Развитие управленческой деятельности : основные направления.

Содержание

Введение
1.Эволюция управленческой деятельности
2. Критерии успеха управленческой деятельности
3.Процессное консультирование как одно из основных направлений развития управленческой деятельности
4. Управление по целям и результатам
5.Обучение с помощью имитационных деловых игр
6.Практические примеры управления по результатам
Заключение
Список использованной литературы

Развитие управленческой деятельности : основные направления.

Компания действенна, когда она достигает своих целей. Когда же она терпит неудачу в достижении целей, то из-за плохого выбора самих целей, неудачного плана работ или неожиданных действий кон¬курентов, то в этом случае действенность компании низка.
Долговременный успех фирмы зависит от ее возможности быть эффективной и действенной. Очевидно, что фирма, которая успеш¬но выполняет свои цели по объему продаж, но из-за уровня рыноч¬ных цен почти не имеет дохода (действенна, но не эффективна), яв¬ляется не более успешной, чем фирма, которая достигла низких затрат на единицу продукции, но имеет оборудование, которое не может быть приспособлено для удовлетворения меняющихся запросов потреби¬теля (эффективна, но не действенна).
Обсуждение эффективности и действенности может показаться столь прямолинейным, что естественно возникает вопрос: можно ли дать на эти вопросы однозначный ответ? Причина заключается в том, что почти все действия в бизнесе в чем-то эффективны и в чем- то действенны. Путь к успеху в бизнесе открывается для фирмы, да¬же если она чуть более эффективна и действенна, чем другие фирмы или чем она была раньше. Таким образом, даже очень незначитель¬ные достижения в снижении себестоимости (эффективности) или в увеличении доли участия в рынке (действенности) могут сущест¬венно повысить прибыльность фирмы и другие критерии ее всеобъ-емлющего успеха.
В какой-то мере разобраться в этом вопросе могут помочь ис¬следования двух крупных американских специалистов по менеджмен¬ту Т. Питерса и Р. Уотермена, обобщивших опыт ведущих компаний США и опубликовавших книгу «В поисках эффективного управле¬ния» в 1982 г. (В 1986 году эта книга была,переведена на русский язык и опубликована в издательстве «Прогресс»). Т. Питере и Р. Уотермен считают ключевыми следующие характеристики менеджмента:
1. Ориентация на действие, на достижение успехов. Хотя передо¬вые компании могут подходить к принятию решений аналитически, данный факт их не сковывает (как это, по-видимому, случается со мно¬гими другими компаниями). Во многих этих компаниях стандартная процедура деятельности такова: «Делай это, проверяй то, испытывай это». Старший управляющий «Диджитал Эквипмент Корпорейшн», например, говорит: «Когда мы сталкиваемся с большой проблемой, мы хватаем десяток надежных парней и засаживаем их на неделю в ком¬нату. Они выходят с готовым ответом и затем реализуют его практи¬чески». Такие компании и экспериментируют первыми. Вместо того, чтобы позволять 250 инженерам и сбытовикам разобщенно работать над новым продуктом в течение пятнадцати месяцев, они формируют группы по 5—25 человек и подвергают идеи проверке на потребителе, часто с использованием недорогих опытных образцов в пределах не¬скольких недель. Поистине поражает богатый арсенал практических методов, которыми пользуются образцовые компании, чтобы сохра¬нить свою динамичность и противостоять неповоротливости, появле¬ние которой почти неизбежно по мере увеличения размеров фирмы.
2. Лицом к потребителю. Образцовые компании учатся у людей, которых они обслуживают. Они предлагают потребителям необык¬новенно высокое качество, обслуживание и надежность — вещи, ко¬торые служат хорошо и долго. Они преуспели в специализации сво¬их товаров. Вице-президент «IВМ» по маркетингу Фрэнсис Роджерс говорит: «Стыдно, что еще во многих компаниях хорошее обслужи¬вание является исключением». Но не так обстоят дела в лучших ком¬паниях. Здесь каждый вовлечен в общее дело. Многие новаторские компании получили свои лучшие производственные идеи oт своих клиентов. Это приходит в результате того, что они внимательно и по¬стоянно прислушиваются к публике.
3. Самостоятельность и предприимчивость. Компании, склонные к нововведениям, способствуют тому, чтобы в организации было много лидеров и рационализаторов. Так, компания «ЗМ» описывает¬ся в литературе как «настолько ориентированная на инновации, что сама атмосфера в ней отличается от принятой в крупной корпора¬ции, и скорее представляет собой сеть лабораторий и уютных месте¬чек, заполненных возбужденными изобретателями и бесстрашными предпринимателями, которые позволяют своему воображению летать во всех направлениях». Они не пытаются держать всех в узде, чтобы ограничить творчество. Они поощряют оправданный риск и поддер¬живают интересные начинания.
