Проблемы психодиагностики персонала организации

Оглавление

Введение
1. Теоретические основы психодиагностики в подборе персонала в современной организации
1.1. Кадровая психодиагностика: этапы и методологические основы теста
1.2. Использование методов психодиагностики в подборе персонала. Проблемы психодиагностики в организации
1.3. Проблемы психологического тестирования
2 Анализ системы подбора персонала и психодиагностики в «Crepe de Chine»
2.1 Общая характеристика ресторана китайской кухни «Crepe de Chine»
2.2. Анализ системы управления персоналом организации
2.2. Анализ проблем использования методов психодиагностики в подборе и наборе персонала
3. Разработка предложений по совершенствованию системы управления персоналом ресторана «Crepe de Chine»на основе методов психодиагностики
3.1 Основные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в организации
3.2. Рекомендации по совершенствованию методов подбора персонала на основе психодиагностики
3.3. Оптимизация процедур отюора персонала на основе методов психодиагностики
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2

Проблемы психодиагностики персонала организации

Во-первых, разработать систему введения в должность новых сотрудников. Многие исследования четко указывают, что, раздумывая, стоит ли оставаться, работник в наибольшей степени опирается на впечатления первых трех-четырех месяцев. Хорошо проведенное введение в должность сильно повлияет на принятие решения. Процесс введения в должность должен быть адекватным самой работе и качествам нового работника, то есть основываться на индивидуальном подходе. Однако есть методы, которые применяются в отношении любого работника, способствующие более быстрой адаптации на новом месте:
- основная информация о компании (включает в себя ключевые сведения о продукции и услугах, краткую историю, информацию о важнейших персоналиях, основных клиентах, географию деятельности, последние достижения, такие напримеркак крупные контракты, информация о структуре компании, миссии, системе ценностей, подробности о системе коммуникаций);
- основная информация о подразделении и собственно рабочем месте (подробное описание структуры подразделения, знакомство с коллегами, представление о том, какими должны быть конечные результаты подразделения в целом, его стандарты и ожидания);
- информация об условиях работы (включает данные о рабочем договоре, о рабочих часах, размере и оплате труда, расположение места работы и т.д.).
Предлагаем создать программу введения в должность. Она представлена в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Программа введения в должность сотрудника «Crepe de Chine»
Этап
Мероприятия
1
Встреча с менеджером по кадрам.
2
Знакомство с рестораном – предоставление кодекса и основной информации о ресторане.
3
Экскурсия по ресторану, знакомство с директором.
4
Знакомство с охраной труда в организации, получение фирменной одежды (при необходимости для некоторых категорий сотрудников).
5
Обед.
6
Знакомство с непосредственным начальником и коллегами.
7
Менеджер по работе с персоналом описывает порядок работы, предоставления отпусков, оплаты труда, порядок предоставления выходных и отгулов и так далее.
8
Краткое описание предстоящего обучения и работы.
Также предлагаем активно использовать такой метод как наставничество. При введении данного метода следует определить основные черты, которые необходимо учитывать при осуществлении наставничества.
Во-первых, необходимо получить информацию о том, желают ли сотрудники получать новые знания. Если мотивация к обучению отсутствует, то ничего не получится.
Во-вторых, необходимо определить какими знаниями обладают подчиненные, насколько они обучаемы, сколько информации они могут усвоить за один раз, какие способы обучения для них ближе.
В-третьих, процесс обучения должен проходить постепенно, знания должны образовывать систему.
В-четвертых, процесс обучения должен быть интересен для сотрудников «Crepe de Chine».
В-пятых, для каждого занятия необходимо иметь соответствующую подготовку, необходимые материалы и оборудование.
В-шестых, очень важно применение полученных знаний на практике. Для этого необходимо применять теоретические знания в процессе трудовой деятельности.
