Командообразование как способ деконфликтизации в трудовом коллективе

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНФЛИКТА В ОРГАНИЗАЦИИ
2.КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ КАК СПОСОБ ДЕКОНФЛИКТИЗАЦИИ
2.1 Понятие командообразования
2.2.Командообразование как способ деконфликтизации в трудовом коллективе
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Командообразование как способ деконфликтизации в трудовом коллективе

2.КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ КАК СПОСОБ ДЕКОНФЛИКТИЗАЦИИ
2.1 Понятие командообразования
Без развития грамотного подхода к образованию коллектива происходит нарушение внутренних и внешних организационных связей, механизмов функционирования организации.
В такой ситуации применение командного подхода в управлении организацией оказывается одним из наиболее перспективных. Только хорошо сформированная управленческая команда способна самостоятельно ставить и эффективно решать крупные организационные проблемы и задачи за минимально короткий срок.
Среди современных отечественных моделей формирования команд следует отметить подход Т.Ю. Базарова, И.В. Рыбкина, Т.С. Пырковой, которые выделяют следующие стадии процесса командообразования: 1) адаптация (с точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач); 2) группирование (характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам); 3) кооперация (происходит осознание желания работать над решением задачи); 4) нормирование деятельности (разрабатываются принципы группового взаимодействия); 5) функционирование (стадия принятия решений, характеризующаяся конструктивными попытками успешного решения задачи)4.
Основу процесса командообразования должны составлять следующие факторы - наличие общей цели групповой работы, социально-психологическая совместимость всех членов группы и наличие специальных компетенций у каждого члена группы.
Для того чтобы создать эффективную управленческую команду, вначале необходимо перед группой поставить общую цель, которая бы ее объединяла. При этом желательно, чтобы люди, включенные в группу, не конфликтовали друг с другом. Не обязательны отношения симпатии, просто должны отсутствовать межличностные деструктивные конфронтации. Ну и помимо этого все люди, составляющие группу, должны быть специалистами в своей области, обладать специальными компетенциями.
Следующим необходимым этапом построения эффективной команды является разработка отлаженной системы коммуникации между членами группы. Без наличия налаженных коммуникативных связей невозможно дальнейшее развитие.
В качестве наивысших этапов развития группы и основных критериев различия хорошо функционирующей группы и команды большинство российских и западных экспертов выделили следующие: признание каждого члена группы как личности и наличие высокой степени самосознания у каждого члена группы и группы в целом. Эксперты особо отметили, что только команде присущ учет индивидуальных особенностей и потребностей каждого члена группы при построении внутригруппового, внутрикомандного взаимодействия. Только в настоящей команде наблюдается такая ситуация, при которой при наличии общих целей группы недопустимо игнорировать индивидуальные цели каждого. Если у группы появляется самооценка, самоконтроль, высокая степень самоорганизации деятельности членов группы и группы в целом, нацеленность на самосохранение и саморазвитие, тогда можно говорить о превращении просто хорошо функционирующей группы в настоящую команду. Это содержание иллюстрирует и табл. 25.
В ней каждый более высокий уровень развития характеризуется добавлением новых групповых признаков (критериев) к уже имеющимся.
Таблица 2
Уровни развития группы
Критерии
1
2
3
4
Принимаемые цели групповой работы
+
+
+
+
Социально-психологическая совместимость
+
+
+
+
Специальные компетенции
+
+
+
+
Коммуникативная среда
+
+
+
Ролевая структура
+
+
+
Общекомандные и управленческие компетенции
+
+
Ответственность и контроль
+
+
Человек как личность
+
+
Как показывает таблица-самый высокий уровень развития группы-четвертый.
Создание команды является сложным творческим процессом, требующим значительных финансовых затрат и интеллектуальных усилий. Ли Якокка отмечает, что «все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удается сделать»6. Не всегда руководитель обладает необходимыми навыками для формирования команды, поэтому специалисты по управлению персоналом часто рекомендуют возлагать работу по формированию команд на кадровые службы организации. Руководитель может пользоваться помощью кадровых служб, но все же именно руководитель выступает лидером и координатором этого процесса. Он должен выработать единую систему ценностей как фундаментальную основу организационной культуры, поставить вдохновляющие цели, воодушевить на достижение выдающихся результатов, создать необходимые для этого условия.
2.2.Командообразование как способ деконфликтизации в трудовом коллективе
Руководство современных компаний уделяет значительное внимание процессам командообразования. По данным исследований доля компаний, в которых проводятся специальные тренинги по обучению персонала навыкам командного взаимодействия, составляет: в Великобритании – 33%, Австралии, Новой Зеландии – 31%, странах Тихоокеанского региона – 30%, США, Канаде – 28%, Франции – 18%, ЮАР – 13%, Японии – 10%7.
В российской практике командным строительством занимаются многие фирмы, особенно серьезно – наиболее крупные, так как им приходится действовать как на международном, так и межрегиональном уровне.
