Роль и значение коммуникативной деятельности в управлении

Оглавление

Реферат
Введение
Глава 1. Коммуникативная деятельность
1.1 Структура и значение коммуникативной деятельности
1.2 Управленческие роли по Г. Минцбергу
Глава 2. Анализ коммуникативной деятельности на примере банка «Ак Барс»
2.1 Информация о банке «Ак Барс»
2.2 Исследование коммуникативной деятельности на примере банка «Ак Барс»
2.3 Выводы и предложения по совершенствованию внутренних коммуникаций банка «Ак Барс»
Заключение
Список использованной литературы
Приложение

Роль и значение коммуникативной деятельности в управлении

«АК БАРС» Банк является участником: Всемирного сообщества банковских телекоммуникаций «СВИФТ» (S.W.I.F.T); Информационно-дилинговой системы «Рейтерс Дилинг» (Reuters Dealing); Член Национальной Ассоциации Участников фондового Рынка (НАУФОР); Московской Межбанковской Валютной Биржи (ММВБ); Ассоциации участников вексельного рынка (АУВеР); Российской Торговой Системы (РТС) и Ассоциации российских банков.
Завершившийся 2009 год был крайне сложным для всей банковской системы в условиях развития кризисных тенденций в экономике. В это непростое время «Ак Барс» Банк своевременно предпринимал меры для минимизации влияния негативной рыночной конъюнктуры на развитие своей деятельности, в связи с чем, успешно достиг большинства прогнозных показателей, предусмотренных годовым финансово-хозяйственным планом и планом оперативных антикризисных действий. Первоочередные действия Банка были направлены на поддержание ликвидности, пассивной базы, диверсификацию кредитного портфеля, оптимизацию работы с проблемной задолженностью. Уделяя большое значение вопросу обеспеченности капиталом, Банк в прошедшем году осуществил дополнительную эмиссию акций, увеличив свой уставный капитал на 9 миллиардов рублей, вследствие чего величина уставного капитала Банка теперь составляет более 28 миллиардов рублей.
Особое внимание в отчетном году Банк также уделил совершенствованию системы внутреннего контроля и развитию системы управления банковскими рисками, сконцентрировав свои усилия на определении профилей рисков, оценке эффективности систем контроля и управления рисками, а также подготовке и проведению стресс-тестирования ОАО «АК БАРС» БАНК и банковской группы.
В течение 2009 года Банк планомерно проводил работу по изменению общей системы мотивации персонала, учитывая, что важным антикризисным инструментом управления персоналом является наличие системы оплаты труда соответствующей современной рыночной ситуации.
«Ак Барс» Банк сохранил приверженность своим стратегическим целям, при этом внес определенные изменения в основные направления развития. Мы убеждены, что клиентоориентированный подход к ведению банковского бизнеса будет особенно эффективен в условиях наметившейся тенденции к восстановлению мировой экономики, так как создаст возможность для дальнейшего успешного развития, как наших клиентов, так и самого Банка.
2.2 Исследование коммуникативной деятельности на примере банка «Ак Барс»
В психологической литературе и в банковской практике имеется большое разнообразие стилей руководства, которые возможно классифицировать по различным основаниям.
При неком стирании индивидуальных различий, можно выделить два основания, по которым классифицируются стили руководства в банковской сфере: по стремлению к доминированию (жесткий, мягкий, партнерский); по направленности (на достижение общего успеха, на личное самоутверждение).
В банке «АК БАРС» сочетаются жесткий партнерский стиль управления.
Жесткий стиль управления (автократический, директивный, административный) – это волевой, самовластный стиль руководства. Руководитель с жестким стилем склонен к административным способам управления, бывает резким с подчиненными, не воспринимает мнения, которое отличается от его точки зрения. Такой руководитель принимает решения единолично и осуществляет постоянный контроль выполнениея работы (3).
Жесткий стиль эффективен в сложных и стрессовых ситуациях, в которых необходимо проявить власть и подчинение. Он результативен в организациях с четкой дисциплиной и строгой иерархией, а также при значительном разрыве в уровне профессионализма руководителя и подчиненных, т.е. подходит для банковской сферы.. Жесткий стиль неэффективен в коллективах, в которых от сотрудников требуются определенная свобода и творчество, в работе с молодыми специалистами и людьми чувствительными, щепетильными, неуверенными в своих деловых качествах. При обсуждении спорных проблем, когда необходимо найти нестандартное решение, жесткий стиль лучше не применять, поскольку любое давление руководителя на подчиненных может исключить из продуктивного поиска большинство участников дискуссии. В таких случаях недопустимы указания на личные недостатки людей, особенно тех, кто, по мнению руководителя, сделал неудачные предположения. Такой шаг со стороны руководителя мгновенно сковывает инициативу всего работающего коллектива.
