Оценка эффективности труда персонала. Управление

Содержание
Введение
1.Основы проектирования систем оценки эффективности управления персоналом
1.1.Использование мотивационных методов для повышения эффективности управления персоналом
1.2 . Сущность, роль и место оценки эффективности управления персоналом
2.Анализ практического опыта использования мотивационных методов на предприятии
2.1Общая характеристика ООО «Глобал Крейн»
2.2 Анализ опыта организации труда на предприятии
3.Разработка и внедрение мотивационных мер на предприятии
Заключение
Список литературы

Оценка эффективности труда персонала. Управление

- ремонт
- монтаж дополнительных устройств
- прямая поставка запасных частей, расходных и оригинальных смазочных материалов с заводов-изготовителей
- круглосуточная поддержка клиентов (горячая линия с заводом-изготовителем, сервисным инженером)
- выезд мобильных бригад в любую точку России
- обучение эксплуатации подъёмного оборудования, и его обслуживанию.
Взаимоотношения с трудовым коллективом, возникшие на основе трудовых договоров, регулируются законодательством Российской Федерации о труде.
Высшим должностным лицом предприятия является его руководитель (директор), который выполняет следующие постоянные функции и обязанности по организации и обеспечению предприятия:
· действует без договоренности от имени предприятия, представляет его интересы в государственных органах, предприятиях, организациях, учреждениях;
· в пределах установленных контрактов и договором о закреплении имущества, распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры, выдает доверенности;
· делегирует определенным лицам те или иные из своих полномочий;
· открывает расчетный и иные счета предприятия;
· утверждает структуру, штатное расписание, форму и систему оплаты труда и другие функции.
Основными помощниками руководителя являются главный инженер, главный бухгалтер, инспектор по кадрам.
Главный инженер. Его должностные обязанности: руководить деятельностью технических служб предприятия, контролирует результаты их работы; состояние трудовой и производственной дисциплины; определяет техническую политику, перспективу развития предприятия и пути реализации программ по совершенствованию, реконструкции и техническому перевооружению организации.
Главный бухгалтер. Осуществляет организацию бухгалтерского учета организации и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранности собственности организации, руководит работниками бухгалтерии.
Инженер по кадрам ведет учет личного состава предприятия и уставную документацию по кадрам. Оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия.
2.2 Анализ опыта организации труда на предприятии
Для стимулирования работников руководство предприятия использует экономические и социальные методы мотивации, не забывая при этом и про административные7.
К экономическим методам мотивации можно отнести:
1. оплату труда различной категории работников. Так, должностной оклад руководителю предприятия устанавливается контрактом. Оплата труда других работников устанавливается в повременно-премиальной и сдельной системе.
2. Премирование работников. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности; премирование водителей, рабочих , электриков устанавливается в размере до 40 % от тарифной ставки. Премирование осуществляется ежемесячно.
3. Вознаграждения и доплаты.
Вознаграждения выплачиваются по итогам годовой работы. Размеры устанавливаются руководством организации в зависимости от наличия средств на эти цели.
Работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки:
А) оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере;
Б) доплата за работу в ночное время выплачивается в размере 40 % часовой тарифной ставки;
В) доплата за работу с вредными условиями труда от 2 до 12 % к тарифным ставкам;
Г) надбавка за классность, выплачиваемая водителям 2 класса, водителям 1 класса 25 % тарифной ставки за все время работы в качестве водителя;
Д) надбавки за разъездной характер работ в размере 50 % нормы командировочных расходов в сутки за каждый день нахождения на линии.
К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:
1. Привлечение рабочих и служащих к управлению производством – проведение не менее 1 раза в полгода общего собрания коллектива с информацией о результатах и задачах, организация и учета выдвинутых на собрании предложений и контроль за их своевременным рассмотрением и реализацией принятых предложений;
2. Повышение квалификации сотрудников предприятия, возможность обучения в Германии на заводе – изготовителе – учеба производится за счет предприятия;
Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация. Так же для соблюдения нарушение трудовой и производственной дисциплин применяется наложение взысканий в виде предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы (по ст. 33 КЗоТа РФ).