В-седьмых, необходимо контролировать процесс усвоения знаний и получения информации. Процесс повышения квалификация должен находиться в зависимости от процесса продвижения по службе или повышения заработной платы.
Отметим, что необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого ее члена является также процесс усвоения знания, существующего в данной организации: изучение системы ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов.
Среди основных задач управления обучением и повышением квалификации можно выделить:
- развитие персонала ресторана, обмен знаниями и ускорение их усвоения;
- выявление источников знаний для отдельных работников в зависимости от ролей, которые они выполняют в ресторане;
- поощрение персонала к индивидуальному профессиональному и личностному развитию, поддержка инициатив и рационализаторских предложений;
- развитие и поддержка процесса производства знания сотрудниками ресторана;
- преобразование теоретического знания в прикладное, с целью его эффективного использования на практике;
- обеспечение хранения и доступа к знаниям ресторана каждого из сотрудников.
При реализации системы адаптации сотрудников «Crepe de Chine» необходимо применять также технологии работы с кадрами организации. Отличительной особенностью технологий является то, что объектами действий при их реализации являются кадры, то есть люди. Основная цель технологий – предложение эффективных решений основных проблем в сфере трудовой деятельности. Их значение заключается в том, что трудовой процесс становится более рациональным, так как в него входят только те задачи и процессы, которые являются необходимыми для достижения целей.
Технологии адаптации и обучения в современном обществе должны быть обязательными для всех организаций. Важно отметить, что не должно существовать препятствий на пути обучения и профессиональной подготовки сотрудников банка. Таким образом, можно сделать вывод, что для повышения квалификации персонала необходимо создать систему введения в должность новых сотрудников предприятия, а также ввести такой метод обучения как наставничество.
Анализ показал, что наряду с сильными сторонами «Crepe de Chine», существуют также и слабые стороны, такие как отсутствие эффективной системы вознаграждений за конечные результаты труда. Исходя из выявленных проблем, разработаем мероприятия по совершенствованию мотивационного механизма в «Crepe de Chine».
Во-первых, предлагаем назначение дополнительной выплаты за выслугу лет в «Crepe de Chine». Предлагаем выплачивать премию в размере 2000 рублей тем сотрудникам, которые проработали в организации более 1 года. При этом повышение данной премии каждый год происходит также на 2000 рублей, после 5 лет работы – на 1000 рублей. Данная выплата способствует тому, что персонал будет стремиться работать в компании в течение долгого времени.
Во-вторых, предлагаем введение ежеквартальной премии для сотрудников ресторана. Ежеквартальная премия выплачивается сотрудникам за образцовое выполнение своих должностных обязанностей, в целях поощрения за достижение высоких производственных результатов в течение квартала. Ежеквартальная премия призвана стимулировать сотрудников на дальнейшее достижение высоких показателей в работе. Предлагаем при назначении ежеквартальной премии также учитывать коэффициент выполнения плана. Критериями служат: отсутствие жалоб со стороны клиентов, высокие показатели выполнения плана, отсутствие серьезных нарушений (таких как опоздание на работу, прогулы и т.д.).
Также разработаны дополнительные причины, влияющие на снижение суммы премии. Среди них можно указать основные причины:
- нарушение сотрудником правил поведения, установленных в ресторане – до 50%;
- нарушение требований информационной безопасности – 100%;
- нарушение требований по сохранению конфиденциальной информации – 100%;
- невыполнение / ненадлежащее выполнение собственных обязанностей, в том числе действующей функционально-технологической документации, распоряжений руководства и приказов директора организации – от 50% до 100%;
- обоснованные жалобы / претензии к сотруднику – до 50%.
В-третьих, предлагаем создать специальную премию – «Лучший сотрудник «Crepe de Chine». Для этого руководству компании необходимо разработать Положение о конкурсе и критерии званий «Лучший сотрудник». Конкурс «Лучший сотрудник» проводится с целью:
- выявления и поощрения лучших сотрудников;
- повышения заинтересованности в улучшении качества выполнения работы.
