Совершенствование организации труда менеджера в современном предприятии

Содержание

Введение
1. Общая характеристика предприятия
1.1 Название, местонахождение, сфера деятельности
1.2 Структура управления ОАО “РКЗ”
2.Совершенствование организации труда менеджера
2.1 Характеристика менеджеров предприятия
2.2Анализ существующей системы
2.3 Направления совершенствования стимулирования труда
Заключение
Список использованных источников

Совершенствование организации труда менеджера в современном предприятии

Следует отметить, что на всех обследованных предприятиях применяют систему премирования в процентах от основного оклада. Премирование от результатов работы и премирование за достижение индивидуальных результатов используются только на четырех предприятиях (27%), а премирование от общей прибыли компании - на трех (20%).
Система премирования от результатов работы команды (рабочей группы) на обследованных предприятиях не применяется. Наименьшее разнообразие применяемых систем премирования выявлено на предприятиях, находящихся на стадии упадка и с бюрократическим типом организационной культуры.
Перейдем к анализу оценок систем премирования по степени их влияния на трудовую мотивацию, выставленных менеджерами разного уровня (табл. 2).
Таблица 2 - Влияние систем премирования на трудовую мотивацию (по оценкам менеджеров разного уровня)
Системы премирования
Оценки
Менеджеры высшего звена
Менеджеры среднего звена
Менеджеры нижнего звена
Премирование в процентах от оклада
2,00
1,89
2,01
Премирование от общей прибыли компании
2,18
2,08
1,66
Премирование от результатов работы службы, отдела
1,64
2,37
2,53
Премирование от результатов работы команды (рабочей группы)
1,18
1,31
1,36
Премирование за достижение индивидуальных целей
2,18
2,61
2,36
Установлено, что наибольшее влияние на трудовую мотивацию менеджеров высшего звена оказывают системы премирования от общей прибыли компании и за достижение индивидуальных целей, а для менеджеров среднего и нижнего уровней управления наиболее значимыми являются системы премирования за достижение индивидуальных целей и премирование от результатов работы службы, отдела. Система премирования от результатов работы команды (рабочей группы) не получили высоких оценок у менеджеров всех уровней. Система премирования в процентах от основного оклада по оценкам менеджеров всех уровней оказывает среднее влияние на их трудовую мотивацию.
В процессе исследования выявлены также показатели, которые, по мнению менеджеров, целесообразно использовать в оценке их трудового вклада, при разработке программ текущего премирования (табл. 3).
Таблица 3 - Целесообразность использования показателей учета трудового вклада менеджера при разработке программ текущего премирования (по оценкам менеджеров разного уровня)
Показатели
Менеджеры высшего звена (%)
Менеджеры среднего звена (%)
Менеджеры нижнего звена (%)
Финансовые показатели
Прибыль на акцию
18,18
12,24
6,85
Чистая прибыль (темпы роста, рост)
27,27
34,69
38,36
Темпы роста объема продаж
27,27
31,63
36,99
Общая доходность акционерного капитала
18,18
6,12
5,48
Рентабельность продаж
9,09
15,31
12,33
Нефинансовые показатели
Качество продукции
36,36
37,76
43,84
Индекс потребительской удовлетворенности
18,18
31,63
32,88
Удовлетворенность персонала
27,27
11,22
13,70
Текучесть кадров
9,09
10,20
6,85
Количество нарушений трудовой дисциплины
9,09
9,18
2,74
Как видно, из финансовых показателей менеджеры всех уровней управления считают наиболее продуктивным использование таких показателей, как чистая прибыль (темпы роста, рост) и темпы роста объема продаж.
Из нефинансовых показателей менеджерами всех уровней предпочтение отдано качеству продукции. По другим показателям их оценки достаточно существенно различаются. Так, для менеджеров среднего и нижнего уровней наиболее значим индекс потребительской удовлетворенности, топ-менеджеров - удовлетворенность персонала.3
Обратимся к анализу данных, связанных с оценками менеджеров уровней адекватности вознаграждения результатам труда (табл. 4).
Таблица 4- Адекватно вознаграждаемые результаты труда (по оценкам менеджеров разного уровня)
Результаты труда
Оценки
Менеджеры высшего звена
Менеджеры среднего звена
Менеджеры нижнего звена
Достижение высоких экономических показателей
в краткосрочной перспективе
2,00
2,61
2,71
Принятие точных бизнес-решений, даже если они не дают краткосрочных результатов
2,45
1,32
1,12
Грамотное управление людьми (развивая, мотивируя их)
2,91
2,22
2,47
Эффективное членство в команде(совместная работа
для достижения наилучших результатов)
1,18
1,44
1,16
Снижение себестоимости товара (услуги)
1,36
2,12
1,11
Точное и качественное выполнение работы
2,00
2,33
2,73
Высокая производительность труда
1,45
2,39
2,85
Удовлетворение потребностей клиентов
2,64
1,49
2,10
Новаторство и предложение новых путей выполнения работы
2,18
2,16
1,56
Усилия сверх должностных инструкций
1,18
1,35
1,38
