Разработка управленческого решения по принятию инвестиционной программы компании.

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы принятия решений
1.1.Истоки возникновения теории принятия решений
1.2.Сущность и виды управленческих решений
1.3.Процесс разработки и принятия управленческого решения
1.4.Методы и модели разработки управленческого решения
Глава 2. Принятие решений в деятельности ЗАО «Ливиз»
2.1. Краткая характеристика ЗАО «Ливиз»
2.2. Принятие решения о переводе производства
2.3. Экономическое обоснование решения о переводе производства в Красное село
Заключение
Список использованной литературы

Разработка управленческого решения по принятию инвестиционной программы компании.

28.08-01.09
04.09-08.09
11.09-15.09
18.09-22.09
25.09-29.09
02.10-06.10
09.10-13.10
16.10-
20.10
Руководитель проекта
Разработка бизнес-плана
Рассмотрение предложений
Финансовый директор
Подготовка предложений
Коммерческий директор
Подготовка предложений
Директор по маркетингу
Подготовка предложений
Директор по развитию
Подготовка предложений
Генеральный директор
Утверждение бизнес-плана
Рис. 1.3. Фрагмент сетевой матрицы
Методы организации включают различные информационные таблицы, а также инструменты воздействия и мотивации исполнителей выбранного управленческого решения.
Методы контроля предусматривают контроль по результатам и по срокам. ЛПР должен предусмотреть необходимые виды (предварительный, текущий, заключительный) и формы (письменный, устный) контроля.
Кроме выше обозначенных методов, особое место в российской хозяйственной практике в настоящее время занимают методы принятия инвестиционных решений. Это связано с тем, что в нашей стране в последнее время возрастает инвестиционная активность предприятий и повышаются риски, сопровождающие коммерческие проекты. Чем выше обоснованность применяемых в конкретной ситуации методов управления и качество управленческого решения, тем меньше коммерческий риск инвестора.
Глава 2. Принятие решений в деятельности ЗАО «Ливиз»
2.1. Краткая характеристика ЗАО «Ливиз»
В 1897 году в Санкт-Петербурге в доме 56/58 по Калашниковской (ныне Синопская) набережной был основан винный склад – будущий завод «Ливиз». Начало производства водки в Санкт-Петербурге связано с именем Петра Великого, при котором этот напиток производили в основном на винокурнях дворянских поместий. В начале прошлого века в Петербурге действовало уже свыше десяти частных и казенных водочных заводов.17
Вехой для отрасли стал 1894 год, когда была установлена государственная водочная монополия, ужесточившая требования к технологическому процессу и оснащению предприятий современными ректификационными агрегатами и паровыми машинами. Всего в России было построено 353 винных склада, которые подчинялись Министерству финансов России. Под номером один в реестре значился склад на Калашниковской набережной.
Предприятие имело самое современное по тем временам оборудование, а в производстве напитков стало использовать наряду с новейшими технологиями лучшие традиции и достижения петербургских винокуров. Розлив водки производился в следующие емкости: 1/40 ведра, 1/20 ведра и 1/4 ведра. Только на этом складе имелась технология для выделки особого высшего сорта вина. Уже в первые годы к заводу пришел успех, он стал поставщиком императорского двора, его водка хорошо продавалась не только по стране, но и за рубежом.
Первый период внедрения средств механизации производственных процессов относится к периоду 1938 – 1941 годов, когда стали применять ленточные транспортеры для тары с продукцией и различные контейнеры.
В годы войны 1941-1945 гг. завод был полностью переключен на выпуск продукции для нужд фронта: вырабатывалась горючая смесь, белковые дрожжи, витамин «С» из хвои.
В 1946 году впервые в отрасли на заводе была сконструирована и изготовлена машина для мойки бутылок. В последующие годы (1948-1956) специалистами предприятия были разработаны и изготовлены автоматы для розлива продукции, контроля качества, наклейки этикеток и укладки бутылок в ящики. На основе такой технологической базы в 1960 году началась комплексная механизация и автоматизация всего производства водок с внедрением поточно-автоматизированных линий мойки, розлива и оформления изделий производительностью 15 тысяч бутылок в час.