Рассмотрим данную систему более подробно. К участию в указанных конкурсах допускаются сотрудники, успешно прошедшие испытательный срок. Порядок проведения конкурса следующий. Определение «Лучшего сотрудника месяца» осуществляется самостоятельно менеджером по персоналу каждый месяц по таким критериям как: выполнение плана, отсутствие замечаний со стороны руководства и клиентов, отсутствие нарушений. Фамилии выбранных сотрудников заносятся ответственным сотрудником в папку «Лучший сотрудник» не позднее 20 числа каждого месяца. Ответственный сотрудник в срок до 25 числа производит систематизацию полученных данных, а также осуществляет проверку на наличие благодарностей и жалоб на выдвинутые кандидатуры. При наличии обоснованной жалобы данный кандидат исключается из списка претендентов. После утверждения список лучших сотрудников размещается на внутреннем сайте «Crepe de Chine».
Определение «Лучшего сотрудника квартала» осуществляется в два этапа:
- выбираются кандидаты из «Лучших сотрудников месяца» по итогам за квартал. К участию в конкурсе допускаются сотрудники, побеждавшие не менее 2-х раз в конкурсе «Лучший сотрудник месяца»;
- из выбранных кандидатов определяется «Лучший сотрудник квартала», исходя из следующих условий: отсутствие претензий; нареканий по администрированию и отчетности.
Сотруднику, получившему звание «Лучший сотрудник квартала», выплачивается премия в размере, который устанавливается руководителем «Crepe de Chine».
На участие в конкурсе «Лучший сотрудник года» могут претендовать сотрудники, являвшиеся победителями в конкурсе «Лучший сотрудник квартала». Среди кандидатов проводится конкурс, этапами которого являются:
- оценочное собеседование;
- анализ работы сотрудника в течение года (выполнение плана и результаты деятельности).
Конкурс проводится в три этапа:
- 1-й этап – определение «Лучшего сотрудника месяца»;
- 2-й этап – определение «Лучшего сотрудника квартала»;
- 3-й этап – определений «Лучшего сотрудника года».
1 этап: если сотрудник в течение месяца получил высокие баллы по всем показателям, он переходит на уровень выше. Если в деятельности сотрудника присутствует некоторое несоответствие данным показателям, то он остается на том же уровне, на котором был. Те сотрудники, у которых были нарушения по показателям, переходят на уровень ниже. По истечению месяца, тому сотруднику, который переходит на уровень выше, выплачивается премия в размере 20% от заработной платы.
2 этап: по результатам квартала, для тех сотрудников, у которых самые высокие результаты по всем показателям за квартал, назначается ежеквартальная премия (сумма назначается на усмотрение директора).
3 этап: проводится по окончании года. Сотруднику, который за данный период смог достичь самого высокого уровня по сравнению с другими сотрудниками, присуждается почетное звание «Лучший сотрудник «Crepe de Chine». В качестве поощрения за отличную работу может использоваться следующее: семейная путевка на отдых, либо денежное вознаграждение. Оплата труда данного сотрудника будет увеличена на 20% и он будет рассмотрен как кандидат на повышение должности и продвижение по службе.
Сотруднику, который за данный период также показал высокие результаты, в качестве поощрения за хорошую работу будет выдана премия (15-20% от фиксированной оплаты труда, при этом данная сумма может корректироваться директором). Сотрудники, которые также в течение года показывали хорошие результаты, могут быть награждены грамотами и ценными подарками от руководства. Данная система позволит руководству выявить наиболее перспективных работников; будет служить наглядным примером работы как организации в целом, так и структурных отделов; является стимулом для продуктивной деятельности сотрудников. С помощью данной системы вводятся как материальные стимулы (премии, награждения, увеличение заработной платы), так и нематериальные (почетное звание лучшего специалиста компании, вынесение благодарности от руководства, награждение грамотами, продвижение по карьерной лестнице).
