Анализ организации управленческого учета в ОАО ?ХХХ.

Оглавление

1.Основные результаты деятельности ООО «ЭЛЬБРУС»
1.1.Характеристика предприятия
1.2. Оценка результатов деятельности
2. Анализ управленческого учета ООО «ЭЛЬБРУС»
2.1. Учетная политика для целей управленческого учета
2.2. Организационно-финансовая структура
2.3. Классификация затрат для целей управления
2.4. Метод формирования себестоимости
2.5. Постановка системы бюджетирования на предприятии
2.6. Формирование системы внутренней управленческой документации и отчетности
2.7. Автоматизация учетно-аналитических процедур
3. Предложения по улучшению управленческого учета ООО «ЭЛЬБРУС»
1. Управленческий учет как инструмент снижения издержек
2. Оперативность учета, получения данных
3. Пересмотр форм управленческой отчетности
4. Пересмотр норм расхода материалов
3. Автоматизация управленческого учета
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3

Анализ организации управленческого учета в ОАО ?ХХХ.

9 900
33 000
Приток денег от продаж за IV квартал
24 500
24 500
Итого поступление денег
23 800
26 100
31 200
34 400
115 500
Таблица 8
Бюджет материальных затрат по основному производству
Показатель
Квартал
Итого 2009г

I
II
III
IV
Ожидаемый объем продаж, т
1 200
1 270
1650
1750
5 870
Запасы на конец квартала, т
270
330
350
290
1 240
Требуемый объем продукции, т
1 470
2 450
2 000
2 040
7 960
Минус запасы на начало периода, т
200
215
330
350
1 095
Объем производства продукции, т
1270
1410
1670
1690
6 040
Таблица 9
Бюджет затрат на оплату труда
Показатель
Квартал
Итого 2009г
I
II
III
IV
Объем производства продукции, т
1 270
1 410
1 670
1 690
1 240
Затраты труда основного персонала,
ч/т
0,8
0,8
0,8
0,8
3.2
Итого затраты труда персонала, ч
1 016
1 128
1 336
1 352
5 095
Стоимость одного часа, руб/ч
30
30
30
30

Оплата труда основного персонала,
руб/сотрудник
30 480
33 480
40 080
40 560
114 600
Расчет численности и плановых затрат на заработную плату (табл. 5) проведен исходя из численности персонала, установленной по нормативам обслуживания оборудования при двухсменном режиме работы. На предприятии действует повременная система оплаты труда, предусмотрен поощрительно-премиальный резерв в размере 25% от суммы плановой заработной платы.
Премиальный фонд должен быть направлен на поощрение работников, выполняющих заказы в срок и с минимальными показателями брака. Это обеспечит экономическую мотивацию сотрудников к достижению заложенных в бюджете значений контрольных показателей. Для простоты примера мы не будем рассчитывать объемы связанных с заработной платой отчислений во внебюджетные фонды.
Таблица 10
Расчет численности и затрат на оплату труда
Категория
работников по
основным участкам
производства
Число
работников
по штатному
расписанию,
чел.
Средний размер
окладов и нормы
выплаты сдельной
заработной платы
по участкам,
тыс. руб.
Затраты на
оплату труда,
тыс. руб.
Участок 1
6
21,60
129,60
Участок 2
2
19,10
38,20
Участок 3
2
16,20
32,40
Участок 4
1
21,60
21,60
Участок 5
2
18,00
36,00
Участок 6
12
27,00
324,00
Участок 7
2
21,60
43,20
Участок 8
3
7,20
21,60
Участок 9
2
6,50
13,00
Итого по участкам
32
-
659,60
Инженерно-
технические
работники
8
12,80
102,40
Аппарат управления
8
34,35
274,80
Всего
48
21,60
1036,80
Поощрительно-
премиальный фонд
-
-
259,20
Всего ФОТ
-
-
1296,00

