Конфликты между собственниками предприятия

Содержание



Введение
Глава 1. Теоретические аспекты изучения проблемы конфликтов между собственниками предприятия
1.1. Понятие конфликта, его признаки и этапы развития. Виды конфликтов
1.2. Специфика конфликтов между собственниками предприятия
Глава 2. Управление конфликтом между собственниками предприятия
2.1. Управление конфликтами между собственниками предприятия на правовом уровне
2.2. Методы разрешения конфликтов между собственниками предприятия
Заключение
Список литературы
Приложение 1

Конфликты между собственниками предприятия

Проведенные исследования в области партнерских отношений между собственниками бизнеса показывают, что причин для возникновения разногласий может быть множество и не всегда явная причина конфликта является истинной.
Чаще всего истинная причина бывает завуалирована под множеством внешних факторов, иногда достаточно несущественных на первый взгляд.
К истинным причинам возникновения конфликтов между собственниками предприятия можно отнести следующие ситуации9:
Вопросы, касающиеся разделения полномочий между собственниками – какие функции выполняет каждый из владельцев бизнеса;
Вопросы, касающиеся контроля над бизнесом – от разделения сфер влияния до желания полного контроля над происходящим, власти принятия единоличного решения;
Вопросы, касающиеся кадровой политики – сомнения в компетенции персонала, приглашенного соучредителем и т.д.;
Вопросы, касающиеся дальнейшего развития предприятия – инвестиции, развитие отдельных направлений и т.д.;
Вопросы, касающиеся экономической политики – вложение денег в дальнейшее развитие или возможность забирать прибыль;
Внешние угрозы – например, возможность поглощения предприятия фирмой – конкурентом и т.д.
Все эти причины усугубляются таким фактором, как личная окрашенность партнерских отношений, чего нет в классическом организационном конфликте.
Несмотря на сходство причин конфликтов, формы, которые приобретает борьба между компаньонами, весьма разнообразны.
Если «договориться по-хорошему» не удается, противоборствующие стороны начинают «боевые действия»: исчезают вместе с клиентской базой и учредительными документами, перекрывают доступ противнику на предприятие, выпускают дополнительные эмиссии, создают парные советы директоров, назначают одновременно двух генеральных директоров, выводят активы, инициируют процедуры банкротства.
Иногда дело доходит даже до вредительства. Как правило, в такой ситуации дело заканчивается судом и введением конкурсного управления. Социальными последствиями таких конфликтов, если речь идет о крупных предприятиях, могут стать пикеты, забастовки и прочие «народные волнения», вызванные крупными сокращениями (или даже просто их перспективой) и приостановкой деятельности предприятия. В этом случае дело может приобрести политическую окраску (по крайней мере, на региональном уровне).
Однако, постепенно проблема взаимоотношений между собственниками с усовершенствованием законодательства постепенно переходит в несколько другое русло – русло досудебного урегулирования.
Центральная роль в процессе возникновения, разгорания, а затем и урегулирования таких конфликтов, принадлежит ценностно-этическому фактору.
Но за десять-пятнадцать лет культура имущественных отношений, ценности отношений собственности, а также традиция разрешении конфликтных ситуаций в отношениях между сособственниками сформироваться просто не успели.
По данным исследований, проведенных в рамках изучения данной проблемы, общность ценностей является основополагающим фактором жизнеспособности консалтинговых компаний.
Судя по всему, это верно для любых команд, в том числе и для совладельцев. Проблема в том, что во время конфликта начинает с ещё большей силой сказываться проблемы отсутствия культуры имущественных отношений.
На это накладываются "дыры" в законах. "Дырявых" законов почти не видно за непрозрачными отношениями между собственниками. А отношения и не могут быть прозрачны в условиях "серой" экономики.
Чаще всего конфликты между собственниками возникают в таких юридических формах, как ОАО или ЗАО, когда возможны ситуации перераспределения долей собственности.
Среди конфликтов собственников акционированных компаний наиболее часто встречаются две разновидности конфликтов: конфликт между миноритарными и мажоритарными акционерами и конфликт собственников, имеющих примерно равные доли. При чем в конфликте двух собственников с примерно равной долей вероятность затяжного неразрешимого конфликта очень высока10.
Конфликт между миноритарными и мажоритарными акционерами, как правило, развивается по одной из двух схем: либо миноритарный акционер шантажирует топ-менеджеров и владельцев крупных, контролирующих пакетов акций, угрожая продать свой пакет конкуренту, либо топ-менеджмент и контролирующие акционеры подвергают миноритариев остракизму, выкручивают им руки и всячески оттесняют их от управления компанией.