4. Производительность — посредством людей. Образцовые ком¬пании относятся. К рядовому персоналу как к главному источнику ка¬чества и прироста производительности. Они не одобряют установок типа «мы и они» в области трудовых отношений и не считают капи¬тальные вложения основным источником повышения эффективнос¬ти. Председатель «Техас Инструменте» Марк Шеферд говорит об этом так: «...в каждом рабочем нужно видеть источник идей, а не только рабочую пару рук». Каждый из его 9000 работников, участвуя в кружках качества, вносит свой вклад в блестящие достижения компании в сфере производительности.
5. Связь с жизнью, ценностное руководство. Бывший председатель «IВМ» Т. Уотсон говорил, что «основная философия организации иг¬рает гораздо большую роль в ее достижениях, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, нововве¬дения и соблюдение сроков». Уотсон и В. Хьюлетт из «НР» просла¬вились своими посещениями заводов. Рэй Крок из «Макдональла» ре¬гулярно посещал закусочные фирмы и оценивал их по критериям, которые компания считает важными (качество, обслуживание, чис¬тота и ценность).
6. Верность своему делу. Роберт Джонсон, бывший председатель «Джонсон энд Джонсон», говорит так: «Никогда не вступайте в дело, если вы не знаете как его вести». Или, как сказал Эдвард Харенсс, быв¬ший главный управляющий в «Проктер энд Гэмбл»: «Эта компания никогда не отрывалась от своей основы. Мы стремимся быть всем, чем угодно, но только не конгломератом». Хотя и было несколько ис¬ключений, которые разумно занимались тем бизнесом, который они не знали.
7. Простота формы, минимальный штат управления. Как ни ве¬лики были в большинстве своем компании, которые мы обследова¬ли, формально они не управлялись с помощью матричной организа¬ционной структуры, а те немногие, которые пытались применить эту форму управления, от нее отказались. Внутренние структурные фор¬мы и системы образцовых компаний отличаются изысканной про¬стотой. Высший уровень управления малочислен. Нередко можно найти корпорации со штатом управления менее 100 человек, обслу¬живающим предприятия с многомиллиардными оборотами.
8. Свобода и жесткость одновременно. Лучшие компании пред¬стают одновременно централизованными и децентрализованным»: По большей части, как мы говорили, они распространяют автоно¬мию вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов. С другой сто¬роны, они — фанатики централизма в том, что касается немногих стержневых ценностей, которым они привержены. Компания «ЗМ отличается открыто организованным хаосом, окружающим своих ли¬деров в производстве. Однако, как утверждает один аналитик, своих главных установок она придерживается чуть ли не с религиозным фа¬натизмом. В компании «Диджитал» хаос столь бросается в глаза, что один администратор отметил: «Ничтожное количество людей здесь знают, на кого они работают». Однако культ надежности продук¬ции «Диджитала» почитается так ревностно, что человеку со сторо¬ны трудно себе это представить. Внимательный взгляд на эти восемь характеристик лучших компаний проясняет, что поиск блестящих ус¬пехов начинается с задач управления. Все свойства, упомянутые Пи;- терсом и Уотерменом, являются характеристиками управленческой деятельности, мастерства и функций. Питере и Уотермен были под-вергнуты критике за то, что они не принимали во внимание другие факторы, способствующие успеху, включая технологические преиму¬щества, национальную политику и культурные нормы. Конечно, они установили некоторые философские ориентации, которые помогают в управлении компанией в современном конкурентном окружении, но их самый значительный вклад состоял в том, что они подчеркну¬ли жизненную важность овладения основными функциями менедж¬мента и основными видами мастерства2.
3.Процессное консультирование как одно из основных направлений развития управленческой деятельности
В современном понимании управление состоит из пяти блоков – разработки стратегии, планирования, оперативного управления, контроля и развития. При этом важнейшая цель процессного консультирования заключается в разработке стратегии для предприятия, на базе которой и организуется долгосрочное и эффективное развитие управления производством и персоналом. Она подсказывает персоналу, как перейти от нынешнего положения к тому, что требуют миссия, ценности и бизнес-идея.
Разработка стратегии включает SWOT- анализ, выдвижение основных путей решения проблем предприятия, рассмотрение миссии и главных ценностей предприятия, определение стратегических целей.
При анализе исходного положения руководители должны суметь сделать выводы для будущего, учитывая совместное воздействие разных факторов внутри предприятия и в его окружении. Наиболее просто и эффективно это делается с помощью четырехпольного SWOT-анализа (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats – сильные стороны, слабости, возможности, угрозы). Он позволяет одновременно сосредоточить внимание на настоящей ситуации и на том, каким может быть будущее предприятия.
При обучении кадров такой анализ реализуется в форме групповой работы. Ее цель – превращение индивидуальных взглядов на объект в общие согласованные. Идея групповой работы заключается не только в выявлении и анализе проблем, но и нахождении их решения.