Данные бюджеты передаются в финансовый отдел для составления финансовых сводных бюджетов (прогнозного отчета о прибылях и убытках, бюджета движения денежных средств и прогнозного бухгалтерского баланса).
Отчет о прибылях и убытках имеет незавершенный вид до тех пор, пока не будут закончены все составляющие бюджеты.
На основе бюджета амортизации и расчетов чистой прибыли планируются объем капитальных вложений и план закупок оборудования, который является основой для разработки бюджета инвестиций. После расчета налога на имущество и налога на прибыль корректируется прогнозный отчет о прибылях и убытках и составляется окончательный вариант прогнозного бухгалтерского баланса.
Прогноз бухгалтерского баланса составляется на основе прогнозируемых изменений: внеоборотных и оборотных активов, сумм обязательств, капитала, планируемой прибыли, а также установленных целевых нормативов по ликвидности баланса и финансовой устойчивости.
Процесс планирования бюджетов требует значительного количества согласований по горизонтальным и вертикальным каналам управления и обусловлен последовательными итерациями - повторением операций с целью постепенного приближения к итоговому результату.
После расчета и согласования всех бюджетов составляется бюджет движения денежных средств (БДДС). В БДДС отражаются все виды поступлений (доходов) и все виды расходов.
На предприятии используется комбинированный метод планирования бюджета. Он позволяет использовать преимущества методов "сверху вниз" и "снизу вверх" и при этом сократить их недостатки.
Руководством организации определяются значения укрупненных статей бюджета, которые передаются в подразделения по технологии "сверху вниз". В подразделениях в рамках заданных значений устанавливаются значения подстатей статей бюджета по технологии "снизу вверх".
Руководящие органы могут оставить за собой возможность установки лимитов на значения всех или некоторых статей бюджета подразделений. Процесс формирования бюджета отражен в табл.11
Таблица 11
Процесс формирования бюджетов
Бюджет
по статьям
затрат
Подразделение,
ответственное
за формирование
Согласующие
подразделения
Утверждение
бюджета
Срок
утверждения
Фонд опла-
ты труда
Служба управле-
ния трудом и
заработной пла-
той
Производст-
венная служ-
ба, финансо-
вая служба,
бухгалтерская
служба
Зам. дирек-
тора по
экономике
За 10 дней
до начала
периода
действия
бюджета
Материаль-
ные затра-
ты
Планово-эконо-
мическая служба
Производст-
венная служ-
ба, финансо-
вая служба,
бухгалтерская
служба, снаб-
женческая
служба
Зам. дирек-
тора по
экономике
За 10 дней
до начала
периода
действия
бюджета
Потребле-
ние энер-
гии
Планово-эконо-
мическая служба
Производст-
венная служ-
ба, финансо-
вая служба,
бухгалтерская
служба, служ-
ба главного
энергетика
Зам. дирек-
тора по
экономике
За 10 дней
до начала
периода
действия
бюджета
Амортиза-
ция
Планово-эконо-
мическая служба
Производст-
венная служ-
ба, финансо-
вая служба,
бухгалтерская
служба, служ-
ба главного
энергетика,
служба глав-
ного механика
Зам. дирек-
тора по
экономике
За 10 дней
до начала
периода
Прочие
расходы
Планово-эконо-
мическая служба
Финансовая
служба, бух-
галтерская
служба
Зам. дирек-
тора по
экономике
За 10 дней
до начала
периода
Погашение
кредитов
Финансовая
служба
Финансовая
служба, бух-
галтерская
служба
Зам. дирек-
тора по
экономике
За 10 дней
до начала
периода
Налоги и
платежи во
внебюджет-
ные фонды
Финансовая
служба
Финансовая
служба, бух-
галтерская
служба
Зам. дирек-
тора по
экономике
За 10 дней
до начала
периода
действия
бюджета
Фактическое исполнение бюджета за год рассчитывается отделом бухгалтерии и планирования не позднее 20 января года, следующего за бюджетным, на основании данных, представленных подразделениями по итогам работы за отдельные кварталы бюджетного года. Контроль за исполнением сводного бюджета осуществляет менеджер (директор) по бюджету.
2.6. Формирование системы внутренней управленческой документации и отчетности
Производственные отчеты подразделений ООО «ЭЛЬБРУС» служат основой для анализа бюджетных (плановых) заданий структурных подразделений (нормативов затрат, объемов работ, выполнения плана производства продукции) на каждом процессе календарного производственного цикла.
Это достигается благодаря построению классификации статей затрат по экономическому содержанию, то есть так же как в операционных бюджетах, что способствует принятию оперативных управленческих решений и повышению эффективности производства продукции.
Отчеты за месяц производственных подразделений (центров ответственности) составляются по фактическим расходам и по номенклатуре статей затрат, разработанной совместно бухгалтерской и экономической службами предприятия
Применяют специально разработанный бланк отчета, статьи затрат могут быть внесены рукописно или с помощью персонального компьютера.