Важный аспект анализа - уровень разнообразия применяемых в организациях систем стимулирования труда менеджеров. Полученные результаты свидетельствуют о том, что в обследованных организациях применяются следующие инструменты стимулирования труда: обучение за счет компании (80%), программы пенсионных выплат (60%), программы страхования жизни (40%), бонусы (33%), программы участия в прибыли (20%), полная или частичная оплата отдыха (20%), служебная машина или пособие на покупку машины (7%).
Программы опционов на приобретение акций, предоставление права на получение суммы прироста курсовой стоимости акции, программы предоставления ограниченных в обращении акций, акции-"фантомы", программы долгосрочного премирования по результатам деятельности, программы отложенных выплат, программы "парашютных" выплат, страхование жизни, страхование на случай потери трудоспособности, оплата членских взносов в различных клубах и ассоциациях, консультирование по проблемам персональных финансов, программы получения кредитов на покупку жилья, краткосрочных бытовых кредитов на обследованных предприятиях не применяются. Наименьшее разнообразие применяемых инструментов стимулирования труда выявлено на предприятиях, находящихся на стадии упадка и с бюрократическим типом организационной культуры.
Высокие оценки у менеджеров всех уровней получили бонусы, программы участия в прибыли, программы долгосрочного премирования. У менеджеров среднего уровня управления и супервайзеров, кроме того, высокие оценки получили такие инструменты, как служебная машина или пособие на покупку машины, полная или частичная оплата отдыха, право на получение кредитов на покупку жилья, краткосрочных бытовых кредитов, обучение за счет компании. Для менеджеров среднего уровня значимым инструментом стимулирования труда выступают программы медицинского страхования. Руководители всех уровней управления оценивают как низкое влияние следующих инструментов стимулирования труда: программы предоставления опционов на приобретение акций компании, право на получение суммы прироста курсовой стоимости акций, ограниченные в обращении акции, акции-"фантомы", специальные программы отложенных выплат, программы "парашютных" выплат, страхование на случай потери трудоспособности, консультирование по проблемам персональных финансов.
Как видно из табл. 5, наибольшее влияние на трудовую мотивацию управленческого персонала всех уровней оказывают такие компоненты, как оклад и программы текущего премирования. Для менеджеров нижнего звена сильным мотивационным компонентом выступают перспективы карьеры, в то время как менеджеры высшего звена оценивают влияние данного компонента как незначительное.
Таблица 5 - Влияние элементов модели оплаты труда на трудовую мотивацию (по оценкам менеджеров разного уровня)
Элементы модели оплаты труда
Оценки
Менеджеры высшего звена
Менеджеры среднего звена
Менеджеры нижнего звена
Заработная плата (оклад)
2,36
2,78
2,82
Надбавки (за стаж, квалификацию)
1,27
1,16
1,18
Программы текущего премирования (бонусы, комиссионные выплаты)
2,45
2,88
2,89
Программы долгосрочного премирования
2,45
2,13
1,48
Льготы, компенсации, привилегии
2,45
1,69
1,75
Перспективы карьеры (повышение квалификации, продвижение по службе)
1,36
2,36
2,77
Данное расхождение в оценках может быть объяснено тем, что на низких уровнях управления работают молодые специалисты, которые учитывают не только текущие выгоды, но и будущие. Руководители всех уровней склонны оценивать влияние компонента надбавки в моделях оплаты труда как низкое.
Программы долгосрочного премирования, стимулирующие высокие результаты деятельности организации в целом на протяжении достаточно длительного периода (более 1 года), не получили высоких оценок у менеджеров всех уровней.
Принимая во внимание тот факт, что высокие оценки получили такие элементы, как оклад и программы текущего премирования, можно сделать предположение о том, что руководители воронежских предприятий думают преимущественно о краткосрочной перспективе развития бизнеса, действующие модели оплаты труда не формируют стратегической заинтересованности в результатах работы компании.
Перейдем к анализу роли окладов и премий, получаемых менеджерами разных уровней (табл. 6). Руководители всех уровней склонны оценивать свои оклады и премиальные выплаты как низкие. Это может быть объяснено, с одной стороны, нежеланием показывать свои реальные доходы (в России информация по окладам, премиям, тарифным ставкам является запретной темой для открытого обсуждения, люди зачастую скрывают, сколько они на самом деле получают), с другой стороны, уровень оплаты труда по Воронежской области не является высоким и конкурентоспособным.
Таблица 6 - Оценка менеджерами разного уровня получаемых на предприятии оклада и премии
Уровень
занимаемой
должности
Оклад (%)
Премия (%)
Высокие
выплаты
Достаточные
выплаты
Низкие
выплаты
Высокие
выплаты
Достаточные
выплаты