Система управления персоналом ООО «Континент»

Содержание

Введение
1. Теоретико-методические основы управления персоналом
1.1. Сущность системы управления персоналом
1.2. Особенности системы управления персоналом как инновации
2. Анализ системы управления персоналом на предприятии ООО «КОНТИНЕНТ»
2.1. Краткая характеристика предприятия
2.2. Анализ кадровой политики организации
2.3. Анализ эффективности использования трудового потенциала ООО «КОНТИНЕНТ»
3. Разработка мероприятий по внедрению инноваций в систему управления персоналом ООО «КОНТИНЕНТ»
3.1. Разработка мотивационного механизма, ориентированного на рынок
Заключение
Список литературы
Приложения
Приложение А - АНКЕТА

на выбор автора

Изли-шек, мин.
Недос-таток, мин.
фактический
нормативный
мин.
%
мин.
%
Подготовительно - заключительная работа
ПЗ
45
7,5
40
6,7
5
Оперативная работа
ОП
425
70,8
435
72,5
10
Обслуживание рабочего места
ОБ
20
3,3
10
1,7
10
Отдых и личные надобности
ОТЛ
60
10,0
60
10,0
10
Нормированные перерывы по орг-тех. причинам
ПТ
20
3,3
30
5,0
10
Потери по орг-тех. причинам
ПНТ
20
3,3
15
2,5
5
Потери из-за нарушений трудовой дисциплины
ПНД
10
1,7
10
1,7
ИТОГО:
Тсм
600
100,0
600
100
30
20
Таким образом, выявлен излишек времени 30 минут, в частности на подготовительно-заключительную работу, обслуживание рабочего места, отдых и личные надобности и потери по организационным причинам.
Директор магазина осуществляет общее управление магазином, отвечает за формирование кадровой политики. Менеджер по закупкам формирует ассортимент на основе анализа продаж в магазине. Бухгалтер отвечает за финансовую сторону деятельности магазина.
Стиль управления в магазине - ближе к демократичному (во многом именно он обусловливает благоприятный моральный климат в коллективе). Организационная культура может быть названа «семейной» - сотрудники общаются не только на работе, но и в свободное время.
Корпоративная культура ООО «КОНТИНЕНТ» тесно связана со стратегией развития и целями компании. Поэтому сотрудники компании – это люди, заинтересованные в новых достижениях и связывающие собственный успех с успехом компании.
В управлении человеческими ресурсами ООО «КОНТИНЕНТ» придерживается следующих принципов:
1. Отбор персонала производится на основе знаний, опыта, потенциала и черт характера без дискриминации по возрасту, полу, национальной принадлежности, вероисповедания, семейному статусу, политическим убеждениям.
2. Вознаграждение за осуществление должностных обязанностей выплачивается всем сотрудникам согласно утвержденному окладу.
3. Качественная работа, творческий подход, проявление инициативы, выполнение дополнительных работ, не входящих в прямой круг обязанностей, оцениваются дополнительно и стимулируются премиальными выплатами, определенными для каждой категории сотрудников.
4. Размер заработной платы и премиальных выплат регулярно пересматривается с целью поддержания конкурентоспособности на рынке труда.
5. В дополнение к заработной плате сотрудникам предоставляется определенное количество льгот и компенсаций, зависящее от уровня специалиста и продолжительности его работы в компании.
6. Сотрудникам гарантирована возможность обсуждения с администрацией компании любого вопроса или проблемы, беспокоящей сотрудника. Решения по любой проблеме, которая может возникнуть в ходе работы сотрудника, принимаются максимально быстро и справедливо.
7. Сотрудникам гарантируется уважительное, корректное и внимательное отношение со стороны администрации.
9. Все сотрудники своевременно и открыто информируются обо всех достижениях и изменениях, происходящих в компании.
2.3. Анализ эффективности использования трудового потенциала ООО «КОНТИНЕНТ»
Реализация товаров в торговом предприятии связаны не только с использованием значительного объёма материальных и финансовых ресурсов, но и с серьёзными затратами живого труда, который является важнейшим составным элементом экономического потенциала любого предприятия. Основная задача анализа использования труда на предприятии состоит в том, чтобы выявить все факторы, препятствующие росту производительности труда, приводящие к потерям рабочего времени и снижающие заработную плату персонала.