Производственный отчет структурного подразделения составляется за каждый отчетный месяц в двух экземплярах руководителем участка и представляется согласно срокам документооборота в финансовый отдел организации. В финансовом отделе осуществляют план-фактный анализ предоставленных подразделениями отчетов и также формируют сводный бюджет по предприятию.
Приведем пример план-фактного анализа отчета о прибылях и убытках в ООО «ЭЛЬБРУС». Его информативность повышают, детализировав его показатели в разрезе видов продукции или структурных подразделений.
Таблица 12
Анализ "План-факт"
Наименование показателя
2009 г.
(план)
2009 г.
(факт)
Отклонение
в тыс. руб.
в %
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка от продаж (за минусом НДС)
12 500
2 600
26,26
Себестоимость товаров, работ,
услуг
-6 494
-7 940
-1 446
22,27
Валовая прибыль
3 406
4 560
1 154
33,88
Коммерческие расходы
-150
-350
-200
133,33
Управленческие расходы
-1 500
-2 290
-790
52,67
Прибыль (убыток) от продаж
1 756
1 920
164
9,34
Прочие доходы и расходы
Проценты к получению
Проценты к уплате
Доходы от участия в других
организациях
180
180
0
0,00
Прочие доходы
96
96
0
0,00
Прочие расходы
-564
- 497
67
11,88
Прибыль (убыток) до налогообложения
1 468
1 699
231
15,7
Налог на прибыль
-294
-340
Использование прибыли
Чистая нераспределенная прибыль
(убыток) отчетного периода
1 277
1 359
82
6,44
Это позволяет без дополнительных усилий выявить по каждой статье расхождения между бюджетными и фактическими показателями или установленными целевыми показателями компании.
2.7. Автоматизация учетно-аналитических процедур
В настоящее время финансовый отдел использует в работе программу 1С Производство версия 7.7. Эта программа доработана с помощью программистов предприятия в целях ведения управленческого учета, однако, есть определенные проблемы не позволяющие внедрить всю систему управленческой отчетности в рамках этой программы, поэтому часть управленческой отчетности делается в рамках Exsel.
Разработаны типовые таблицы для подсчета бюджетов подразделений, результатов план-фактного анализа. Сложность состоит в том, что программы управленческого и финансового бухгалтерского учета следует постоянно сравнивать и выверять во избежании расхождений, что является трудоемкой процедурой.
3. Предложения по улучшению управленческого учета ООО «ЭЛЬБРУС»
Анализ теоретических материалов позволяет выделить основные факторы, определяющие развитие системы управленческого учета:
- поддержка стратегического развития и планирования;
- поддержка принятия решения в таких областях, как инвестиционные проекты;
- приобретение нового бизнеса и запуск производства новой продукции;
- принятие решений по ценообразованию;
- необходимость отвечать все увеличивающимся потребностям рынка на предмет информации о результатах деятельности как фактических, так и прогнозируемых;
- необходимость понимать сравнительные результаты деятельности разных частей бизнеса, чтобы принимать взвешенные и обоснованные решения в отношении будущего пути развития каждого отдельного вида бизнеса.
Анализ становления управленческого учета на предприятиях приводит к выводу о том, что для создания эффективной системы управленческого учета необходим комплекс условий, которые можно систематизировать и представить в виде общей блок-схемы основных проблем учета рис.6.
Общая схема основных проблем становления управленческого учета
┌──────────────────────────┐
│ Блок 1 │
│ Заинтересованность │
┌──────────────────┤и инициатива руководителей├───────────────────┐
│ │ предприятий и объединений│ │
│ └─────────────┬────────────┘ │
│ \│/ │
\│/ ┌────────┴────────┐ \│/
┌───┴──────────────────┐ │ Блок 2 │ ┌──────────────────┴───┐
│ Блок 3 │ │ Наличие │ │ Блок 4 │
│Методики адаптирования│<-->│квалифицированных│<-->│ Информационное │
│ управленческого учета│ │ кадров │ │ обеспечение │
│ к отдельным отраслям │ └────────┬────────┘ │ │
└─────┬────────────────┘ │ └────────────────┬─────┘
│ \│/ │
└──┬───────────────────────────┼───────────────────────────┬──┘
│ \│/ │
│ ┌────────────────┴────────────────┐ │
│ │ Блок 5 │ │
└─┬───────>│ Идеология коллектива │<───────┬─┘
│ └────────────────┬────────────────┘ │
│ \│/ │
│ ┌────────────────┴────────────────┐ │
│ │ Блок 6 │ │
└─┬─────>│Адекватные системы бухгалтерского│<──────┬┘
│ │ учета и товародвижения │ │
│ └────────────────┬────────────────┘ │
│ \│/ │
│ ┌────────────────┴────────────────┐ │
│ │ Блок 7 │ │
│ │ Совершенствование │ │
└─────>│ организационной и финансовой │<──────┘
│ структуры предприятия и методов │
│ управления │
└─────────────────────────────────┘
Рис.6.
Таким образом, к условиям повышения эффективности управленческого учета относятся:
- заинтересованность и инициатива руководителей предприятий и организаций;
- наличие квалифицированных специалистов;
- методики адаптирования к отдельным отраслям;