Эффективность от внедрения разработанной системы мотивации и стимулирования труда заключается в повышении системы оплаты труда, а также в возможности продвижения по службе при условии, если у сотрудников наблюдаются высокие показатели результативности деятельности. Сравнительная характеристика существующей и разработанной системы стимулирования труда приведена в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Сравнительная характеристика существующей и предлагаемой систем стимулирования труда
Параметры
Существующая система мотивации
Разработанная система мотивации
Оклад сотрудников
+
+
Ежемесячная премия
+
+
Ежеквартальная премия
-
+
Премия за звание «Лучший сотрудник месяца»
-
+
Премия за звание «Лучший сотрудник квартала»
-
+
Премия за звание «Лучший сотрудник года»
-
+
Дополнительная оплата за выслугу лет
-
+
Таким образом, можно сделать вывод, что усовершенствованная система мотивации сотрудников «Crepe de Chine» позволяет задействовать более полный механизм мотивации, чем та система мотивации трудовой деятельности, которая существует на данный момент в ресторане.
Заключительным мероприятием будет совершенствование корпоративного кодекса «Crepe de Chine». Отметим, что для того, чтобы в ресторане была рациональная организация сотрудников и руководства компании, необходимо усовершенствовать корпоративный кодекс компании. Корпоративный кодекс представляет собой механизм регулирования корпоративных отношений и поведения. Самое оптимальное решение в данной ситуации – усовершенствовать корпоративный кодекс, добавив разделы, которые касаются кадровой политики компании, для того, чтобы сотрудники могли обратиться к нему при необходимости.
Корпоративный кодекс – это свод нравственных норм и правил поведения, предписываемых к исполнению и соблюдению сотрудниками организации. Структура этого документа может быть различной, но его главная цель состоит в объединении всех ресурсов компании ради достижения поставленных целей.
Основными задачами корпоративного кодекса являются:
- повышение эффективности управления (задает этические стандарты поведения, определяет нежелательные формы поведения, устанавливает критерии принятия решений сотрудниками в сложных этических ситуациях, определяет нормы взаимодействия между сотрудниками предприятия и представителями внешнего окружения);
- усиление корпоративной идентичности (транслирует ценности предприятия на уровень исполнителей, ориентирует сотрудников на единые корпоративный цели, обеспечивает условия для адаптации сотрудников к деятельности предприятия);
- повышение репутации «Crepe de Chine» (регламентирует ценности и правила поведения предприятия в отношении ключевых групп – сотрудников, поставщиков, клиентов).
Для «Crepe de Chine» корпоративный кодекс является инструментом развития корпоративной культуры, который четко обозначит цели и ценности ресторана; инструментом управления, регулирующим поведение сотрудников в рабочее время; важным документом, являющимся неотъемлемой частью документации предприятия.
Необходимо отметить, что за рубежом имеется очень много рекомендаций, касающихся человеческих отношений и этических кодексов. При этом менеджеры относятся к ним очень уважительно, неоднократно на практике убеждаясь в эффективности применения корпоративного кодекса для решения экономических и социальных проблем организации. Важную роль здесь играет тот факт, что под воздействием корпоративного кодекса деятельность работников организуется не столько на основе приказов или указаний, сколько за счет внутренней согласованности ориентиров и стремлений сотрудников.
Для совершенствования корпоративного кодекса «Crepe de Chine» предполагается решение следующих задач.
Во-первых, ответственность за совершенствование корпоративного кодекса возлагается на менеджера по управлению персоналом, а к его созданию привлекаются руководители структурных отделов и руководство ресторана. Когда проект нового кодекса будет готов, он выносится на всеобщее обсуждение и к его доработке привлекаются сотрудники и клиенты, которые в определенный срок могут внести свои предложения. По результатам доработки корпоративного кодекса будет проведен конкурс с призами для сотрудников, которые внесли особо ценные дополнения. Это позволит воспринимать кодекс как «свой», а не как «навязанный сверху».
