Сравнительный анализ моделей организационных изменений

Содержание


Содержание
Введение
1 Особенности моделей организационных изменений
1.1 Содержание и основные виды организационных изменений
1.2 Управление организационными изменениями
1.3 Модели организационных изменений Л. Грейнера и К.Левина
1.4 Модель организационных изменений И. Адизеса
2 Анализ организационных изменений на основе модели Адизеса
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ЗАО завод «Берит»
2.2 Анализ организационных изменений ЗАО «Берит» по модели Адизеса
3 Проектный метод управления организационными изменениями на примере внедрения новой системы оплаты труда
3.1 Причины и особенности организационных изменения на предприятии ЗАО «Берит»
3.2 Характеристика новой системы оплаты труда на предприятии ЗАО «Берит»
3.3 Управление персоналом при организационных изменениях
Заключение
Список используемой литературы
Приложени

Сравнительный анализ моделей организационных изменений

41567
+17839
  СОС3 (рассчитанные с учетом как долгосрочных пассивов, так и краткосрочной задолженности по кредитам и займам)
40505
+26060
+22155
+23682
46965
+23237
По всем трем вариантам расчета на 31 декабря 2009 г. наблюдается покрытие собственными оборотными средствами имеющихся запасов и затрат, поэтому финансовое положение организации по данному признаку можно характеризовать как абсолютно устойчивое. При этом нужно обратить внимание, что два из трех показателей покрытия собственными оборотными средствами запасов и затрат за 3 последних года улучшили свои значения.
Проанализируем финансовую устойчивость ЗАО завод «Берит» с помощью ряда коэффициентов в таблице 4.
Таблица 4 - Основные показатели финансовой устойчивости ЗАО завод «Берит»
Показатель
Значение показателя
Изменение показателя
(гр.5-гр.2)
Описание показателя и его нормативное значение
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
1. Коэффициент автономии
0,9
0,92
0,91
0,86
-0,04
Отношение собственного капитала к общей сумме капитала.
нормальное значение для данной отрасли: 0,55 и более (оптимальное 0,65-0,8).
2. Коэффициент финансового левериджа
0,12
0,09
0,1
0,16
+0,04
Отношение заемного капитала к собственному.
3. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
0,53
0,58
0,57
0,47
-0,06
Отношение собственного капитала к оборотным активам.
нормальное значение: 0,1 и более.
4. Коэффициент покрытия инвестиций
0,9
0,92
0,91
0,86
-0,04
Отношение собственного капитала и долгосрочных обязательств к общей сумме капитала.
нормальное значение для данной отрасли: не менее 0,85.
4. Коэффициент маневренности собственного капитала
0,13
0,12
0,13
0,14
+0,01
Отношение собственных оборотных средств к источникам собственных средств.
нормальное значение: не менее 0,05.
6. Коэффициент мобильности имущества
0,22
0,2
0,21
0,26
+0,04
Отношение оборотных средств к стоимости всего имущества. Характеризует отраслевую специфику организации.
7. Коэффициент мобильности оборотных средств
0,18
0,27
0,22
0,17
-0,01
Отношение наиболее мобильной части оборотных средств (денежных средств и финансовых вложений) к общей стоимости оборотных активов.
8. Коэффициент обеспеченности запасов
2,15
1,93
1,93
1,7
-0,45
Отношение собственных оборотных средств к величине материально-производственных запасов.
нормальное значение: 0,5 и более.
9. Коэффициент краткосрочной задолженности
0,98
0,97
0,96
0,97
-0,01
Отношение краткосрочной задолженности к общей сумме задолженности.
Коэффициент автономии организации на 31.12.2009 г. составил 0,86. Данный коэффициент характеризует степень зависимости организации от заемного капитала. Полученное здесь значение говорит о слишком осторожном отношении ЗАО завод «Берит» к привлечению заемных денежных средств (собственный капитал составляет 86% в общем капитале организации). Коэффициент автономии за весь анализируемый период слабо уменьшился (на 0,04).
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами за весь рассматриваемый период ощутимо уменьшился до 0,47 (минус 0,06). По состоянию на 31.12.2009 значение коэффициента можно характеризовать как вполне соответствующее нормальному. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами сохранял нормативные значения в течение всего периода.
В течение анализируемого периода (31.12.06-31.12.09 г.) наблюдалось некоторое уменьшение коэффициента покрытия инвестиций c 0,9 до 0,86. Значение коэффициента на 31.12.2009 г. соответствует норме. В течение всего рассматриваемого периода имело место разнонаправленное изменение коэффициента покрытия инвестиций; значения показателя находились в диапазоне от 0,86 до 0,92.