- информационное обеспечение;
- идеология коллектива;
- адекватные системы бухгалтерского учета и товародвижения;
- совершенствование организационной и финансовой структуры предприятия и методов управления.
Рассмотрим в каких направлениях можно совершенствовать управленческий учет на рассматриваемом предприятии ООО «ЭЛЬБРУС».
1. Управленческий учет как инструмент снижения издержек
У предприятия всегда возникает вопрос, как снизить издержки. Анализ факторов их роста говорит о том, что не все здесь зависит от предприятия. Пока в экономике окончательно не преодолен кризис, пока отсутствует эффективный механизм государственного регулирования устанавливаемых монополиями цен на сырье, возможности предприятий по снижению издержек ограничены. Однако, несмотря на трудности, предприятия способны многого добиться своими силами.
В первую очередь, необходимо внедрить оперативный профессиональный управленческий анализ издержек: определение их структуры и степени необходимости, который следует проводить ежемесячно.
Все лишние затраты должны быть ликвидированы, а необходимые проанализированы с точки зрения максимального сокращения. Эти простые меры способны заметно снизить переменные издержки.
Важна работа с поставщиками материалов, поскольку как было показано в анализе материальные затраты имеют наибольшее значение в структуре себестоимости. В этой части, возможно, получение скидок при определенных объемах закупки, организация тендеров по закупке с целью выявления оптимальных цен и наиболее выгодных условий поставки.
Предприятию следует отслеживать технологические новшества на аналогичных производствах и оперативно запускать программы, позволяющие быстро снижать затраты.
Кроме того, предприятию следует провести внутрифирменный аудит рабочих мест с целью определения непроизводительных затрат и возможного высвобождения персонала.
Существенную роль в снижении постоянных издержек может сыграть улучшение адаптации предприятий к существующему платежеспособному спросу. Активный маркетинг - путь увеличения спроса на продукцию предприятия, а значит, повышения производства и уменьшения средних постоянных издержек. Необходимо налаживать выпуск находящей сбыт продукции на имеющихся мощностях. Также определенный потенциал снижения издержек имеется и в организационном реформировании предприятий.
Например, основные фонды, не задействованные в процессе производства, возможно, сдавать в аренду или продавать. Передовые мировые компании при старте программ по снижению затрат основной акцент делают на уменьшении административных и сбытовых затрат. Все эти меры должен подсказывать руководителям менеджмент, занимающийся управленческим учетом на предприятии.
2. Оперативность учета, получения данных
Оперативное предоставление информации о состоянии исполнения бюджета, а также о состоянии расчетов организации позволяет руководителям и сотрудникам финансовых служб сделать выводы о финансовом состоянии, качестве исполнения планов.
Указанная информация позволяет оценить состояние организации и возможности его улучшения, а также является источником для проведения дальнейших корректировок, позволяющих или принять оперативные меры по его исправлению, или усилить положительный эффект, намеченный при формировании бюджета.
Необходимо отметить, что оперативный контроль позволяет не только отслеживать изменения отдельных показателей и вносить изменения в режиме реального времени, но и позволяет отследить всю совокупность причинно-следственных связей, повлиявших на те, или иные отклонения. Выявленные недостатки, обобщенные и структурированные по группам причин, могут позволить избежать тех или иных ошибок планирования в будущем.
Контроль, с одной стороны, позволяет оценить, насколько эффективно работала организация в соответствующем бюджетном периоде, что может являться источником информации, например, о ее потенциале, об эффективности работы руководителей подразделений, о качестве бюджетного планирования, инвестиционной привлекательности. С другой стороны, информация контроля позволяет понять основные проблемные, "узкие места" в производстве, снабжении, сбыте, финансовой работе и т.д., а также предоставить данные о необходимой корректировке деятельности организации для того, чтобы выполнить намеченные цели.
Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, т.е. отвечая на вопрос: "Насколько мы продвинулись к поставленным целям?", руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля - определить, какие именно направления деятельности организации более эффективно способствовали достижению ее целей.
Таким образом, оперативный контроль должен быть своевременным и являться связующим звеном между плановыми и фактическими данными, определяет отклонения плановых и фактических показателей и служит источником планирования следующих периодов.