При излишне жестком стиле существует опасность возникновения конфликтов в коллективе и повышенной текучести кадров, даже в условиях имеющихся свободных рук на рынке труда. В коллективе заметно уменьшается активность подчиненных, формируется пассивное, безразличное подчинение или, наоборот, могут вспыхивать «коллективные бунты» - сопротивление, протест и отказ от работы. От жесткого руководителя часто уходят наиболее творческие сотрудники, не признающие излишнего контроля за своей деятельностью. Существует и еще одна опасность: при единоличном принятии решения возможен односторонний учет факторов и грубые ошибки в прогнозировании последствий.
Мягкий стиль управления (либеральный, свободный) неприменим в банке «АК БАРС», поскольку проявляется в том, что руководитель предоставляет полную свободу своим подчиненным, они сами выбирают направление работы, формулируют производственные задачи и находят способы их решения. Такой стиль применим исключительно в коллективах с высоким творческим потенциалом. При неумелом применении мягкого стиля управления возможны полный развал работы и распад коллектива. Иногда в таких случаях коллектив как саморегулирующая система выдвигает своего лидера – жесткого и волевого, способного осуществить реальное руководство.
Партнерский стиль управления (демократический, коллективный) в банке «АК БАРС» применяется при управлении топ-менеджерами. Это стиль руководства, при котором руководитель реализует преимущественно коллегиальное управление, принятие решения осуществляется «снизу вверх» - сначала собираются мнения руководителей звеньев, а затем вырабатывается решение руководителем. Руководитель эффективно использует механизмы самоуправления в своем коллективе и, как правило, опирается на неформального лидера в работающей группе. Руководитель такого склада предпочитает формулировать задания в виде постановки общей задачи, при этом сам подчиненный составляет перечень конкретных задач и выбирает методы и способы их решения.
Хотя обычно партнерский стиль успешно применим в творческих коллективах, в банке «АК БАРС» он существует благодаря наличию высокого, неоспоримого авторитета руководителя, который держится в своем коллективе не как начальник, а как партнер, соратник, а сотрудники выступают в качестве единомышленников.
Также в банке «Ак Барс» можно выделить стиль руководства, направленный на достижение общего успеха. В последнее десятилетие наметилось осознанное стремление крупных руководителей на достижение общего успеха и проявление лидеров новой формации – стратегических. Для таких руководителей характерно проявление сильного желания заниматься своей работой с целью улучшения сферы банковских услуг, а не удовлетворения своих личных амбиций.
Руководитель, имеющий ориентацию на достижение общего успеха, принципиально иначе проявляет себя на работе и строит отношения с подчиненными – он более демократичен. В своих сотрудниках он ценит в первую очередь их профессиональные и деловые качества, подчеркивает свое уважение к ним. Такой руководитель умеет угадывать дальнюю перспективу и выявлять общие закономерности в развитии событий, определять необходимые новшества, которые могут принести в будущем принципиальное улучшение деятельности банка, разрабатывать проект и программу нововведений, четко планировать конкретные задачи (11).
Устанавливая цели и составляя планы, менеджеры получают представление о том, чего стремится добиться организация, а значит, принимают такие решения, которые нацеливают внутреннюю политику, роли, деятельность, структуры, продукты и расходы на получение желаемого ре­зультата. Решения, принимаемые на всех уровнях организации, должны соответствовать принятому плану.
Эффективный руководитель обязан знать стили управления персоналом, уметь выбирать их в зависимости от ситуации, индивидуальных особенностей персонала, своего характера, а также грамотно ими пользоваться. Кроме того, он должен быть гибким, способным применять комбинированные стили с элементами жесткости, мягкости и партнерства, умеющим чувствовать стремления коллег и подчиненных и не должен бояться менять стиль управления, формировать ситуацию через подбор кадров, изменять организационные структуры и организацию труда в соответствии с потребностями самого банка, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.
И только в этом случае цель кадровой политики банка – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров - будет достигнута.
Концептуальная база управления банка «Ак Барс» охватывает все уровни и аспекты деятельности эффективности банка – от финансовой стратегии до управления персоналом. Из всех его ценностей самой важной является отношения банка к своему персоналу.
Поэтому именно банк «Ак Барс», который можно отнести к банкам типа Z, имеет определенное преимущество перед банками с другими принципами и стилями управления, поскольку банк «Ак Барс» предлагает своим сотрудникам социальную среду, в которой же смогут найти свое место и получить поддержку в борьбе с трудностями текущей жизни и заложить основы будущей.