Осуществим анализ ликвидности с помощью расчёта основных коэффициентов – таблица 5.
Таблица 5 - Анализ коэффициентов ликвидности ЗАО завод «Берит»
Показатель ликвидности
Значение показателя
Изменение показателя
(гр.5 - гр.2)
Расчет, рекомендованное значение
2006 год
2007 год
2008 год
2009 год
1. Коэффициент текущей (общей) ликвидности
2,16
2,44
2,4
1,93
-0,23
Отношение текущих активов к краткосрочным обязательствам.
нормальное значение: 2 и более.
2. Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности
1,55
1,66
1,67
1,38
-0,17
Отношение ликвидных активов к краткосрочным обязательствам.
нормальное значение: не менее 1.
3. Коэффициент абсолютной ликвидности
0,38
0,67
0,53
0,32
-0,06
Отношение высоколиквидных активов к краткосрочным обязательствам.
нормальное значение: 0,2 и более.
На конец 2009 года коэффициент текущей ликвидности имеет значение ниже нормы (1,93 против нормативного значения 2 и более). Более того следует отметить отрицательную динамику показателя – за рассматриваемый период (31.12.06-31.12.09 г.) коэффициент снизился на – 0,23.
Для коэффициента быстрой ликвидности нормативным значением является не менее 1. В данном случае его значение составило 1,38. Это говорит о наличии у ЗАО завод «Берит» ликвидных активов, которыми можно погасить наиболее срочные обязательства. В течение всего рассматриваемого периода коэффициент быстрой ликвидности укладывался в нормативное значение.
При норме 0,2 и более значение коэффициента абсолютной ликвидности составило 0,32. Несмотря на это следует отметить, что за анализируемый период (с 31.12.2006 по 31.12.2009 г.) коэффициент снизился на 0,06.
Произведём анализ рентабельности с помощью таблицы 6.
Таблица 6 - Анализ рентабельности ЗАО завод «Берит», 2007 – 2009 годы
Показатели рентабельности
Значения показателя (в %, или в копейках с рубля)
Изменение показателя
2007 г.
2008 г.
2009 г.
коп.,
(гр.4 - гр.2)
± %
((4-2) : 2)
1. Рентабельность продаж по валовой прибыли (величина прибыли от продаж в каждом рубле выручки). нормальное значение для данной отрасли: 9% и более.
3,6
0,2
4,4
+0,8
+22,2
2. Рентабельность продаж по EBIT (величина прибыли от продаж до уплаты процентов и налогов в каждом рубле выручки).
1
-0,8
0,8
-0,2
-20,0
3. Рентабельность продаж по чистой прибыли (величина чистой прибыли в каждом рубле выручки).
0,4
-0,8
0,2
-0,2
-50,0
Представленные в таблице показатели рентабельности за 2009-й год имеют положительные значения как следствие прибыльности деятельности ЗАО завод «Берит»» за данный период. Прибыль от продаж в анализируемом периоде составляет 4,4% от полученной выручки. При этом имеет место рост рентабельности обычных видов деятельности по сравнению с данным показателем за 2007-й год (плюс 0,8%).
Рентабельность, рассчитанная как отношение прибыли до налогообложения и процентных расходов к выручке организации, за период с 01.01.2009 по 31.12.2009 составила 0,8%. То есть в каждом рубле выручки организации содержалось 0,8 копеек прибыли до налогообложения и процентов к уплате.
2.2 Анализ организационных изменений ЗАО «Берит» по модели Адизеса
В анкетировании приняли участие 20 человек. В основном опрашиваемые – это сотрудники – управленцы. В их число входят начальники отделов, менеджеры по персоналу, менеджеры по продажам, заместители директора и т.д.
Анализ анкетирования проведенного в ЗАО «Берит»:
Наибольшее количество положительных ответов было получено на вопросы (диаграмма 2):
6. Большинство персонала в нашей организации удовлетворены, тем, чего мы достигли и тем куда мы идем (расцвет, стабильность) – 15 человек – 18 %.
14. У нашей компании внушительный список достигнутых и перевыполненных финансовых целей (расцвет, стабильность) – 15 человек – 18 %.
20. В нашей организации сильны традиции и подходы к ведению бизнеса, которые очень важны для нас (расцвет стабильность аристократия) – 16 человек – 21 %.