В процессе анализа трудовых ресурсов изучается:
обеспечение рабочих мест персоналом в требуемом квалификационном составе;
использование трудовых ресурсов (рабочего времени);
эффективность использования трудовых ресурсов (изменение выработки продукции на одного работника);
эффективность использования средств на оплату труда.
Система взаимосвязанных показателей по труду и заработной плате в торговом предприятии включает следующие параметры:
численность работников (соответственно в базисный и отчётный период) – количество человек;
производительность труда или выработка (соответственно в базисный и отчётный период), показывающая объём товарооборота (РТО), который приходится на 1 среднесписочного работника:
(1)
средняя заработная плата 1 работника:
.
(2)
уровень расходов на оплату труда работников в процентах к товарообороту (У), характеризующий отношение величины расходов на оплату труда (Р) к общему объёму товарооборота и показывающий размер расходов по зарплате в расчете на 1 руб. оборота:
.
(3)
С помощью метода разниц выявим влияние трудовых факторов на объём товарооборота ООО «КОНТИНЕНТ». Данные для расчёта представлены в таблице 2.6.
Таблица 2.6
Данные для расчёта влияния трудовых факторов на объём товарооборота ООО «КОНТИНЕНТ»
Показатели
2008 г.
2009 г.
1. Товарооборот, тыс. руб.
6241,56
8127,15
2. Численность работников, чел
7
8
3. Среднегодовой оборот на одного работника, тыс. руб.
891,65
1015,89
Изменение розничного товарооборота за счет изменения численности работников определяется по формуле:
На анализируемом предприятии изменение розничного товарооборота за счет изменения численности работников составило:
Изменение розничного товарооборота предприятия за счет изменения среднего оборота на одного работника определяется по формуле:
За анализируемый период изменение РТО за счет изменения оборота на одного работника составило:
Общее изменение товарооборота равно:
За счёт увеличения численности работников на 1 человека, розничный товарооборот вырос на 891,65 тыс. руб., а за счёт увеличения среднего оборота на одного работника товарооборот вырос на 993,94 тыс. руб. Совокупность этих факторов дала общий прирост товарооборота на 1885,59 тыс. руб.
Дадим оценку соотношению динамики основных показателей по труду и заработной плате торгового предприятия и произведём факторный анализ степени влияния на величину расходов по оплате труда, изменения объёма товарооборота, средней зарплаты 1 работника и производительности труда. Показатели по труду собраны в таблице 2.7.
Таблица 2.7
Показатели по труду и заработной плате ООО «КОНТИНЕНТ»
Показатели
2008 г.
2009 г.
Отклонения (+ -)
Индексы
(в %)
Товарооборот в действующих ценах, тыс. руб.
6241,56
8127,15
1885,59
130,21
Расходы на оплату труда, тыс. руб.
1176,02
1506,4
330,38
128,09
Уровень расходов на оплату труда в % к товарообороту
18,84
18,54
-0,31
98,37
Численность работников, чел - всего
7
8
1
114,29
Средняя зарплата 1 работника, тыс. руб. в год.
168,00
188,3
20,30
112,08
Производительность труда 1 среднесписочного работника, тыс. руб.
891,65
1015,89
124,24
113,93
Уровень расходов по заработной плате показывает, сколько копеек зарплаты приходится на 1 руб. товарооборота, и чем меньше эта величина, тем эффективнее расходуются средства по зарплате. В предприятии уровень зарплаты понизился на 0,31%, то есть можно говорить о повышении эффективности использования средств по зарплате, которое связано со сложившимся соотношением динамики показателей товарооборота и расходов на зарплату.
Превышение темпов роста товарооборота (130,21%) над темпами роста расходов на оплату труда (128,09%) явилось причиной понижения уровня по расходам на зарплату до 18,54% (т.е. на 0,31%) и сложившегося на предприятии абсолютного перерасхода средств по зарплате на 330,38тыс.руб. и относительной экономии на 24,38 тыс.руб. соответственно.