В банке «Ак Барс» умеют балансировать социальные взаимоотношения и эффективность, потому что эти два момента всегда тесно связаны. Эффективная банковская организация – это не только экономическая, но и социальная единица. В ней существует тонкая форма координации действий отдельных личностей. Каждый сотрудник или группа сотрудников внутри банка «Ак Барс» действуют как различные органы тела.
Если нарушаются координирующие механизмы между действиями глаз и рук, их общая производительность не повысится даже при условии затраты дополнительных усилий. Нет нужды ни управляющему, ни операционно-кассовому работнику затрачивать большие усилия, а нужно лишь настроить координирующий их действия механизм на тонкие и чуткие взаимоотношения с ними, что совершенно необходимо для повышения продуктивности их общего труда.
Много лет эталоном руководства является тип управления с краткосрочным, контрактным наймом, быстрым продвижением, специализированной деятельностью, с формальными количественными механизмами контроля, индивидуальным принятием решений и индивидуальной ответственностью, с второстепенным отношением к «человеческому фактору».
В тоже время мы не должны забывать, что организации сходны с биологическими организациями не во всем. Они, естественно, являются агрегациями значительно более сложных единиц. Основные свойства «носителей бизнеса и организаций» существенно измениться не могут – они будут по-прежнему ориентированы на собственные интересы. Организациям не удастся переделать своих сотрудников, следовательно, они должны изменить свою внутреннюю социальную структуру таким образом, чтобы новая интегрированная форма обеспечивала одновременно и поддержание конкурентоспособности, и удовлетворение отдельной личностью своих собственных нужд.
Анализ практики деятельности ряда отечественных банков подсказывает, что в условиях экономической нестабильности в стране эффективность системы задействования персонала непосредственно зависит и от самого структурного построения организации – банка. Прежде всего это касается: разделения задач и обязанностей среди работников; распределения задач и сотрудников по подразделениям; определения вертикальных и горизонтальных информационных потоков и отношений сотрудничества; мер по координации.
Все это предназначается только для одного – стабилизации системы банковского управления в предкризисных (кризисных) условиях.
Отечественный опыт подсказывает, что минимизировать затраты в этой сферы деятельности можно только за счет четкого разделения полномочий, зон ответственности между сотрудниками, организации четкой системы контроллинга и, конечно, изучение деловых качеств работников.
Об этом свидетельствует и практика зарубежного антикризисного управления.
Выход из предкризисного (кризисного) состояния составляет с повышением на 60 % ( от 100 % теоретически возможного ) эффективности деятельности реально возможен и практически осуществим, если высшее руководство банка акцентирует свое внимание не только на финансовом аспекте стабилизации, но и начнет оптимизировать систему функционального взаимодействия между сотрудниками на основе более полного учета их деловых качеств.
К сожалению, не все руководители банков осознали важность внедрения подхода к управлению типа z. А ведь это один из « кирпичиков фундамента» для создания конкурентного преимущества – основного элемента организационного совершенствования в условиях, когда банки активно должны конкурировать друг с другом (6).
Итак, в настоящее время банковская сфера ждет прихода нового типа руководителя, который умеет быть жестким в деле, но мягким в отношениях с людьми. Эффективность такого руководителя в российских банках очень высока. Лидер данного профиля требователен и строг со своими подчиненными, но всегда стремится проявить заботу по отношению к ним в психологическом и финансовом планах.
На основании опыта банка «Ак Барс», логично сделать вывод, что в современных условиях в банковской сфере наиболее эффективны: лидер с жесткой ориентацией на содержательно деловые стороны работы и мягкой ориентацией на взаимодействие с коллегами и подчиненными и лидер, имеющий стратегическую ориентацию на успех общего дела и умеющий предпочесть общие цели своим личным потребностям.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что для успешного руководства персоналом банка руководитель должен быть внимательным при выборе кадровой политики, уметь управлять поступающей кадровой информацией, необходимой для достижения баланса отношений между подчиненными и организацией.
2.3 Выводы и предложения по совершенствованию внутренних коммуникаций банка «Ак Барс»
Первое предложение – разработка «Кодекса корпоративного поведения».
Основные принципы деятельности коллектива, система ценностей работников банке «Ак Барс», порядок взаимоотношений руководителей со своими подчи­ненными, нормы поведения сотрудников должны быть определены в «Кодексе корпоративного поведения». Это даст возможность определить этические нормы и ценности в коллективе, сформулировать требования, предъявляемые к работникам, повысить чувство личной ответственности каждого за общие результаты труда.