Шантаж со стороны миноритарного акционера получил название “green mail” (буквально “зеленая почта”) - русского эквивалента у этого американизма нет. Люди, занятые этим бизнесом, называются гринмейлерами11.
Самый знаменитый гринмейлер в новейшей истории России - Кеннет Дарт, развернувший в сове время громкие скандалы с ЮКОСом и некоторыми другими крупными компаниями. Впрочем, отнюдь не все миноритарные акционеры играют за рамками правового поля. Очень часто миноритарии становятся жертвами крупных собственников.
В основе конфликтов миноритариев и основных собственников лежит конфликт их интересов: крупных владельцев и стратегических инвесторов интересуют перспективы развития компании и повышение ее управляемости (которая тем ниже, чем больше доля миноритарных акционеров в структуре собственности компании), миноритариев же, большую часть которых составляют “портфельные” инвесторы, интересует быстрое получение прибыли на акции, либо стабильное получение дивидендов12.
И те, и другие интересы, имеют право на существование и, более того, уважение. Однако механизмы урегулирования этих интересов пока еще отработаны довольно слабо, и до последнего времени цивилизованное урегулирование взаимоотношений мелких и крупных собственников встречалось весьма редко.
Таким образом, в условиях недостаточной развитости правовой и этической основы для урегулирования конфликтов мелких и крупных акционеров, мы сталкиваемся с двоякой ситуацией: с одной стороны g reen mail - это рэкет, вымогательство, шантаж, иными словами, механизм, неприемлемый для цивилизованного рынка.
С другой стороны, высокая культура корпоративного управления предполагает наличие равных возможностей для разных групп акционеров, а у нас этой культуры пока нет.
Менеджеры компаний, признают только крупных собственников, совершенно игнорируя мелких. В результате чего реальными хозяевами положения становятся лица, входящие в узкий круг инсайдеров, - крупные собственники и топ-менеджмент.
А действующее законодательство не препятствует ни размыванию капитала, ни блокированию права участия в общем собрании - “выдавливанию” мелких акционеров.
Глава 2. Управление конфликтом между собственниками предприятия
2.1. Управление конфликтами между собственниками предприятия на правовом уровне
Для урегулирования конфликтов между собственниками предприятия бизнес-сообществу необходима общая не только законодательная, но формально-этическая почва.
По данному вопросу существуют документы, способные регламентировать действия совладельцев бизнеса, защищать их интересы и оптимизировать конфликтное положение вещей. Однако разработанные документы в основном носят рекомендательный характер и призваны служить основой для разработки Корпоративных Кодексов Управления отдельными компаниями.
В частности, в Кодексе есть ряд положений, призванных затруднить ущемление прав одних собственников другими13:
при проведении общего собрания упростить процедуру регистрации участников, в том числе по доверенности;
проводить регистрацию и сами собрания только в тех местах, куда можно добраться общественным транспортом;
не проводить общие собрания в населенных пунктах, попасть в которые можно только по специальным разрешениям;
максимально упростить акционерам доступ к необходимой информации (например, используя для объявления о созыве собрания не только печатные СМИ, но и интернет).
Включать в совет директоров независимых директоров, то есть лиц, которые не только не являются членами правления, но и независимы от должностных лиц общества, их аффилированных лиц, крупных контрагентов общества, а также не находятся с обществом в иных отношениях, которые могут повлиять на независимость их суждений».
Также Кодекс предлагает создавать при совете директоров комитет по разрешению корпоративных конфликтов, призванных способствовать несудебному решению возникающих в АО конфликтов.
Учет корпоративных конфликтов рекомендуется возложить на секретаря общества, в обязанности которого будет входить регистрация поступивших от акционеров обращений, писем и требований, а также их предварительная оценка и передача в орган общества, к компетенции которого относится рассмотрение данного корпоративного конфликта.
В случае, если у общества есть филиалы, то функции учета и регистрации корпоративных конфликтов на местах рамочный ККУ предлагает возложить на лиц, возглавляющих филиалы.
Но и в этом случае секретарь общества должен обладать всей полнотой информации о корпоративных конфликтах, возникших в филиалах и представительствах общества. Это позволит как-то контролировать ситуацию в том случае, если глава филиала является в конфликте заинтересованным лицом.
В рассматриваемой редакции рамочного Кодекса особое внимание уделяется быстроте реагирования на корпоративные конфликты, и отмечается, что во многих случаях предупреждению корпоративных конфликтов и их урегулированию в значительной мере способствует своевременное доведение до сведения акционера четкой и обоснованной позиции общества в конфликте.