Для того чтобы успешно приспосабливаться к условиям быстро изменяющегося рынка, предприятие должно иметь ясное видение будущего, четко определенную миссию, ценности, которые соответствуют коренным, долгосрочным интересам клиентов и других важнейших для него контактных групп, а также разработанную на этой основе стратегию. Стратегия предприятия является мостом, по которому персонал может перейти от понимания долгосрочных концептуальных целей к практическим действиям.
Консультационный процесс в совокупности с обучением, включающим в себя тренинговые программы, дает возможность предприятию обеспечить хорошее будущее. Приобретенные знания помогают внедрять систему управления.
Внешние консультанты, как правило, разрабатывают для компании несколько сценариев развития. Сценарий как метод видения будущего представляет собой серию последовательных событий. С их помощью показывается, как желаемое или угрожающее состояние будущего развивается шаг за шагом из нынешнего.
Но мало указать путь, необходимо обучить персонал правильно его проходить. Этому способствуют специальные программы обучения для высшего и среднего звеньев менеджеров. Все большую популярность в этом плане завоевывают деловые игры. Сегодня они базируются в основном на компьютерных моделях, отражающих реальные закономерности развития и взаимозависимость между управленческими и производственными решениями предприятия и изменениями параметров рынка3.
4. Управление по целям и результатам
Управление по целям — система управления организацией (или система методов управления), одновременно соединяющая как цели и задачи планирования, так и всю деятельность организации.
Поскольку в этом случае менеджер стремится ориентировать управление организацией на достижение всей совокупности стоя­щих перед ней целей и задач, то целеполагание в управленческой деятельности выходит на первое место.
В этом случае весь управленческий персонал (независимо от ранга) должен иметь четкие согласованные цели в рамках возложен­ных на них обязанностей и ответственности с определением видов работ, которые нужны для достижения этих целей.
Выделяют четыре этапа в процессе управления по целям:
1. Определяется круг полномочий и обязанностей руководите­лей всех уровней.
2. Осуществляется разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей.
3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей.
4. Производится контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей.
Таким образом, менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника, подразделения и организации в целом.
Широко известна также некая модификация концепции «управления по целям», разработанная финскими учеными как концепция «управление по результатам».
В последнее время активно используются в управлении организацией, помимо управления по целям (результатам), различные другие подходы к установлению целей организации, например менеджмент-аудит. В его основе — разработка рекомендаций по изменению практики менеджмента и выявлению всех возможностей развития (роста доходов) на основе исследования всех аспектов деятельности организации.
Сущность концепции - целостная система управления, ориентированная на конечные результаты и основанная на использовании творческого потенциала трудового коллектива, новых методов и техники управления.
Принципы концепции — результаты являются основой деятельности; для их достижения необходимо иметь сильную волю.
Основные понятия — цели есть те ключевые результаты, к которым организация стремится в своей деятельности на протяжении длительного периода времени. Нормативное число целей — от 4 до 6.
Ключевые результаты могут быть трех типов:
-по коммерческой деятельности;
-по функциональной деятельности подразделений;
-по некоммерческой деятельности, способствующей достижению непосредственных функциональных целей.
В многочисленных научных исследованиях, посвященных анализу концепции управления по целям (результатам), выделяют ряд несомненных достоинств и имеющихся недостатков ее использования.
Рассмотрим достоинства и недостатки использования концепции управления по целям (результатам).
Достоинства:
1.Повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом.
2. Совершенствование системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами).
3.Усиление мотивации к работе, поскольку в этих условиях каждый чувствует личную заинтересованность в достижении целей.
4.Наглядность достижения конечного результата, так как четко сформулированы временные рамки его достижения.
5. Улучшение взаимоотношений между руководителями и подчиненными в связи с прозрач­ностью и согласованием целей.
Недостатки:
1.Внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных целей (результатов), иногда в ущерб стратегическим долгосрочным целям.
2.Трудно используется при отсутствии личной мотивации.
3.Это трудоемкий, сложный и длительный процесс, дает результат только тогда и там, где руководитель сам выбирает модель действий (поведения).
4.Наличие слабой системы управления информацией (ее доступность) дает неудовлетворительную организацию контроля.
5.Неприменима к управлению организацией, где принято определять цели лишь высшим руководством, не привлекая к этому процессу руководителей всех уровней.
Сделанные в результате этого анализа выводы говорят о несомненных достоинствах использования концепции «управление по целям (результатам)» в тех организациях, где есть условия для этого4.
5.Обучение с помощью имитационных деловых игр
Как научиться управлению спросом и поднятию имиджа? Именно здесь ключ к успеху. На наш взгляд, надо, во-первых, изучать современную экономическую теорию, во-вторых, накапливать опыт.
С теорией вопрос ясен: достаточно набрать в компанию выпускников ведущих университетов и бизнес-школ либо отправить часть персонала получать вечернее (заочное) второе современное образование. А учиться на основе реального опыта и долго, и дорого. Потери бизнеса от совершаемых менеджерами ошибок могут оказаться невосполнимыми. Выходом в данной ситуации является имитация производственных ситуаций с помощью деловых игр.