает, - госкорпора­ция ли это, управляющая компания или предприятие. При формулировании КПЭ действуют основополагающие принципы, важнейшим из которых является то, что выполнение КПЭ нижестоящих руково­дителей должно обеспечивать выполне­ние КПЭ вышестоящих руководителей. Механизм этот называется «декомпозиция КПЭ». Причем декомпозиция не означает, что КПЭ в той формулировке, в какой они поставлены перед вышестоящим руководи­телем, должны спуститься его подчиненно­му. Формулировка КПЭ трансформирует­ся в соответствии с конкретной деятельнос­тью, выполняемой данным руководителем. Например, руководителю поставлен КПЭ «увеличение прибыли до налогообложе­ния». Своему финансовому директору ру­ководитель, скорее всего, декомпозирует данный КПЭ как «сокращение доли обще­управленческих затрат в выручке» или «со­кращение доли постоянных производствен­ных затрат в выручке», а заместителю по коммерческой деятельности данный КПЭ будет декомпозирован в свою очередь как
Перед человеком устанавливаются цели, помогающие организации, в которой он трудится, стать более эффективной и конкурентоспособной, иметь потенциал для дальнейшего развития.
Для успешного выполнения задач, сто­ящих перед корпорацией, необходимо, во-первых, транслировать стратегию ее раз­вития в индивидуальные цели работников. Во-вторых, обеспечить предоставление со­труднику обратной связи по его эффектив­ности. КПЭ - это цели работника, которы­ми измеряется эффективность его работы и которые служат критерием оценки эф­фективности его деятельности за отчетный период. В госкорпорации отчетным пери­одом является календарный год. Система ключевых показателей эффективности -это не только совокупность КПЭ работни­ков госкорпорации, но и устанавливаемые принципы постановки этих показателей, и методы их оценки.
Например, EBITDA, доля общеуп­равленческих затрат в выручке, выработ­ка продукции на одного работника и т.д. Важно понимать отличие целей работника от стандартов его деятельности. Стандарты описываются в должностной инструкции.
К сожалению, карты КПЭ на предпри­ятиях далеко не всегда формулируются корректно. КПЭ должны соответствовать пяти важнейшим принципам.
1. КПЭ должен быть конкретным и сфор­мулирован так, чтобы его понимал не толь­ко тот, кто устанавливает, но и тот, кому он устанавливается. Иначе в конце года может выясниться, что тот, кто выполня­ет этот КПЭ, понял этот показатель совер­шенно иначе.
2. КПЭ должен быть измеримым либо в цифрах, либо в конкретных качественных показателях. Если этого не будет, в конце го­да тот, кому КПЭ установили, будет доказы­вать, что он все выполнил, хотя на самом де­ле результат ожидался совершенно иной.
Например, цель, сформулированная как «укрепление финансовой службы на предприятии», не является конкретной и изме­римой, потому что не ясно, что значит «ук­репление» и как его можно измерить.
3. КПЭ должен быть достижимым. И если работник, которому устанавливается КПЭ, заранее знает, что он не сможет его выполнить, такая ситуация его не только не будет мотивировать, но, наоборот, де-мотивирует.
4. КПЭ должен быть согласованным, он должен соотноситься с целями более высо­кого уровня, способствовать эффективному взаимодействию между разными подразде­лениями. Цели разных подразделений нуж­но согласовывать между собой и приводить к одному ожидаемому результату.
5. КПЭ должен быть определен во време­ни. В нашем случае - год. Но для части про­ектов, которые отражены в КПЭ, это может означать более короткий период. Например, ожидается, что в 2010 году некоторые ор­ганизации перейдут на единую унифициро­ванную систему оплаты труда (ЕУСОТ) не в конце года, а с 1 июля или с 1 сентября. Тогда для них КПЭ «переход на ЕУСОТ» устанавливается с конкретным указанием срока выполнения.13
В 2010 году должны быть разработаны карты для всех директоров предприятий и их заместителей. В госкорпорации и управ­ляющих компаниях карты будут разработа­ны до уровня начальников отделов. По ме­ре перехода предприятий на ЕУСОТ карты будут разрабатываться для тех работников, которые были переведены на новую систе­му оплаты труда, - в структуре заработной платы у них появится КПЭ. Этим объясня­ется и то, что сейчас в большинстве случаев КПЭ вводится только для директоров и их замов - в 2009 году они были переведены на ЕУСОТ. 14
КПЭ устанавливается, исходя из уровня должности человека, статуса организации, в которой он работает, - госкорпорация ли это, управляющая компания или пред­приятие. При формулировании КПЭ действуют основополагающие принципы, важ­нейший из которых: КПЭ нижестоящих руководителей должен обеспечивать КПЭ вышестоящих руководителей.
Приведу еще несколько примеров некор­ректного формулирования КПЭ. Встреча­ется такой показатель - «участие в совеща­нии по реорганизации предприятия». Ко­нечно, совещания - это важно, они требуют времени и усилий, но насколько этот КПЭ связан с целями более высокого порядка? Ведь участие в совещании не гарантирует достижение результата, ориентированно­го на повышение эффективности и произ­водительности организации. Еще пример КПЭ: «качественное и своевременное пре­доставление данных». Часто инициаторы данного КПЭ предлагают определить ми­нимальный уровень КПЭ, при достижении которого выплачивается часть премии, как «предоставление данных не в полном объ­еме и с задержкой».
2.2. Рекомендации по совершенствованию структуры «Росатом»
В России атомная интеграционная стратегия основывается на объективной ситуации, которую показательно характеризуют результаты SWOT-анализа исходной структуры атомной отрасли (табл.2).