31.В нашей организации долгосрочный успех основывается на избегании риска (зрелость, стабильность) 14 человек – 14 %.
8. Наши топ-менеджеры не делятся с сотрудниками своими взглядами на цели, приоритеты и стратегию успеха компании (зрелость) – 13 человек – 11 %.
16. В нашей организации существует проблема подбора квалифицированного управленческого персонала (расцвет, стабильность) – 13 человек – 11 %.
13. В нашей организации при принятии решений существуют политические интриги (ранняя бюрократия) – 12 человек – 7 %..
Рисунок 2 – Наибольшее количество положительных ответов по вопросам анкеты, чел.
Рисунок 3 – Структура положительных ответов по вопросам анкеты, %
Таким образом, наиболее ярко выраженным оказалось преобладание ответов, указывающих на то, что организация находится на стадии расцвета, стабильности.
Вопрос 20, указывающий на стадию аристократии, также получил большое количество положительных ответов.
По сводному графику сравнения количества ответов соответственно стадиям жизненного цикла компании, результаты вновь утвердили уверенное первое место за стадиями расцвет и стабильность (5 ответов), второе место заняла стадия зрелость (2 ответа), также незначительное количество получили и прочие стадии: аристократия, ранняя бюрократия.
Учитывая высоки уровень заинтересованности опрашиваемых (все респонденты являлись сотрудниками управленческого состава завода) в проводимом опросе, можно предположить, что они постарались описать ситуацию в компании наиболее реалистично и в лучшем свете.
Однако можно с уверенностью сказать, что предприятие в настоящее время имеет сильные конкурентные позиции на рынке, расширяет рынки сбыта и увеличивает прибыль, что характеризует стадию роста и стабильности.
3 Проектный метод управления организационными изменениями на примере внедрения новой системы оплаты труда
3.1 Причины и особенности организационных изменения на предприятии ЗАО «Берит»
Для исследования состояния удовлетворенности системой оплаты труда персонала в ЗАО «Берит» было проведено социологическое исследование. По результатам исследования, выяснилось, что лишь 15 % персонала удовлетворены системой оплаты труда. Многие ссылались на то, что действующая система оплаты труда не учитывает вклад каждого работника в производство продукции и уровень квалификации.
Причины изменений:
1. Персонал ЗАО «Берит» не удовлетворен системой оплаты труда.
2. Персонал ЗАО «Берит» не удовлетворен системой стимулирования.
3. На предприятии наблюдается текучесть кадров.
Для ликвидации недостатков по системы оплаты и стимулирования труда и совершенствования оплаты труда генеральным директором предприятия и заместителем генерального директора по кадрам была предложена новая система оплаты труда с применением принципов грейдирования.
Благодаря применению системы грейдов создается возможность для сравнения должностей и вознаграждения как внутри компании, так и с рынком заработной платы, оценивается вклад каждой должности по одинаковым принципам, создаются условия для построения последовательной политики и системы вознаграждения, а также формируется общий язык и общее понимание о содержании и вкладе каждой должности в достижение целей организации.
Как выяснили, на сегодняшний день предприятие получает стабильную прибыль, сохраняет устойчивое положение во внешней среде, у ЗАО «Берит» существуют постоянные партнеры и покупатели, поэтому можно сделать вывод, что предприятие находится на стадии стабильности и роста.
Грейдирование – достаточно громоздкая и трудоемкая процедура и требует привлечения внешних консультантов. В ЗАО «Берит» для разработки системы грейдирования была приглашена фирма «Эллада». Кроме того, для разработки и внедрения проекта грейдирования были задействованы заместители генерального директора и ключевые менеджеры предприятия.
Система грейдирования предполагает оценку всех должностей на предприятии ЗАО «Берит»: от административно-управленческого персонала до вспомогательных рабочих.
Оценка должностей занимает 2 месяца, следовательно, новую систему оплаты труда планируется ввести с января 2011 г.
3.2 Характеристика новой системы оплаты труда на предприятии ЗАО «Берит»
Оплата рабочих, служащих, специалистов и руководителей ЗАО «Берит» производится по тарифным ставкам и должностным окладам. Минимальный размер оплаты труда Общества составляет 4330 рублей.
К тарифным ставкам работников устанавливаются доплаты:
за совмещение профессий, за расширения зоны обслуживания, за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника (на срок выполнения) – до 50%;
за работу в ночное время работникам непроизводственной и производственной сферы 35% и 40% соответственно;
за руководство бригадой численностью более 10 человек – до 10%; за руководство звеном численностью более 5 человек – до 5%.