Для анализа мотивации в организации проводятся социологические опросы.
Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности по средствам трудовой деятельности. Чем больше число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем разнообразнее доступные ему блага, тем важнее роль труда в его жизни и выше трудовая активность. Можно выделить несколько групп мотивов труда: мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественными признаками, мотивы получения материальных благ и другие.
Важное значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы, то есть побуждения к действию. Стимулирование опосредовано через мотивацию. Подход к трудовому стимулированию состоит в выделении и сопоставлении, с одной стороны, системы стимулов, с другой, - системы мотивов и потребностей, на удовлетворение которых направлены эти стимулы. Следовательно, одной из важнейших управленческих задач является обеспечение такого воздействия стимулов на мотивы, которое вызвало бы наиболее целесообразное для организации трудовое поведение работников.
Последний проводимый социологический опрос показал, что у служащих важнейшее значение приобретают: зарабатывать себе на жизнь выбрало 25 % опрошенных, быть уверенным в завтрашнем дне 13,9 % и завоевать достойное место в жизни 12,8 %. Так например, разброс по ценности работы, как средство существования колеблется от 21,1 % до 33,3 %. В то же время эта ориентация для всех категорий работников получила приоритет.
Второй приоритет получила такая ценность работы как уверенность в завтрашнем дне (13,9 %). Это обусловлено, по видимому, вероятностью сокращения численности работников организации и боязнью потерять работу.
Третий приоритет получила такая ценность работы, как завоевать достойное место в жизни (12,8 %), что говорит о существенном значении для работников их социальной значимости, желания продвижения по службе, разброс по организации незначителен – от 12,2 % в низовом звене до 13,3 % в высшем звене.
Четвертый приоритет получил критерий обеспечить себе материальный комфорт. Он оценивается в 10, 3, а колебание его по предприятию составляет от 8,9 % до 13,3 %.
Пятый приоритет – обеспечение своего будущего (9,4 %). Это очень важный критерий, который определяет внутреннюю мотивацию работы, наиболее сильную и эффективную. Наиболее низок он у исполнителей и составил 7,4 %, что говорит о трудовой пассивности, результат отчужденности труда, возможно вызванным уровнем заработной платы.
Ценности труда обуславливают и его соответствующие мотивы. Так с ценностью труда как средство существования (25 %) тесно связан мотив вознаграждения сотрудников труду (70,825), который в целом по организации получил первый приоритет. Материальная заинтересованность безусловно является одним из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности, однако срабатывает он далеко не всегда. Это находит подтверждение и в данном исследовании. Отдельные категории работников отдали первый приоритет другим факторам мотивации: имиджу предприятия – высшее звено и среднее звено.
Значимость работы – важный фактор мотивации. Важным фактором является сознание удовлетворенности выполняемой работы, он получил в среднем четвертый приоритет. О важности работы говорит и ее масштабность, то есть на какой уровень она направлена
В целом же по результатам опроса более 50 % работников предприятия удовлетворены своей работой, что является положительным моментом в работе предприятия в целом. Это и характеризует чувство гордости у работников за свою работу.
Взаимодействие с руководителем имеет для подчиненного очень важное значение. Вовлеченность личности в работу всегда опосредовано тем, как руководитель относится к работникам. Если он видит в них только исполнителей подчеркивая при этом, что они обязаны подчиняться его распоряжениям, и мало считается с их мнением, то они быстро охладевают к работе. Если же он видит в них партнеров по совместной работе и подчеркивает при этом важность личного вклада каждого в эту работу и проявляет постоянное внимание к мнениям, то работники отвечают заинтересованностью в выполнении работ.
3. Разработка и внедрение мотивационных мер на предприятии
На сегодняшний день эффективность действующей системы материального стимулирования является головной болью руководства организации.