Рассмотрим каким образом происходит командообразование в современной практике.
Все многообразие тренингов командообразования можно разделить на две большие группы, хотя это разделение не используется официально. Первая, меньшая группа – тренинги, направленные на создание команды. Здесь необходимо напомнить, что команда – это группа людей, объединенных общей целью, работающих над единой задачей. Команда должна быть способна не только решить задачу, для которой она создана (найти информацию, выбрать направление работы, обсудить стратегию и тактику, распределить обязанности и т.д.). Участники команды должны уметь поддерживать, слушать, понимать и одобрять друг друга. Результат действия настоящей команды будет всегда больше, чем просто сумма результатов действий ее участников. Это качество команды называют синергией.
Тренинг, направленный на отработку навыков совместной работы, принятия групповых решений, создание командных стратегий взаимодействия в критических ситуациях, выработку механизмов решения ситуаций конфликтных, создание у участников представления о важности, нужности каждого из членов команды, о ценности взаимоподдержки – это тренинг, результатом которого будет готовая к жизни и работе, уверенная в своих силах и сплоченная команда8.
Вторая группа это тренинги, целью которых является сплочение (психологическое, эмоциональное) людей, работающих в одной структуре (организации, подразделении). Для многих команда – просто группа дружно работающих сотрудников. И именно с такой целью заказывают тренинг командообразования для всей организации. Тут тоже существует общая цель, которая должна быть сформулирована, доведена до участников и принята ими. Только вот задачи, стратегия и тактика буду различаться в каждом подразделении.
Чтобы избежать путаницы терминологии, условимся, что тренинг командообразования – это тренинг первой группы, направленный на создание команды, объединенной общей целью и задачей, сплоченной и эффективно функционирующей. В тренинге участвует одна команда. Тренинги второй группы можно условно определить как тренинги сплоченности. В таких тренингах участвует обычно несколько малых групп – подразделений компании или неформальных объединений внутри организационной структуры.
Тренинг создания команды должен провести участников через все стадии группового развития, с последовательной передачей контроля над процессом от тренера к участникам, и на выходе команда должна самостоятельно уметь управлять теми процессами, которые в ней происходят, и с которыми она уже столкнулась на тренинге.
Тренинги реально работают на сплочение коллектива, восстановление работоспособности, формирование команды и укрепление имиджа работодателя. Суть тренингов часто сводится к созданию стрессовой ситуации, в которой сотрудники решают нестандартные задачи. За счет этого происходит развитие компетенций, расширение границ возможного для личности каждого и команды в целом9.
Тренинги типа веревочных курсов постепенно уступают место корпоративным праздникам с элементами командообразования. Такая форма teambuilding, безусловно, имеет право на существование, но тренингом называться уже не может, ибо направлена не на формирование навыков, а на эмоциональную подзарядку сотрудников. Такой ситуация оставалась до осени 200810.
Есть новая экономическая реальность (которая возникла в кризис и продолжается и сейчас) Теперь все работают в стрессовой ситуации и решают нестандартные задачи каждый день. Необходимость в искусственном создании таких условий пропала. В таких условиях повышается конфликтогенность в организации, так как фирмы оптимизируют расходы. Во многих организациях происходит сокращение расходов на персонал, на корпоративные меропрития, происходит реорганизация коллективов, сокращение сотрудников. В таких условиях команды, созданные ранее могут распасться и работу по их созданию нужно производить заново.
В кризисных и посткризисных условиях, как правило, изменяются условия деятельности коллектива, меняются цели и стратегия компании. Коллектив часто испытывает дефицит информации и переживает условия неопределенности. Здесь первоочередной задачей руководства и является реорганизация существующей или создание новой команды, соответствующей изменившимся внешним и внутренним условиям организации. Создание или реорганизации команды способно предотвратить или снизить вероятность возникновения конфликта.
В практике командного строительства используются различные стратегии, с помощью которых поддерживается эффективное состояние команды:
-перепроектирование команды с соучастием персонала – вовлечение работников в процесс изменений, стимулирование их активности и инициативы;
-обучение лидеров команд – развитие профессиональных навыков по установлению продуктивных командных взаимосвязей;
-обеспечение обратной связи – налаживание системы эффективных коммуникаций с целью получения ответной реакции и осуществления при необходимости корректировок;
-введение новых членов – обеспечение притока свежих "мозгов" для поддержания высокого командного потенциала11.
В кризисных и посткризисных условиях целесообразно использовать все имеющиеся стратегии, автором предлагаются следующие действия:
-информировать сотрудников о происходящих изменениях с помощью собраний, совещаний;
- инициировать формирование инновационных идей, способствующих развитию организации;
- пересмотреть систему мотивации с внедрением в нее критериев эффективности деятельности по каждой должности и критериев эффективности команды;
- обучать линейных руководителей и топ-менеджеров навыкам продуктивного общения;