Не учитывается:
высокое профессиональное мастерство и высокие достижения в труде;
выполнение особо важных работ;
классность водителям автомобилей.
Также было проведено анкетирование. В анкетировании приняло участие 590 респондентов из числа рабочих, специалистов и служащих ЗАО «Берит». Выборка считается репрезентативной.
Анкета содержала 14 вопросов (приложение 4).
Прежде чем выявить удовлетворенность условиями труда и мотивацией, выясним в какой степени удовлетворяет работа респондентов.
Из полученных ответов установили, что 92% – работа полностью удовлетворяет и только 8% затруднился с ответом. Возможно это вновь поступившие на работу (таблица 7).
Таблица 7 - Ответ на вопрос: «В какой степени Вас удовлетворяет ваша работа?»
Варианты ответов
Количество ответов, %
Полностью удовлетворяет
92,0
Скорее не удовлетворяет, чем удовлетворяет
-
Совсем не удовлетворяет
-
Затрудняюсь сказать
8,0
ИТОГО:
100
Нам интересно было узнать, какая система оплаты и материального стимулирования применяется в ЗАО «Берит». Вопрос содержал три подпункта, касающиеся не только должностного оклада, но и премии и социальных выплат. В результате выявлено, что из многообразия форм социальных выплат используется только медицинское страхование 100%. Должностной оклад получают все респонденты 100%, надбавки же к должностному окладу не получают респонденты за исключением 32% за профессионализм в работе (таблица 8).
Таблица 8 - Ответ на вопрос: «Какая система оплаты материального стимулирования применяются в вашей организации?»
Варианты ответов
Количество ответов, %
1. Должностной оклад
100
2. Надбавки к должностному окладу:
за высокую квалификацию
-
за уровень образования
-
за профессионализм в работе
32
3. Премии:
по результатам деятельности организации
72
по результатам деятельности подразделений
-
разовые персональные премии
72
4. Социальные выплаты (льготы):
бесплатные обеды
-
оплата проезда
-
медицинское страхование
100
материальная помощь
-
компенсация затрат на отдых
-
пенсионные доплаты
-
другое (указать)
-
Ограниченное количество форм стимулирования труда респондентов заставило нас задать вопрос «Как оценивают систему стимулирования в ЗАО «Берит»? 84,0% указали на то, что ее необходимо совершенствовать, 16,0% считают, что стимулирование находится на хорошем уровне (таблица 9).
Таблица 9 - Ответ на вопрос: «Как Вы оцениваете систему стимулирования в ЗАО «Берит»?
Варианты ответов
Количество ответов, %
На хорошем уровне
16,0
Ее необходимо совершенствовать
84,0
Трудно стимулируется вообще
-
Другой вариант (указать)
-
ИТОГО:
100
Так как большинство респондентов указали, что систему стимулирования необходимо совершенствовать, мы посчитали правомерным выяснить какие же стимулы для плодотворной работы хотели бы иметь респонденты. В результате выяснили 80,0% – повышение зарплаты, 80,0% премии; 40,0% считают, что необходимо обучение персонала; 48,0% хотели бы получать материальную помощь; так как путевки на лечение покупаются за свой счет, 40,0% хотели бы иметь оплату за путевки; 8,0% не прочь получить мобильный телефон; 16,0% – получение кредитов (таблица 10).
Таблица 10 - Ответ на вопрос: «Какие стимулы для плодотворной работы вы хотели бы иметь для себя?»
Варианты ответов
Количество ответов, %
Повышение заработной платы
80,0
Премии
80,0
Страхование
16,0
Обучение
40,0
Материальная помощь
48,0
Оплата путевок
40,0
Мобильный телефон
8,0
Получение кредитов
16,0
Как уточняющий для нас был вопрос «Как Вы считаете, является ли денежное вознаграждение идеальным стимулом к работе?» 88,0% респондентов дали утвердительный ответ и только 12,0% сказали, что денежное вознаграждение не является идеальным стимулом к работе (таблица 11).
Таблица 11 - Ответ на вопрос: «Как Вы считаете, является ли денежное вознаграждение идеальным стимулом к работе?»
Варианты ответов
Количество ответов, %
Да, является
88,0
Нет не является
12,0
Другое (указать)
-
ИТОГО:
100
Возможно, респондент кроме денег видел другие формы стимулирования к работе. Поэтому мы спросили «Как вы оцениваете систему морального поощрения работников организации?» (таблица 12).