Кроме того, предоставление обществом акционеру исчерпывающей информации по вопросу, являющемуся предметом конфликта, позволяет предотвратить повторные обращения акционера к обществу с тем же требованием или просьбой и создать условия, обеспечивающие акционеру возможность реализовать и защитить свои права и интересы.
Поэтому рекомендуется, чтобы ответ общества на обращение акционера был полным и обстоятельным, а сообщение об отказе удовлетворить просьбу или требование акционера – мотивированным и основанным на положениях законодательства14.
Компетенцию органов общества по рассмотрению и урегулированию корпоративных конфликтов рекомендуется четко разграничивать.
Так, урегулирование конфликтов рекомендуется поручить Совету директоров. В случае возникновения конфликтов между акционерами, в качестве могут выступать совет директоров общества или комитет совета директоров по урегулированию конфликтов.
Не смотря на банальность таких положений, по мнению ФКЦБ, их письменное декларирование, переведение из «частных неписаных» правил в «общие и писаные», может значительно облегчить работу по разрешению корпоративных конфликтов в акционерных обществах.
Наряду с созданием общего Кодекса в варианте, предложенном Федеральной Комиссией по ценным бумагам, многие крупные компании уже создали свои собственные Кодексы, понимая, что это позволит им упростить взаимодействие внутри компании и положительно скажется на их имидже, что, в сою очередь, не замедлит сказаться на рыночной стоимости акций.
В связи с принятием ККУ, за последний год в сфере корпоративного управления в России произошли заметные изменения. Так комиссия по этике, действующая при РСПП, уже рассмотрела несколько дел, связанных с этическими вопросами ведения бизнеса и вынесла свои решения.
Так что механизм, еще недавно представлявшийся многим «разговорами в пользу бедных» уже заработал и дал первые результаты.
Об актуальности этических кодексов говорит и тот факт, что интерес к ним в последнее время появился и у представителей малого и среднего бизнеса.
Так, по данным журнала «Свой бизнес» предпринимательские объединения «ОПОРа России» и «Деловая Россия», выражающие интересы малого и среднего бизнеса, планируют присоединиться к хартии корпоративной этики, по которой уже несколько месяцев живет Российский союз промышленников и предпринимателей.
2.2. Методы разрешения конфликтов между собственниками предприятия
Несмотря на инициативу «ОПОРы России» и «Деловой России», этический кодекс в компаниях малого и среднего бизнеса, скорее всего, еще долго будет оставаться только номинальным документом.
В малом и среднем бизнесе большую часть составляют компании семейного типа, в которых не только взаимоотношения между собственниками, но и отношения между предприятием и его сотрудниками держатся «на честном слове» и устных договоренностях.
Многих нормативно-распорядительных документов просто не существует, трудовые книжки часто не ведутся, заработная плата начисляется волюнтаристски.
В этой ситуации и регулирование взаимоотношений в случае конфликтов также происходит на неформальной основе.
Одним из наиболее эффективных способов является обсуждение ценностей и видения на этапе, когда партнеры только собираются открывать общее дело – это позволит избежать заведомо обреченного на конфликты партнерства или договориться о «правилах игры» еще на начальных этапах построения бизнеса.
Одним из таких вариантов является методика «МВЦ» - мотивы, видение, ценности15.
Методика заключается в том, что все участники процедуры должны подумать и написать на листочке ответы на вопросы: «Ради чего я открываю новое дело?» (скорее всего таких причин, побудительных мотивов будет несколько, поэтому их нужно проранжировать) и «Каким я вижу наше предприятие через 5 лет?».
Далее каждому нужно составить свой личный рейтинг деловых ценностей. Среди них могут быть такие ценности, как благополучие сотрудников, душевный покой; власть; законность деятельности; инновационность бизнеса; качество услуг; личный достаток; надежность, стабильность компании в глазах клиента; прибыльность предприятия; профессионализм и т.д.
Этот список можно сокращать, дополнять, можно на него вообще не ориентироваться и составить свой – важно, чтобы участники отразили то, что для них действительно ценно и важно.
Затем происходит сверка и обсуждение результатов. В ходе этого обсуждения могут выявиться разнообразные разночтения – как по содержанию ценностей и мотивов, так и по их рангу.
Например, может оказаться, что для кого-то здоровый образ жизни, отсутствие перегрузок на работе, возможность проводить время с семьей, душевный покой и законность деятельности важнее прибыльности и результативности предприятия.
На этапе обсуждения необходимо решить, насколько выявленные разночтения критичны. В любом случае, даже если разночтение окажутся некритичными, но их доля составит свыше 30%, то, скорее всего, конфликтов в такой команде в дальнейшем не избежать.