Оценка эффективности труда работников – конечный результат комплекса взаимоувязанных работ (оценочного процента), позволяющий получить информацию на достижении целей производственно-хозяйственной деятельности предприятия в количестве, достаточном для принятия управленческого решения в отношении распределения премий8.
Целью оценки является достижение высоких конечных результатов деятельности организации на основе повышения эффективности труда служащих. Достижение этой цели связано с использованием результатов оценки коллективного и индивидуального труда при решении следующих задач:
· Организация премирования;
· Аттестация служащих;
· Продвижение работников по службе;
· Улучшение условий труда служащих организации.
Так, например, использование оценки эффективности труда служащих премирование способствует установлению непосредственной связи премий с трудовыми результатами каждого работника и коллектива в целом.
Благодаря аттестации можно планировать обучение персонала, создавать кадровый резерв и объективно изменять оклады сотрудников. Эта процедура дает возможность влиять на конкретные результаты работы сотрудника, а значит, и всей компании.
Оценка персонала напрямую связана с эффективностью деятельности компании. Аттестация дает возможность определить сотрудников, которые способны эффективно реализовывать планы развития компании, а также тех, кто пока не столь успешен в своей работе и нуждается в развитии и дополнительном обучении. По итогам аттестации составляются планы работ и планы обучения на год, а также уточняются должностные обязанности работников. Все это несомненно способствует более эффективной работе каждого сотрудника и всей компании.
Во время аттестации очень важно понять, правильно ли определены показатели, по которым оценивается сотрудник. Достижение сбалансированности показателей и определение суммарного числа действий сотрудников различных подразделений, которое необходимо для достижения компанией стратегических целей, – задачи, также решаемые в ходе аттестации.
Во время аттестации обсуждаются следующие вопросы:
обоснованность распределения функций среди сотрудников подразделений;
определение квалификационных требований и уровня соответствия им работника;
фактические показатели работы, их соответствие должностным обязанностям;
итоги выполнения;
утверждение планов работы на последующий год.
Готовясь к аттестации определяются квалификационные требования к сотруднику, т.к. от них напрямую зависит эффективность выполнения его функций. Если по результатам аттестации окажется, что работник не соответствует каким-либо требованиям, необходимо будет планироваться его обучение, чтобы он смог повысить свою квалификацию, а значит, и эффективность труда.
По результатам аттестации можно определить, насколько загружен тот или иной сотрудник по сравнению с другими работниками, насколько оправдана его загруженность. Система распределения функций, которую должна быть направлена на то, чтобы поручать сотрудникам выполнение только тех обязанностей, которые необходимы для успешной деятельности компании. Во время аттестации проверяется оптимальность распределения функций и задач, и избавляются от ненужных.
Оценка эффективности работы сотрудника напрямую влияет на размер его годового вознаграждения. Кроме того, по результатам аттестации принимается решение о возможности карьерного роста специалиста.
Учитывая характер труда служащих и его неоднозначное влияние на конечные производственные результаты, оценку эффективности следует производить комплексно, выделяя при этом следующие объекты оценки:
· Работники как единая составляющая организации в целом;
· Коллектив работников функционального подразделения;
· Индивидуальный работник.
Субъектом оценочного процесса компании "Глобал Крэйн" выступили следующие органы:
1) Непосредственный руководитель;
2) Служба отдела кадров.
3) Каждый из перечисленных субъектов обладает своими достоинствами и недостатками.
В зависимости от объекта оценки ее предметом могут являться:
1) Непосредственные результаты труда служащих;
2) Опосредованные результаты этой категории работников.
Если объектом оценки принята категория работников как единая составляющая целой организации, то предметом оценки будут результаты деятельности хозяйственной системы, которые анализируются с точки зрения затрат труда служащих предприятия. Определение эффективности труда служащих по совокупным результатам труда всего коллектива предприятия базируется на признании производительного характера труда служащих.