Начиная с 1990 года происходит очередное обновление технологии и оборудования водочного производства. Для производства алкогольных напитков используются только спирты, изготовленные из лучших сортов хлебного зерна. Отработанные технологические режимы позволяют доводить спирт-сырец до высокой кондиции, удовлетворяющей самого строгого эксперта. Особый вкус водкам завода «Ливиз» придает ладожская вода, однако ее химический состав подвержен сезонным колебаниям: осенью и весной ее качество может ухудшаться, поэтому после изучения мирового рынка заводом была приобретена установка по очистке воды гамбургской фирмы POKEM. Теперь после очистки вода имеет идеальный солевой состав: удаляются соли тяжелых металлов, микрофлора, радионуклеиды, хлор. В процессе производства спиртоводочная смесь проходит тщательную фильтрацию на современном оборудовании с использованием березового древесного угля, кварцевого песка и уникальных природных минералов. Поэтому на выходе получается водка, полностью освобожденная от примесей, сивушных масел и т.д. – кристально чистая традиционная русская водка.
Оборудование предприятия и организация выпуска качественной продукции постоянно совершенствуются:
• внедрены линии по розливу водки в бутылки с винтовым горлом 0,5; 0,7; 0,75 литра фирмы ZEITZ, производительностью 24 тыс. бутылок в час, а также организованы участки для розлива изделий в бутылки емкостью 0,05 л., в фарфор, хрусталь, керамику;
• разработаны технологии и освоено изготовление новых сортов водок («Синопская», «Пятизвездная», «Петр Великий», «Дипломат» и др.);
• обновлен дизайн всей номенклатуры выпускаемых напитков;
• установлена и введена в действие система управления реализацией продукции на современном уровне маркетинга;
• завершен переход на розлив водок и ликеро-водочных напитков в одноразовую посуду с автоматической упаковкой и перевозкой готовой продукции на поддонах;
• после внедрения новой системы контроля качества одна и та же продукция выпускается и в экспортном оформлении, и для внутреннего рынка;
• проведена компьютеризация всех видов производства, рабочих мест, контроля, хранения и учета.
По своим производственным возможностям (выпуск свыше 100 млн бутылок продукции в год) завод – крупнейший производитель алкогольной продукции в России. ЗАО «Ливиз» вырабатывает свыше 25 наименований продукции, в том числе 6 наименований водок, 5 наименований горьких настоек, 3 – ликеров и свыше 10 наименований сладких изделий. Продукция завода неоднократно экспонировалась на международных выставках и ярмарках. Многие из наименований изделий удостоены золотых медалей и почетных дипломов.
Поставка водки на экспорт была возобновлена в 1949 году в количестве 3000 декалитров. В 1995 году объем экспорта составил около 400000 декалитров, то есть вырос более чем в сто раз. Самыми крупными импортерами продукции завода являются США, Канада, Англия, Германия, страны Скандинавии, Бразилия, Перу, Панама и др.
В то же время наметились негативные тенденции в деятельности компании и в 2008 г. руководство ЗАО «Ливиз» обратилось в арбитражный суд с просьбой о признании себя банкротом. Возможное банкротство старейшего петербургского завода не удивила участников рынка: за последние три года позиции «Ливиза» существенно ослабли, признают они. По данным Росстата, в 2007 году ЗАО «Ливиз» произвело 3,29 млн дал ликероводочной продукции, в 2008-м — уже 2,76 млн дал, а в 2009-м — всего 1,87 млн дал, что составляет 39,5% от уровня 2006 года.18
Завод «Ливиз» некоторое время назад обзавелся резервной производственной площадкой в Красном Селе. Это было тем более важно, что участок на Синопской набережной и здание завода находились в собственности города. Таким образом, возникает вопрос о необходимости перевода производства в Красное село и принятии соответствующего инвестиционного решения.
2.2. Принятие решения о переводе производства
Решение о переводе производства с площадки на Синопской набережной в Красное село требует: во-первых, разработки сетевого графика; во-вторых, принятия решения о количестве персонала; в-третьих, экономического обоснования рациональности перевода производства.
Прежде всего, определим перечень работ, необходимых при переводе производства (см. табл. 2.1).
Таблица 2.1
Перечень работ
№ события
Наименование события
Предшествующие события
1
2
3
Начало работ
-
1
Заказан проект по переводу производства
-
2
Заключен договор на охрану объекта в Красном селе
-
3
Подобраны работники
-
4
Заключен договор о материальной ответственности
3
5
Подготовлен ассортимент продукции для производства в Красном селе
4
6
Проект по переводу производства готов
1
7
Проект по переводу производства утвержден генеральным директором
6
8
Проект по переводу производства передан на исполнение
7
9
Перевезены производственные мощности
8
10
Производственные мощности установлены
2,9
11
Производственная линия готова
10
12
Сырье и ресурсы закуплены и завезены
2,11
13
Производственная линия готова к запуску
12
Построим сетевой график на основе данных табл. 2.1. (см. рис. 2.1).
