Принципы, анализ и ресурсы стратегического планирования

Содержание

Введение
1.Концепция стратегического планирования
1.1.Понятие и характеристики стратегии организации.
1.2. Этапы развития корпоративного планирования
2.Методы стратегического анализа
3.Анализ конкурентного анализа ООО «Панацея» как этап стратегического планирования
Заключение
Список использованной литературы

Принципы, анализ и ресурсы стратегического планирования

8.Школа культуры: формирование стратегии как коллективный процесс. Принципы формирования стратегии определяются культурой организации, следовательно, стратегический процесс является коллективным.
9.Школа внешней среды: формирование стратегии как реактивный процесс. Инициируется не изнутри организации, а под влиянием внешних обстоятельств.
Последняя школа вбирает в себя все предыдущие подходы.
10.Школа конфигурации: формирование стратегии как процесс трансформации. Разработка стратегии предполагает анализ перехода организации через различные стадии ее жизненного цикла, из одного состояния в другое1.
1.2. Этапы развития корпоративного планирования
Можно выделить четыре этапа в развитии корпоративного планирования:
-бюджетирование;
-долгосрочное планирование;
-стратегическое планирование;
-стратегический менеджмент.
В период формирования крупных корпораций, до Второй Мировой войны, специальных служб планирования в компаниях не существовало.
Высшее руководство корпораций регулярно обсуждало и намечало планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет - бюджетов - по статьям расходов на разные цели. Бюджеты составлялись:
1)по каждому функциональному направлению: производство, научные исследования и опытно-конструкторские работы (НИОКР), маркетинг, капитальное строительство;
2)по отдельным структурным единицам: отделениям, заводам.
Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности.
Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, то есть организация в данном случае рассматривается как закрытая система. При использовании бюджетирования заботой менеджеров является текущая прибыль и структура затрат. Такие приоритеты создают угрозу долгосрочному развитию компании.
Долгосрочное планирование явилось реакцией организаций на их быстрый рост, размеры и сложность. В 50-е гг. XX в. совокупность этих факторов достигла такого уровня, что было уже невозможно полагаться на составление бюджета как на систему подготовки фирмы к ее будущим конкурентным проблемам и потребностям в средствах. Ответом стало долгосрочное планирование, которое быстро доказало свою полезность и было принято большинством крупных и средних фирм.
Стратегическое планирование возникло в 60-х гг. прошлого столетия. Стимулами к его появлению были насыщение рынка и замедление роста многих фирм. И хотя причины этих процессов понимались слабо, стало ясно, что планировать будущее фирмы на основе экстраполяции прошлых тенденций стало опасно.
Однако первые результаты применения стратегического планирования оказались разочаровывающими. Новые стратегии не приносили немедленных результатов, а затраты на них оказывались больше, чем ожидалось. Стратегическое планирование, как правило, навязанное фирме руководителем-энтузиастом, не находило достаточного понимания со стороны привлеченных к нему управляющих и воспринималось как еще одно упражнение по заполнению формуляров единственно в интересах корпоративной штаб- квартиры. Стратегическому планированию оказывалось сопротивление со стороны задетых им управляющих. Когда энтузиазм высшего руководства иссякал, саботаж часто достигал такого уровня, что приводил к возврату к прежней системе.
Из-за этих трудностей признание стратегического планирования, в отличие от долгосрочного планирования, происходило медленно. Не менее чем через 10 лет после своего появления стратегическое планирование начало привлекать широкое внимание и применяться фирмами.
Между стратегическим и долгосрочным планированием существует ряд принципиальных отличий. Главное различие состоит в трактовке будущего. В системе стратегического планирования отсутствует предположение, что будущее должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Стратегическое планирование является более сложным и требующим больше времени процессом, чем долгосрочное планирование. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ как внутренних способностей организации, так и внешних конкурентных сил, а также поиск способов использования внешних возможностей с учетом специфики организации. То есть цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.
В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей, разрабатываемые для каждого из подразделений фирмы. Затем программы и бюджеты используются этими подразделениями.
В системе стратегического планирования экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии. Следующий шаг состоит в постановке двух групп задач: краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение, и стратегических. Текущие программы и бюджеты ориентируют подразделения фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности. А это плохо вписывается в систему исполнения текущих операций и требует отдельной системы исполнения, построенной на управлении проектами. Стратегическая система исполнения требует отдельной особой системы контроля - стратегический контроль.
Стратегическое планирование - повторяющийся процесс определения целей развития предприятия, разработки стратегий по достижению поставленных целей и распределения необходимых для этого ресурсов. Формальным результатом процесса стратегического планирования является стратегический план2.
2.Методы стратегического анализа
2.1. Общий анализ внешней среды организации
После определения миссии и целей руководство организации должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования.
Внутренняя среда организации содержит в себе потенциал, дающий ей возможность нормально функционировать. Внешняя среда является источником ресурсов, необходимых для поддержания внутреннего потенциала организации. Таким образом, организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой. Но ресурсы внешней среды ограничены, и существует множество других организаций, на них претендующих, поэтому задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал (конкурентоспособность) на уровне, необходимом для достижения ее целей и получения преимуществ в конкурентной борьбе.
Анализ внешней среды - это процесс, с помощью которого осуществляется наблюдение за факторами внешней среды с це-лью определения угроз и возможностей для организации.
Характеристики внешней среды организации:
1.Взаимосвязанность факторов внешней среды.
2.Сложность внешней среды.
3.Подвижность среды.
4.Неопределенность внешней среды.
Для облегчения выявления и учета влияния на организацию окружающей среды все внешние факторы делятся на две группы: среда прямого воздействия и среда косвенного воздействия.
К среде прямого воздействия (микросреда, микроокружение) относятся компоненты внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии и может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, то есть активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появляющихся угроз.
Основные компоненты среды прямого воздействия:
1.Потребители.
2.Поставщики.
3.Конкуренты.
4.Факторы правового регулирования.
Среда косвенного воздействия (макросреда, макроокружение) объединяет факторы внешней среды, которые не оказывают прямого немедленного воздействия на непосредственную текущую деятельность организации, но тем не менее сказывающиеся на ней.
1.Экономические факторы.
2.Политические факторы.
3.Технологические факторы.
4.Социокультурные факторы.
5.Факторы международного окружения.
Требования и условия проведения анализа внешней среды организации:
1.Все перечисленные группы факторов среды косвенного воздействия являются взаимозависимыми, поэтому их изучение и анализ должны проводиться системно (а не по отдельности), то есть с определением степени влияния изменений одних факторов на другие и возможных последствий оказываемого влияния.
2.Степень воздействия факторов различна на различные организации. Это зависит от размеров, юридического статуса, отрасли, в которой функционирует организация, территориального расположения.
3.Наличие специальной системы мониторинга (отслеживания) факторов внешней среды.
4.Специальная обработка информации о состоянии внешней среды: определение основных тенденций и составление прогнозов изменений факторов для учета характера и степени их влияния на деятельность организации3.
2.2. Элементы и направления анализа внутренней среды организации
Внутренняя среда организации имеет несколько срезов, каждый из которых представляет собой набор ключевых процессов и элементов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации.
К факторам (элементам) внутренней среды организации относятся следующие:
1.Цели.
2.Структура организации.
3.Задачи.
4.Технологии.
5.Персонал.
6.Процессы.
7.Культура организации.
Анализ внутренней среды направлен на оценку потенциала организации и осуществляется по нескольким направлениям:
1.Кадровые способности.