Предмет оценки эффективности труда коллективов функциональных подразделений составляют результаты выполнения возложенных на них функций, рассматриваемые во взаимосвязи с конечными результатами деятельности предприятия.
Показатели в оценочном процессе есть конкретная качественно-количественная характеристика содержания оценки следующим требованиям:
1) Комплексно отражать непосредственные результаты труда как в количественных, так и в качественных характеристиках;
2) Связывать результаты работы коллектива (индивидуального работника) с конечным результатом деятельности предприятия;
3) Отражать особенности деятельности различных коллективов и категорий служащих;
4) Быть взаимоувязанной с системой материального и морального стимулирования;
5) Содержать относительно простые показатели, понятные для каждого работника;
6) Соответствовать цели оценки.
Оценку эффективности труда коллективов работников функциональных подразделений можно проводить по трем группам показателей:
- основные плановые показатели работы предприятия в целом, которые как правило, одновременно являются показателями премирования;
- показатели достижения целей деятельности подразделений;
- показатели отражающие количество и качество результатов непосредственной деятельности функциональных подразделений предприятия.
Таким образом, оценку эффективности можно представить в виде формулы:
Оценка результатов непосредственной деятельности функционального подразделения должно отражать:
Своевременность и качество выполнения заданий оперативных планов подразделений;
Своевременность и качество выполнения приказов, распоряжений, графиков, решений и других аналогичных работ.
Данную оценку эффективности целесообразно увязать с премированием через шкалу имеющую 5 укрупненных диапазона:
Эф более 80 % - премия 40 % от установленного оклада;
Эф от 70 до 80 % - премия 30 %
Эф от 60 до 70 % - премия 20 %
Эф от 40 до 60 % - премия 10 %
Ниже 40 % - лишение премии на 100 %.
Оценка эффективности индивидуального труда работников предназначена для использования при решении следующих основных задач: организация планирования, аттестация кадров, разработка программ повышения квалификации работников.
Оценка эффективности труда руководителей может производиться двумя способами:
- только по результатам труда возглавляемых коллективов;
- по результатам труда возглавляемого коллектива и непосредственным результатом труда руководителя.
Второй подход является более предпочтительным, так как позволяет определить индивидуальный вклад руководителя в общие итоги работы коллектива.
Оценка эффективности труда второй группы служащих. Производится исходя из целей деятельности соответствующих функциональных подразделений. При этом необходимо учитывать следующие показатели:
выполнение индивидуальных плановых заданий;
качество выполнения работ;
соблюдения сроков исполнения.
Если трудоемкость заданий определить нельзя, то в некоторых случаях можно использовать группировку работ по относительной сложности работ, которая определяется экспертным путем.
Оценка эффективности труда служащих третьей группы базируется на основных принципах 1 и 2 групп, то есть систему оценочных показателей непосредственных результатов труда следует дополнить показателями, характеризующими состояние определенных частей управляемой системы, на которое работник оказывает прямое влияние.
Например, основные функции механика – поддержание оборудования в исправном состоянии и обеспечение его бесперебойной работы. Отсюда величина простоев оборудования (по причине неисправности механической части) выражает полноту и качество выполнения механиком возложенных на него функций. Аналогичным образом могут быть выбраны показатели «прямого воздействия» и для других категорий работников рассматриваемой группы.
При этом процент премии в значительной мере зависит от работы подразделений в целом, личного вклада руководителя, а также от качества, сроков, выполнения плановых заданий.
Данная методика позволяет учесть вклад в работу предприятия как труд отдельного работника так и подразделений в целом.
По мнению сотрудников рассматриваемой организации, руководитель уделяет недостаточное внимание развитию карьеры и профессионального роста. И в целях социальной мотивации предлагается использовать мероприятия по планированию и развитию карьеры:
- разработка плана развития карьеры;
- подготовка резерва руководителя.
Последовательность должностей, занимаемых сотрудником в одной организации, называется его карьерой в организации.
Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.
Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей ведущих к их достижению. Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.