Таблица 12 - Ответ на вопрос: «Как Вы оцениваете систему морального поощрения работников в организации?»
Варианты ответов
Количество ответов, %
Она в целом хорошо развита
16,0
Она скорее плохо, чем хорошо развита
-
Она в целом плохо развита
60,0
Она практически отсутствует
12,0
Затрудняюсь сказать
12,0
ИТОГО:
100
Выяснилось, что система морального поощрения развита 60,0%, 12,0% респондентов сказали, что она практически отсутствует и 16,0% дали утвердительный ответ, указав, что система морального поощрения работает хорошо. Нам хотелось уточнить многообразие или однообразие стимулов используется в организации.
В результате установили, что 72,0% респондентов указали на однообразие использования методов стимулирования и в тоже время 16,0% указали на многообразие методов стимулирования, 12,0% затруднился с ответом. Из предыдущих ответов на вопросы мы можем утверждать, что это новичок в работе и он просто не знает всей системы стимулирования (таблица 13).
Таблица 13 - Ответ на вопрос: «Наблюдается однообразие или многообразие методов стимулирования в организации?»
Варианты ответов
Количество ответов
Наблюдается однообразие
72,0
Наблюдается многообразие
16,0
Затрудняюсь сказать
12,0
ИТОГО:
100
На вопрос «Каково соотношение поощрений и наказаний в стиле управления руководителя?» 56,0% указали, что абсолютное преобладание поощрений, 12,0% утверждают, что в ЗАО «Берит» нет существенного преобладания наказаний или поощрений. И в то же время 20,0% респондентов утверждают, что преобладают скорее наказание, чем поощрение, 12,0% затруднился с ответом (таблица 20).
Таблица 14 - Ответ на вопрос: «Каково, как Вам кажется, соотношение поощрений и наказаний в стиле управления вашего руководителя?»
Варианты ответов
Количество ответов
Абсолютное преобладание поощрений
56,0
Нет существенного преобладания ни того, ни другого
12,0
Преобладают скорее наказания, чем поощрения
20,0
Абсолютное преобладание наказаний
-
Затрудняюсь сказать
12,0
ИТОГО:
100
Нас насторожил не одинаковый ответ на вопрос о соотношении поощрений и наказаний, поэтому возник вопрос кто, как принимает решение о вознаграждении. Следующим вопросом анкеты «Принимает ли участие коллектив организации в определении форм стимулирования труда сотрудников?» выяснили, что коллектив не принимает участие 72,0%, только 16,0% принимают участие. Видимо директор и бухгалтер (таблица 15).
Таблица 15 - Ответ на вопрос: «Принимает ли участие коллектив организации в определении форм стимулирования их труда?»
Варианты ответов
Количество ответов, %
Да, принимает
16,0
Нет, не принимает
72,0
Затрудняюсь сказать
12,0
ИТОГО:
100
Узнав мнение респондентов о состоянии стимулирования труда, нам хотелось бы выявить их мнение о требованиях к хорошей работе. На вопрос «Каковы Ваши требования к хорошей работе?» на 13 вариантов ответа 100% респондентов указали на постоянное получение заработной платы, 80,0% на поощрения за хороший труд и выплаты премий; 68,0% указали на необходимость свободного и дружеского общения с коллегами по работе; 56,0% хотели бы иметь гарантии социального характера (медицинское обеспечение, своевременный отпуск и т.д.). 56,0% за повышение квалификации, за профессиональное обучение при поддержке организации; 24,0% за участие в принятии решений по стимулированию, за достижение успеха в работе. За повышение в должности; 36,0% респондентов как бы поддерживают мнение предыдущих респондентов, указывая на получение признания за трудовую деятельность, за вознаграждение по итогам работы; 48,0% за гарантии занятости (таблица 16).
Таблица 16 - Ответ на вопрос: «Каковы Ваши требования к хорошей работе? (можно отметить не более 5 вариантов ответа)»
Варианты ответов
Количество ответов, %
Постоянное получение заработной платы
100
Вознаграждение по итогам работы
36,0
Гарантия занятости
48,0
Обучение, повышение квалификации при поддержке организации
56,0
Повышение в должности
20,0
Получать признание за трудовую деятельность
36,0
Реализовать через свой труд все способности и достоинства
20,0
Поощрение и выплаты премий
80,0
Гарантии социального характера (отпуск, медицинское обеспечение и т.д.)
56,0