Кодекс корпоративного поведения банка «Ак Барс», может содержать следующие разделы:
1. Введение
2. Общие принципы корпоративного поведения
2.1. Соблюдение сотрудниками компании законов и правил деловой этики и поведения
2.2. Этические стандарты поведения
2.3. Политика в отношении конфликта интересов
3. Система управления банком «Ак Барс»
4. Поведение на рабочем месте.
5. Политика раскрытия информации
6. Политика в отношении безопасности труда, охраны здоровья и защиты окружающей среды
7. Взаимоотношения с клиентами
Заключительные положения
В Приложении представлены выдержки из потенциального Кодекса корпоративного поведения банке «Ак Барс».
Второе предложение – коррекция стиля руководства. С помощью работников банке «Ак Барс» на нижних уровнях управления был выявлен факт авторитарного руководства.
Как известно, оно требует постоянного наблюдения, жесткого контроля, исполнения властных функций и в итоге оставляет руководителя наедине с ответственностью. Ведь это он выдавал предписания, предусматривающие все до мелочей. Он и ответственен за все неудачи. Такой подход заставляет работника потерять чувство ответственности за выполняемую работу, потерять интерес к работе, отсюда снижение производительности труда и расхолаживание работников.
Цель организации заключается в том, чтобы предоставить каждому работнику возможность участвовать в принятии решений, изменить свое положение из объекта в субъект производственных и управленческих процессов. Одно из основных требований нашего времени – переход к демократическому алгоритму управления. Это является одним из самых трудновыполнимых обязанностей и включает в себя: перед принятием решения стоит советоваться с подчиненными. Никто не оспаривает право руководителя принимать решения, но иногда квалифицированный сотрудник может дать хороший совет; не сосредотачивать всю ответственность на себе, нужно распределять ее между подчиненными; всегда нужно поощрять и давать дорогу инициативе работников; всегда нужно быть на высоте, повышая свою квалификацию; нужно научиться воспринимать правильно критику; нужно всегда контролировать свое настроение и поведение; быть сторонником разумной дисциплины; использовать постоянные виды стимулов (7).
Переход в данной организации к демократическому стилю управления будет одной из самых важных и сложных задач управленческого аппарата, но тем не менее он позитивным образом скажется на формирование организационной культуры.
Обязательным направлением также можно считать и рекомендовать изменение процесса контроля. Контроль должен включать текущее наблюдение за ходом работы и определением ее результатов. Иначе нельзя обеспечить качественное выполнение целей и задач, стоящих перед агентством.
Контроль при демократическом управлении не должен основываться на подозрительности. Он должен определяться предупредительностью, заботой и исходить из понимания того, что ошибки свойственны всем людям и что при разумно организованном контроле большинство людей способны добиться хороших результатов.
В этой связи, одна из самых интересных и благоприятных форм контроля – беседа. Во время беседы руководитель должен дать возможность подчиненному проверить, правильно ли он выполняет свою работу и нужно ли вносить в нее какие-нибудь коррективы. Во время беседы нужно устранить неопределенность, которая может быть источником напряжений и конфликтов.
В результате сотрудники впоследствии будут сами стремиться к контакту с руководителем, особенно если беседы и контакты протекают в виде взаимного уважения (7).
Необходимо учитывать, что контроль подчеркивает значимость выполняемых действий, а его отсутствие – малозначимость работы.
Таким образом, контроль входит в сферу потребностей работника, ведь контроль способствует признанию результатов труда и мотивирует стремление к качественной работе, он способствует удовлетворению потребности в том, чтобы тебя воспринимали как ответственного и значимого работника.
Также не стоит забывать, что эпизодический контроль приводит к тому, что кто-то расслабляется, а кто-то из работников будет мучиться вопросом, какой повод он дал для контроля. Контроль – это постоянный процесс, который реализуется в разных формах.
Ранее уже отмечалось, что одна из самых простых и распространенных форм контроля – беседа с подчиненными или группой сотрудников, работающих над общей или смежной проблемой. В ходе таких бесед обсуждается ход решения поставленных задач, рассматриваются новые задачи и возникающие проблемы. В такой беседе, конечно, допускаются критические замечания и требования. Иногда беседа может получить продолжение за рабочим столом сотрудника, с тем, чтобы вникнуть в детали.
Нужно четко запомнить, что неэффективно вмешиваться в работу подчиненного и вызывать его раздражение. В этом состоянии от него нельзя ожидать полноценной отдачи.
Организационную культуру банка «Ак Барс» можно отнести к праксиологическкому типу.
Праксиологическая культура – организационная культура, в которой определение целей, выбор направлений деятельности рассматривается как средство повышения экономической эффективности, увеличения прибыли.