Проведенный SWOT-анализ подтверждает необходимость перехода российской атомной отрасли к организационной структуре консолидированного атомного энергопромышленного комплекса, в которую входят предприятия, связанные между собой хозяйственными связями, выполняющие ключевые функции от добычи урана до строительства АЭС и выработки электроэнергии. То есть необходимо формирование консолидированного атомного энергопромышленного комплекса на основе создания вертикально-интегрированной корпоративной бизнес-группы ГК «Росатом» и ее дивизиональных структур как интеграционной доминан­ты организационной структуры атомной отрасли России в ХХI веке.15
Таблица 2 - SWOT-анализ исходной структуры атомной отрасли
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Значительный научно-технический задел;
Отлаженный процесс производства и оказания услуг;
Квалифицированный кадровый состав;
Наличие заказчиков в РФ, СНГ и зарубежных странах (Китай, Иран и т.п.);
Наличие значительных имущественных и финансовых активов;
Политическая и экономическая поддержка Правительства РФ;
Востребованность продукции и услуг сейчас и на перспективу;
Приоритетность отрасли в системе экономики России;
Положительная динамика в отношении зарубежных конкурентов.
Высокий уровень затрат;
Высокий износ оборудования;
Недостаток молодых квалифицированных кадров;
Ранее накопленные диспропорции в производственном и экономическом блоке;
Частичная утрата научно-технического потенциала и наработок;
Нарушение научных и технологических взаимосвязей вследствие распада СССР;
Необходимость значительных инвестиций из внешних источников;
Низкая загруженность атомных производственных мощностей;
Значительный невостребованный потенциал производственного блока, обслуживающего оборонные нужды.
ВОЗМОЖНОСТИ
УГРОЗЫ
Возможность выхода на новые сегменты рынка за рубежом;
Потенциал усиления конкурентоспособности по отношению к конкурентам;
Стратегия реформирования направленная на повышение конкурентоспособности;
Положительные темпы развития отрасли в последующие годы;
Увеличение активного парка энергогенерирующего оборудования;
Увеличение потребностей в продукции и услугах отрасли в России и за рубежом;
Возможность привлечения новых групп клиентов за счет повышения научно-технического уровня экспортируемого оборудования;
Восстановление технологических связей на территории СНГ.
Ограничения покупательной способности на внутреннем рынке в недалекой перспективе;
Деятельность террористических группировок;
Удорожание сервисного и технического обслуживания оборудования;
Недобросовестная конкуренция со стороны ряда зарубежных корпораций и политических кругов;
Сильная зависимость от производственного блока, обслуживающего так же оборонные частично невостребованные нужды;
Замедление темпов научно-технического развития;
Возрастание конкуренции на внешних рынках, усиление политической составляющей в получении заказов;
Позиция общественности в случае аварий.
В современных условиях корпоративную структуру ГК «Росатом» целесообразно построить на дивизионных принципах.
Такая организационная структура позволяет повысить эффективность предприятий атомного энергопромышленного комплекса за счет снижения издержек и повышения производительности труда.
В целом в мировой экономике прогнозные оценки предсказывают увеличение ядерных мощностей по сравнению с 2009 г. на 20% и почти на 90% к 2030 г. соответственно для минимального и максимального сценариев развития. 16
В феврале 2008 г. правительством России была одобрена генеральная схема размещения объектов электроэнергетики. Базовый вариант предусматривает введение в строй 137 ГВт новых мощностей до 2020 г., при этом на долю атомной энергетики приходится около 25% – ввод 37 ядерных блоков. В максимальном варианте доля атомной энергетики будет составлять около 30% за счет ввода 42 ядерных блоков.
В качестве перспективных целей приняты такие уровни достижения суммарной установленной мощности ядерных энергоблоков: 100 ГВт к 2030 г. и 300 ГВт к 2050 г. 17
Производственно-экономическое и научно-техническое развитие атомной энергетики требуют реализации мер в следующих направлениях (рис. 3).
Атомная энергетика сегодня вполне конкурентоспособна по отношению к тепловой энергетике и способна сохранить свои, в том числе и инвестиционные преимущества в обозримом будущем. Однако это преимущество не является гарантированно стабильным и должно быть поддержано всеми экономическими, технологическими и организационными средствами, тем более что вопрос достаточности инвестиций в условиях финансового кризиса и в посткризисный период является крайне острым. И совершенно очевидно, что для реализации планов необходимо обеспечить, в первую очередь, интеграционную концентрацию ресурсов в соответствии с важнейшими целями развития отрасли (рис.4).
B последние годы в сфере управления атомной энергетикой как России, так и за рубежом начали реализовываться принципиально новые – интеграционные - подходы, более адекватные современным мировым представлениям о рыночных методах достижения целей и приоритетов государственной промышленной политики в атомной отрасли, особенно при ограниченности бюджетных средств в кризисных и посткризисных условиях.18 При реализации интеграционной стратегии в атомной отрасли, можно сформулировать следующие характеристики возможных подходов к управлению развитием вертикально-интегрированной корпоративной бизнес-группы ГК «Росатом» и ее дивизиональных структур как оргструктуры консолидированного атомного энергопромышленного комплекса России (табл.3).
Определяющий
фактор
Эволюционный подход
Интенсификационный подход
Число предприятий и организаций в атомной отрасли
Остается условно постоянным
Возрастает
Степень вертикальной интеграции предприятий и организаций в атомной отрасли
Остается прежним
Возрастает
Финансовое состояние предприятий и организаций в атомной отрасли
Остается прежним или улучшается незначительно
Устойчиво улучшается