Обсуждение же видения каждого из участников предприятия через 5 лет может выявить, что один собирается строить стабильную компанию средних размеров, другой – громкий брэнд, третий – хочет заработать денег сейчас же и на пять лет вперед вообще не заглядывает.
Люди меняются, ценности их тоже претерпевают изменения, и поэтому такую процедуру лучше проводить в преддверии любых серьезных, стратегических изменений в компании.
Кроме общих ценностей и отношений, основанных на взаимном доверии, наши респонденты называли также ограничение количества собственников, наличие контролирующего собственника и аккуратное распределение долей собственности, насколько это возможно учитывающее вклад каждого из сособственников в общее дело.
Необходимо отметить, что ограничение количества собственников имеет смысл не только для закрытых обществ, акции которых не вращаются на бирже.
В условиях российского бизнеса, когда большинство крупных собственников являются также и управляющими своих компаний, применимость этого суждения именно к команде менеджеров-собственников, приобретает иной смысл.
Когда количество менеджеров-собственников велико, то возможность согласовать все интересы становится призрачной, борьба за лидерство и за власть обостряется, а возможность «внешней угрозы» возрастает: за своими распрями акционеры могут не заметить, как кто-нибудь посторонний постепенно завладеет блокирующим или даже контрольным пактом акций.
Таким образом, чем больше сособственников, тем выше необходимость в наличии лидера, признаваемого другими как формально, так и неформально.
Однако данный способ является скорее профилактикой, нежели решением уже назревшей конфликтной ситуации.
Необходимо также рассмотреть конкретные техники решения уже развернувшегося конфликта.
Обычно, когда конфликт принимает открытую форму, «обиженная сторона» очень эмоциональна и подчас, просто теряет способность слышать и слушать другого.
Для того, чтобы вывести своего партнера из «клинча», можно использовать следующую технику.
Во-первых, необходимо внимательно выслушать собеседника. Необходимо прояснить причину его недовольства.
В конце задайте вопрос: «Я правильно тебя/вас понял?» Повторяйте первый и второй пункты, пока не получите на этот вопрос утвердительный ответ.
Таким образом, вы снижаете накал страстей и даете возможность своему собеседнику убедиться в том, что вы его слышите и понимаете, а себе – возможность разобраться в ситуации16.
Признайте справедливость чувств вашего собеседника. Заметьте, здесь Вы не соглашаетесь с его позицией и аргументами, а только соглашаетесь с тем, что его эмоции и недовольство при его видении ситуации оправданы, находят у Вас понимание.
Выразите ему сочувствие, извинитесь за то, что не нашли возможности разрешить эту ситуацию до того, как она приобрела форму конфликта, объясните причину случившегося (если это возможно) и предложите способ (или несколько способов) выхода из ситуации.
Всё это нужно делать одним махом, без пауз. Иначе после принесенных извинений вы получите новый поток жалоб или обвинений. Если же все сделать правильно, то своими извинениями вы снимаете остатки агрессии и тут же переводите собеседника в русло конструктивной беседы.
Дайте возможность собеседнику подумать над тем, что Вы сказали, выслушайте его предложения. Найдите взаимно удовлетворяющее решение.
Последний пункт следует прокомментировать отдельно. Как правило, поиск решения конфликта, которое могло бы удовлетворить обе стороны, дело трудное.
Особенно оно усложняется, тогда стороны переходят к позиционному торгу: начинают отстаивать условия, не готовя о том, чего ради они это делают.
О конструктивности в этой ситуации забывают все, и подобные переговоры всегда заканчиваются тупиком, либо – в лучшем случае неудачным компромиссом.
В ситуации, когда Вы чувствуете, что Ваш партнер начинает торговаться, или выдвигает условия, которые Вам не понятны или представляются неприемлемыми, проясните у него, в связи с чем он их выдвигает, какие свои интересы он таким образом защищает.
В свою очередь и сами избегайте выдвижения условий без объяснения интересов и побудительных причин – так Вы оставляете больше пространства для маневров, оставляете возможность для рассмотрения большего количества вариантов, часть из которых может устраивать Вас обоих.
Подводя итог рассматриваемой теме, можно сказать, что основной резерв в области формализации этических отношений между собственниками в настоящее время есть в отношениях собственников малого и среднего бизнеса.
Однако неформальность отношений в этой сфере бизнеса с одной стороны является бесценным инструментом регулирования, с другой стороны и «тормозом» выработки общественных этических норм, единых для всего бизнес-сообщества.
Заключение
Таким образом, тема данной курсовой работы освещает одну из наиболее актуальных тем современных исследований в рамках экономической конфликтологии – изучению особенностей конфликтов между собственниками предприятия.