Рис. 2. 1. Сетевой график работ по переводу производства
Выбранное решение о переводе производства, как уже отмечалось выше, требует разработки и принятия соответствующих вспомогательных управленческих решений.
Одним из таких решений является управленческое решение в области персонала. Открытие производственной линии в красном селе, наряду с множеством организационных проблем, предполагает поиск, отбор и подготовку оптимального количества персонала, поскольку существенная часть рабочего персонала отказывается от работы в Красном селе. К моменту запуска производственной линии в Красном селе персонал должен быть готов к качественной работе. Это решение принимается в условиях риска, поскольку точно спрогнозировать величину спроса и соответственно объем производства, которые потребует качественной работы персонала, невозможно. В этих условиях можно использовать такой метод принятия решений в условиях риска как матрица решений.
Отдел маркетинга «Ливиза» провел дополнительные исследования, которые привели к следующим результатам: спрос составит 2000 (тыс. дал) с вероятностью 10%; 3000 – 50%; 4000 – 20%; 5000 – 20%. Соответственно для каждого состояния спроса требуется соответствующий объем производства и потребуется различное количество подготовленных и обученных сотрудников, исходя из средней нормы выработки сотрудника (по опыту функционирования производственной линии на Синопской набережной): если производство составит 2000 тыс. дал – потребуется 50 сотрудников; 3000 – 70; 4000 – 90; 5000 – 120 человек. Средняя норма выработки – 3250 руб., а себестоимость продукции, где определенную часть занимает оплата труда – 1000 руб. Кроме этого, если компания не сможет удовлетворить спрос (обеспечить запросы дилеров и посредников), то она понесет дополнительные издержки за неудовлетворенный спрос 250 руб. (на поддержание имиджа и возврат дилера). Имея эти данные можно построить матрицу решений и выбрать оптимальное решение по количеству сотрудников, исходя из экономической целесообразности (табл. 2.2).
Таблица 2.2
Матрица решений
Показатели
Состояние спроса
2000
3000
4000
5000
Варианты решения
Нанять и обучить 50 сотрудников
4500000
4250000
4000000
3750000
70 сотрудников
3500000
6750000
6500000
6250000
90 сотрудников
2500000
5750000
9000000
8750000
120 сотрудников
1500000
4750000
8000000
11250000
Вероятность
0,1
0,5
0,2
0,2

Воспользовавшись формулой (1) рассчитаем математическое ожидание дохода для каждого решения:
Е1=4500000*0.1+4250000*0.5+4000000*0.2+3750000*0.2=4125000 руб.
Е2=6275000 руб.
Е3=6675000 руб.
Е4=6375000 руб.
Наилучшим по ожидаемому среднему доходу является третье решение – нанять и обучить 90 сотрудников.
Следующий этап: определим риски, связанные с каждым решением. Для определения величин (vi2) возведем в квадрат все элементы матрицы решений (в у.е.), в результате получим следующие данные (табл. 2.3).
Таблица 2.3
Матрица решений
Показатели
Состояние спроса
2000
3000
4000
5000
Варианты решения
Нанять и обучить 50 сотрудников
324
289
256
225
70 сотрудников
196
729
676
625
90 сотрудников
100
529
1296
1225
120 сотрудников
36
361
1024
2025
Вероятность
0,1
0,5
0,2
0,2

Рассчитаем математическое ожидание квадрата дохода по каждому решению:
Е1=6827,5 руб.
Е2=16107,5 руб.
Е3=19467,5 руб.
Е4=19847,5 руб.
Средние квадратические отклонения дохода по решениям буду равны:
б 1=0,92
б 2=3,78
б 3=8,11
б 4=11,99
Коэффициенты вариации:
v 1=5,6%
v 2=15,1%
v 3=30,4%
v 4=47%.
Сопоставление риска и среднего дохода по каждому решению позволяет сделать более обоснованный выбор. Так, хотя оптимальным решением является третье решение (90 сотрудников), но оно при разнице в среднем доходе около 40000 руб. (около 6%) со вторым решением (70 сотрудников) имеет более чем в два раза меньший риск. Таким образом, решение о наборе и обучении 70 сотрудников выигрывает и является оптимальным по соотношению средний доход/риск.
Кроме этого, руководству компании необходимо помнить о том, что одним из следствий перевода производства может являться ухудшение качества выпускаемой продукции. Можно составить дерево параметров, где корневым элементом принимается ухудшение качества продукции (см. рис. 2.2).