Рассчитаем степень влияния изменения численности работников и их средней заработной платы на увеличение общих расходов по зарплате предприятия на 330,38 тыс. руб. в отчётном году по сравнению с базисным.
Определяем степень влияния увеличения численности работников на увеличение расходов по оплате труда:

Определяем степень влияния повышения средней заработной платы 1 работника на общие расходы по оплате труда:
В предприятии расходы на оплату труда повысились на 330,38 тыс. руб., в том числе в связи с увеличением числа работников – на 168,00 тыс. руб., а увеличение средней заработной платы привело к повышению расходов на 162,38 тыс. руб.
Экономически правильным является такое соотношение показателей, когда индекс расходов на оплату труда (Ир) растёт медленнее товарооборота (Ит), но быстрее индекса численности (Ич). В этом случае, рост товарооборота сопровождается ростом выработки на 1 работника при одновременном увеличении средней заработной платы. В результате индекс выработки среднесписочного работника (Ив), что ведёт к снижению уровня расходов по оплате труда в процентах к товарообороту (У).
Ич<Ир<Ит ; Ив>Из
В нашем случае: 1,14<1,28<1.30; 1,14>1,12 что свидетельствует о правильном соотношении данных показателей. Темп роста заработной платы работников ниже темпа роста выработки.
На основе метода цепных подстановок рассчитаем степень влияния на динамику расходов по оплате труда всех трёх факторов:
На предприятии торговли расходы на оплату труда повысились в отчётном году по сравнению с базисным на 330,38 тыс. руб. (1506,40 тыс. руб.–1176,02 тыс. руб.), в том числе за счёт повышения товарооборота эти расходы повысились на 355,28 тыс. руб. (1531,3 тыс. руб.–1176,02 тыс. руб.), за счёт повышения выработки расходы по оплате труда снизились на 209,9 тыс. руб. (1506,40 тыс. руб.–1716,3 тыс. руб.), а в связи с увеличением средней заработной платы общая сумма расходов на оплату труда возросла на 185 тыс. руб. (1716,3 тыс. руб. – 1531,3 тыс. руб.) В итоге получаем совместную степень влияния факторов: 355,28-209,9+185=330,38 тыс. руб.
Произведём анализ динамики показателей по труду и полученные данные занесём в таблицу 2.8.
Таблица 2.8
Анализ динамики производительности труда и средней заработной платы по предприятию ООО «КОНТИНЕНТ»
Показатели
2008 г.
2009 г.
Отклонения
(+/–)
Индексы
(в %)
Товарооборот в действующих ценах, тыс. руб.
6241,56
8127,15
1885,59
130,21
Товарооборот в сопоставимых ценах, тыс. руб.
6241,56
6613,56
372,00
105,96
Расходы на оплату труда, тыс. руб.
1176,02
1506,4
330,38
128,09
Численность работников, чел - всего
7
8
1
114,29
В т.ч. торговая группа, чел
4
4
100,00
Производительность труда 1 среднесписочного работника, тыс. руб.
891,65
1015,89
124,24
113,93
Производительность труда 1 среднесписочного работника в сопоставимых ценах, тыс. руб.
891,65
826,69
-64,96
92,72
Производительность труда 1 работника торговой группы, тыс. руб.
1560,39
2031,79
471,40
130,21
Средняя зарплата 1 работника, тыс. руб.
168
188,3
20,3
112,08
Коэффициенты соотношения индексов производительности труда и средней зарплаты
- в действующих ценах
-в сопоставимых ценах.
-
-
-
-
-
-
1,02
0,83
Товарооборот в текущих ценах повысился на 30,21% при увеличении общих расходов на оплату труда на 28,09% и численности работников на 14,29%. При таком соотношении выработка по темпам роста (13,93%) превышает среднюю зарплату (12,08%). Анализ динамики по труду в сопоставимых ценах свидетельствует о росте объёма товарооборота на 5,96% и снижении производительности труда на 7,28%, а коэффициент соотношения индексов выработки и средней зарплаты в действующих и сопоставимых ценах равен 1,02 и 0,83 соответственно.