Во-вторых, в корпоративном кодексе необходимо четко сформулировать внутренние задачи, которые предполагается решить с помощью корпоративного кодекса в сфере управления качеством услуг, и мнение руководства компании по ключевым вопросам деятельности компании и сотрудников. В нем должны быть отражены реальные, а не декларативные стандарты; необходимо сделать его как можно короче и написать понятным для сотрудников языком, сделать его остроумным, афористичным, местами – забавным: такие кодексы запоминаются, и главное – соблюдаются лучше абсолютно серьезных. При этом необходимо отклонить необязательное, избегать демагогии, прописных истин и бюрократических оборотов, не списывать дословно с чужого кодекса, и не допускать заимствования элементов, не имеющих отношения к бизнесу «Crepe de Chine».
В-третьих, необходимо использовать изложенные в кодексе ценности и стандарты в повседневной работе, в управлении на всех уровнях. Только это делает кодекс действующим и эффективным, ведь если он идет вразрез с действиями руководителей, мотивационной политикой, принимаемыми решениями, требованиями к текущей работе, он в лучшем случае будет забыт, в худшем – станет предметом насмешек, усиливающим нелояльность сотрудников.
В-четвертых, корпоративный кодекс должен активно использоваться на этапе привлечения новых работников. Документ должен выдаваться сотрудникам для ознакомления.
Также были разработаны основные пункты, которые можно будет дополнительно включить в корпоративный кодекс:
- основные задачи при повышении качества услуг;
- направления развития кадровой политики «Crepe de Chine»;
- условия работы, в том числе часы работы, отпуск, условия оплаты, дополнительные выплаты, оплата больничных листов, правила поведения, форма или стиль одежды, порядок информирования, вопросы охраны здоровья и безопасности и так далее.
Таким образом, можно сделать вывод, что для рациональной организации труда в «Crepe de Chine» также необходимо усовершенствовать корпоративный кодекс. Для компании корпоративный кодекс является инструментом развития корпоративной культуры, который четко обозначит цели и ценности компании; инструментом управления, регулирующим поведение сотрудников и руководства; важным документом, являющимся неотъемлемой частью документации ресторана. Перейдем теперь к обоснованию эффективности предложенных мероприятий.
3.2. Рекомендации по совершенствованию методов подбора персонала на основе психодиагностики
Каждый руководитель знает, что фирма - это живой организм, который все время требует подпитки и обновления. Учитывая еще и специфику российского бизнеса, несформированность рынка труда, нестабильное экономическое положение, текучесть кадров достаточно большая и проблема подбора новых сотрудников возникает постоянно. Проблема кадров есть в каждой компании, независимо от того, сколько времени она существует. В нашей фирме по разному подходит к решению этой проблемы.
Но отбор работников нельзя осуществлять, лишь ориентируясь на какой-то один признак или решение какой-то одной проблемы. Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода.
Работнику ООО «Crepe de Chine», ответственному за набор кадров необходимо:
- узнать о том, что представляет из себя должность, которая должна быть заполнена;
- определить личностные и деловые качества, необходимые для эффективного выполнения данной работы;
- найти возможные источники и методы привлечения подходящих кандидатов
- определить, какие методы позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности;
- обеспечить введение нового работника в должность и в организацию (адаптация работника).
Выполнение перечисленных задач должно повысить эффективность деятельности не только кадровой службы, но и всей организации, увеличив её прибыльность и рентабельность. Непосредственная зависимость между уровнем адаптации персонала и одним из показателей эффективности деятельности кадровой службы предприятия (текучесть кадров) будет обоснована в четвертом разделе работы.
Центральным пунктом планируемого комплексного подхода является анализ работы, который позволяет получить:
- должностные инструкции;
- определение требований к должности.