Рабочие
Агрегаты
Ухудшение качества продукции
Квалификация
Возраст
Здоровье
Наладка
Внимание
Марка
Контроль
Размеры
Поставщик
Режим
Заготовка
Технология
Рис. 2.2. Дерево влияющих параметров на проблему качества
На основе данного дерева параметров у ответственных лиц через графический образ проблема просвечивает более явно, чего не дают цифровые образы ситуации.
Также, помимо принятия решения о количестве привлекаемого рабочего персонала и анализа проблем качества продукции, требуется экономическое обоснование перевода, которому посвящен следующий параграф курсовой работы.
2.3. Экономическое обоснование решения о переводе производства в Красное село
Принятие решения о переводе производства требует экономического обоснования его эффективности с учетом риска. Прежде всего, необходимо составить план доходов и расходов по данному решению. Первый этап – составление сметы капитальных затрат (табл. 2.4).
Таблица 2.4
Смета капитальных затрат по модернизации объектов основных средств
Статьи расходов
Сумма, тыс.руб.
1.Стоимость расходов по модернизации здания;
2.Укомплектование здания необходимым оборудованием
В том числе:
а) стоимость дополнительного оборудования по ценам изготовителя;
б) транспортно-заготовительные расходы;
в) расходы по монтажу, наладке и пуску
3.Сметная стоимость автостоянки
4.Офисное оборудование
5.Сметная стоимость точек общественного питания и других услуг
35000
21750
15000
1750
5000
8000
2500
8000
ВСЕГО затрат
75250
Способ начисления амортизации – линейный;
Средневзвешенная норма амортизационных отчислений – 8,5%
Сумма амортизации за месяц: 533 тыс. руб.
Сумма амортизации за год: 6396 тыс. руб.
Следующий этап – определение возможных рисков для предприятия в целом (а не только для производственной площадки в Красном селе) и методов их снижения (табл. 2.5). Результаты решения о переводе (проекта) рассчитаны на пять лет (табл. 2.6). При этом:
1. Коэффициент загрузки мощностей составляет 0,75 в первый год реализации проекта. Объем производства ежегодно возрастает на 5%;
2. Выручка от прочих услуг принята укрупнено, в размере 10% от выручки от основной деятельности;
3. Ежегодный рост цен составляет 10%.
Таблица 2.5
Виды рисков и методы их снижения
Вид риска
Степень риска
Методы снижения риска
1
2
3
1.Неблагоприятные изменения рыночной конъюнктуры
Неизбежный
1.Глубокое маркетинговое исследование рынка, проводимое систематически;
2.Применение прогрессивных методов обслуживания клиентов
2.Противодействие конкурентов. Недобросовестная конкуренция
Допустимый
1.Использование методов судебной защиты;
2.Отслеживание конъюнктуры рынка;
3.Использование аппарата маркетинга
3.Инфляционные процессы
Допустимый
1.Проведение разумно обоснованной ценовой политики: рост цен не отстаёт от уровня инфляции
4.Форс-мажорные обстоятельства
Чрезмерный
1.Страхование имущества и клиентов
5.Финансовые риски
Неизбежный
1.Создание высокого финансово-кредитного потенциала
Таблица 2.6
Выручка от продаж (прогноз) при реализации проекта
Показатели
1 год
2 год
3 год
4 год
5 год
ВСЕГО
1
2
3
4
5
6
7
1.Объём реализованной продукции, тыс. руб.
2.Выручка от основной деятельности, тыс.руб.
3.Выручка от не основной деятельности, тыс.руб.
32850
105120
10512
34493
121410
12141
36217
140230
14023
38028
162000
16200
39930
187110
18711
181518
715870
71587
5.ИТОГО выручка от продаж
115632
133551
154253
178200
205821
787458
Рассчитаем величину основных статей затрат (см. табл. 2.7).
Таблица 2.7
Смета основных статей затрат
Статьи расходов
Годы реализации проекта
1
2
3
4
5
1.Прямые материальные затраты;
2.Прямые расходы, связанные с оплатой труда персонала;
3.Накладные расходы
3990
13860
30145
4390
15250
33160
4830
16870
36475
5310
18450
40120
5840
20290
44135
4.ИТОГО себестоимость
47995
52800
58175
63880
70265
Составим план доходов и расходов по проекту перевода производства, сведя все предыдущие расчеты в единую таблицу (см. табл. 2.8).
Таблица 2.8
План доходов и расходов по годам реализации проекта (тыс.руб.)
Показатели