Произведём факторный анализ степени влияния изменения объёма товарооборота, числа работников и ценового фактора на динамику производительности труда по предприятию:
тыс. руб.
тыс. руб.
6613,56/8=826,69 тыс. руб.
тыс. руб.
В предприятии торговли прирост выработки в текущих ценах составил 1015,89-891,65=124,24 тыс. руб., в том числе за счёт роста числа работников на 1 человека производительность труда снизилась на 111,46 тыс. руб. (780,2-891,65 тыс. руб.); в связи с увеличением интенсивности труда выработка увеличилась на 46,5 тыс. руб. (826,69-780,2 тыс. руб.), а в результате инфляции и влияния ценового фактора выработка возросла на 189,2 тыс. руб. (1015,89-826,69). В итоге получаем общее влияние факторов: 46,5-111,46+189,2= 124,24 тыс. руб.
Критерием оценки эффективности использования трудовых ресурсов является рост трудовых доходов работников, с одной стороны, и рост прибыльности их труда для предприятия, с другой. Доходность труда в торговле имеет важное социальное значение, так как продажа товаров должна не только приносить прибыль, но и способствовать повышению качества услуг, оказываемых в торговле. Оценка прибыльности труда работников может быть выражена коэффициентом
,
(4)
где ЧП – это прирост чистой прибыли на одного работника, тыс. руб.;
– прирост фонда потребления на одного работника, тыс. руб.
В нашем случае коэффициент прибыльности труда составляет:
КПТ =(2296,61/8-1370,71/7)/20,3=4,5.
Это означает, что чистая прибыль на одного работника возрастает в четыре с половиной раза быстрее, чем средняя заработная плата, и свидетельствует о высокой эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.
Обобщая все выше сказанное, необходимо отметить, что о показателем деятельности торгового предприятия является товарооборот. Динамика розничного товарооборота магазина за анализируемый период положительна: за 2006-2009 гг. он вырос на 33,24%. Цепной темп прироста товарооборота в 2008 г. составил 4,75%, а в 2009 г. – 27,19%. Далее был проведен анализ системы управления персоналом, для чего была изучена кадровая политика предприятия, произведен анализ кадрового состава. По результатам анализа были сделаны следующие выводы:
в магазине высокий уровень текучести;
наибольшее количество сотрудников приходится на обслуживающий персонал, осуществляющий непосредственную работу с клиентами;
87,5% персонала компании имеют высшее образование, 12,5% - среднее специальное или незаконченное высшее;
75% сотрудников моложе 30 лет, 25% - в возрасте от 30 до 40 лет.
Далее были изучены основные принципы в управлении человеческими ресурсами, которых придерживается ООО «КОНТИНЕНТ», проведен анализ эффективности использования трудового потенциала предприятия.
Эффективность использования трудовых ресурсов предприятия оценивается показателями средней заработной платы на одного работника и товарооборотом на одного работника. Анализ этих показателей выявил, что темп прироста средней заработной платы за 2008-2009 гг. (12,08%) не опережает темпы прироста производительности труда (13,93%). Это означает, что эффективность использования трудовых ресурсов предприятия за анализируемый период повысилась.
Однако было выявлено, что на данном предприятии система управления персоналом организована не эффективно и не способствует динамичному развитию предприятия, что обусловило необходимость разработки мероприятий по ее совершенствованию.
3. Разработка мероприятий по внедрению инноваций в систему управления персоналом ООО «КОНТИНЕНТ»
3.1. Разработка мотивационного механизма, ориентированного на рынок
Мотивация персонала очень серьезный вопрос для такого предприятия как ООО «КОНТИНЕНТ», поэтому целесообразно принять в штат менеджера по мотивации персонала. Менеджер по мотивации возьмет на себя все задачи, связанные со стимулированием персонала, а именно:
мониторинг рынка труда с целью установления среднего уровня заработной платы по каждой специальности;
оценка удовлетворенности сотрудников от работы в компании (оценка их лояльности);
разработка программ нематериального стимулирования (организация разного рода мероприятий, путевки, подарки и др.);
работа с сотрудниками в процессе адаптации и при возможном увольнении;
разработка рекомендаций по оплате труда.
Инновационность данного направления проявляется в том, что на сегодняшний день должность «менеджер» по мотивации проявляется лишь в наиболее прогрессивных и инновационных российских предприятиях. На текущий же момент мотивацией персонала в компании ООО «КОНТИНЕНТ» никто не занимается.
Кроме того, менеджер по мотивации сможет проводить регулярные опросы сотрудников ООО «КОНТИНЕНТ», выявляя глубинные причины поведения персонала. Анкета, которую на первом этапе своей деятельности может использовать менеджер по мотивации, представлена в Приложении 1.
Дадим рекомендации по формированию мотивационного механизма для продавцов ООО «КОНТИНЕНТ». Необходимо понимать, что именно от мастерства продавцов во многом зависит успех компании, т.к. именно они взаимодействуют с клиентами компании. Поэтому чем эффективнее будет команда продавцов, тем эффективнее будет сама компания.
Сложность применения системы мотивации по отношению к продавцам состоит в том, что внедрять систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, – затея практически бесполезная. В чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о персонале, работающем с клиентами, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Ниже представлен перечень факторов компании ООО «КОНТИНЕНТ»: стратегия продаж компании; система продаж, особенности управления продажами; особенности бизнес-процессов в компании; организационная культура.
Первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела. Для примера приведем рекомендуемую схему оплаты труда специалистов, работающих в ООО «КОНТИНЕНТ», но выполняющих различные функции:
Главный продавец: оклад + премия за перевыполнение плана в размере 2% от чистой прибыли за месяц + премия за компетентность (квалификацию).
Продавец-кассир: оклад + 2% от объема чистой прибыли свыше плана.
Очевидно, что продавец-кассир обладает меньшим опытом и квалификацией, чем главный продавец. При этом главный продавец всегда может оказать помощь в решении сложных и спорных вопросов.
Как видно, для главных продавцов предусмотрена премия за компетентность, которая определяется 2 раза в год по результатам аттестации. Такая частота проведения аттестации обусловлено быстрой динамикой рынка и необходимостью постоянного отслеживания новинок и новых технологий.
Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.
Рассмотрим способ группировки персонала в ходе аттестации. Участники оценки, в качестве которых будет выступать директор и менеджер по мотивации, обсуждают уровень выполнения должностных обязанностей, результаты работы, факты, зафиксированные в кадровой справке, соответствие работника занимаемой должности по стажу и образованию на основе требований должностной инструкции. По результатам оценки могут быть выставлены различные баллы и формируются пять групп работников, представленные в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Рекомендуемая группировка торгового персонала ООО «КОНТИНЕНТ» по итогам экспертной оценки эффективности труда в 2009 году
Группы,
баллы
Показатель
в % от работников,
прошедших
оценку
Выводы
А(98-105)
исключительно
высокий
- постоянно добиваются высоких результатов; достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв
Б(77-97)
отличный
- достойны увеличения оклада; выдвижению в резерв; зачисление в перспективный резерв
В(56-76)
хороший
- достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв, составляется план проф.развития, ротация
Г(35-55)
удовлетворительный
- результаты ниже требований, составляется план повышения квалификации, профподготовки
Д(<35)
неудовлетворительный
- подлежат дополнительному обучению, переподготовке
Хорошим показателем является, когда более 90% персонала имеют хороший и выше результат оценки эффективности труда.
Также на менеджера по мотивации будет возложена функция управления карьерой наиболее перспективных сотрудников компании. Определять планирование карьеры работника в компании необходимо как непрерывный процесс взаимодействия работника и компании, заключающийся в разработке и коррекции плана карьеры работника в компании и направленный на достижение целей его карьеры, а со стороны компании – на максимальное использование потенциала работника на повышение эффективности его деятельности и компании в целом. Определение плана карьеры работника можно рассматривать как внутриорганизационный документ установленной формы, в котором фиксируется последовательность планируемых к занятию работником должностей, а также мероприятий, направленных на развитие его профессиональных, деловых и личностных качеств, необходимых для занятия данных должностей.